<魔鬼成本——企業(yè)順利過冬的成本策略>消化成本，改進(jìn)工藝流程（1）原材料價(jià)格持續(xù)上漲，造成企業(yè)固定成本絕對(duì)上升；市場(chǎng)萎縮，產(chǎn)品價(jià)格下跌，同樣也使企業(yè)成本相對(duì)上升。企業(yè)應(yīng)對(duì)的策略是：反向深耕、勤練內(nèi)功、抓好技術(shù)改造、改進(jìn)工藝、操縱生產(chǎn)成本；眼睛盯住市場(chǎng)，工夫下在現(xiàn)場(chǎng)，把外部成本壓力傳遞到生產(chǎn)內(nèi)部，化為推動(dòng)工藝技術(shù)進(jìn)步的動(dòng)力，通過改進(jìn)工藝流程，優(yōu)化工作程序，將各種損耗和消耗降到最低。海綿一樣的工藝線在全球危機(jī)的大背景下，企業(yè)硬實(shí)力普遍受挫，企業(yè)能否抬起頭來挺過難關(guān)，取決于企業(yè)是否具備軟實(shí)力素養(yǎng)。按照企業(yè)以后生存治理思想，假如企業(yè)被硬實(shí)力困擾，舉步維艱，講明企業(yè)正處于求生存的差不多時(shí)期，那個(gè)時(shí)候企業(yè)要緊靠創(chuàng)新、挖潛、改進(jìn)、變革等構(gòu)成軟實(shí)力的內(nèi)在行動(dòng)維持生計(jì)。盡管這些內(nèi)在行動(dòng)是慘淡的外部環(huán)境逼出來的，只要企業(yè)把握得好，不但能渡過差不多生存關(guān)，同時(shí)也在慢慢生成企業(yè)的核心生存力，為企業(yè)以后生存做預(yù)備。"福兮禍所伏，禍兮福所倚"，客觀地講，原料價(jià)格的波動(dòng)也能起到一種調(diào)節(jié)企業(yè)進(jìn)展的作用，會(huì)逼迫企業(yè)進(jìn)行改造和調(diào)整。當(dāng)原料價(jià)格適中或下落時(shí)，企業(yè)會(huì)目光向外，市場(chǎng)擴(kuò)張成為焦點(diǎn)；當(dāng)原料價(jià)格上漲時(shí)，企業(yè)目光向內(nèi)，內(nèi)部挖掘就成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，把原料波動(dòng)比喻成一杯苦藥，企業(yè)不得不喝，但喝后可能會(huì)發(fā)覺，由于藥力的作用，企業(yè)的"病"好了，自身素養(yǎng)提高了。關(guān)于生產(chǎn)制造企業(yè)來講，工藝線就像一條綿延不息的河流，將企業(yè)內(nèi)部每個(gè)工作環(huán)節(jié)、每個(gè)工作細(xì)節(jié)的勞動(dòng)成果匯聚在一塊，最終形成走向市場(chǎng)的目標(biāo)產(chǎn)品。漲價(jià)的原材料送上工藝線之后，其增加的成本要靠后續(xù)的工藝流程來消化。就像自來水廠，從江河中取來的水，要通過凈化、消毒等眾多工序的處理，才能供給千家萬(wàn)戶使用。工藝生產(chǎn)是通過一定的工藝技術(shù)對(duì)原材料進(jìn)行整合、制造，同樣，如何消化成本，也是一個(gè)工藝整合、制造的過程。就像水渠，由于年久失修，有的地點(diǎn)可能堵塞造成流淌不暢，有的地點(diǎn)可能出現(xiàn)漏洞造成水資源流失，有的地點(diǎn)可能污染造成阻礙水質(zhì)。消化成本的關(guān)鍵無非是兩個(gè)字：一是"提"，確實(shí)是提高資源的利用率、提高生產(chǎn)效率；二是"降"，確實(shí)是降低投入、降低損耗。圍繞這兩個(gè)字，生產(chǎn)中的每個(gè)工藝點(diǎn)、每個(gè)工序環(huán)節(jié)、每個(gè)工作細(xì)節(jié)，都大有削減成本文章可做。如何通過工藝改進(jìn)，達(dá)到消化成本的目的？有家工廠的涂裝生產(chǎn)線設(shè)計(jì)于1992年，工藝路線是本色漆或金屬漆，單色工藝路線，而工廠現(xiàn)采納的是套色漆工藝（即雙色面漆），現(xiàn)有產(chǎn)品工藝路線與原有的工藝路線相比要復(fù)雜得多。面對(duì)技術(shù)困難，只有通過創(chuàng)新、改進(jìn)，才能在設(shè)備工藝落后的情況下，完善現(xiàn)行工藝路線，保證生產(chǎn)節(jié)拍，確保工廠產(chǎn)品按時(shí)交貨，從而達(dá)到降低成本的目的。在工藝生產(chǎn)線上，成本按流程要求分散而有序分布，按市場(chǎng)要求，成本能否再降，取決于工藝技術(shù)的成熟程度。假如工藝技術(shù)還只是探究改進(jìn)時(shí)期，成本的降幅與工藝技術(shù)的提升成正比；假如工藝技術(shù)已相當(dāng)成熟，也確實(shí)是講，目前的生產(chǎn)條件決定成本沒有多大的削減余地了，這時(shí)候，工藝成本的降低取決于工藝技術(shù)的創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型。舉個(gè)例子，現(xiàn)在空調(diào)產(chǎn)業(yè)技術(shù)相當(dāng)成熟，專門多空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)都面臨成本壓力，這就迫使企業(yè)必須尋求差異化，必須融入價(jià)值創(chuàng)新，并通過技術(shù)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。正如奧克斯空調(diào)公司總工程師朱建軍所講，"空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要消化成本上漲，最核心的依舊技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)樗粌H能夠制造價(jià)值和用戶新的利益點(diǎn)，而且能夠制造差異化。"奧克斯空調(diào)消化成本上漲因素，要緊是通過技術(shù)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)的。比如，它們研發(fā)的鋁替代銅的新材料替代技術(shù)，鋁能夠用不同的配方來做，而且導(dǎo)熱和強(qiáng)度都不錯(cuò)，能夠滿足市場(chǎng)的不同要求。盡管鋁的專門多性能還待開發(fā)，但鋁替代銅材料的技術(shù)創(chuàng)新能為企業(yè)降低成本取得極大突破。工藝技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)由粗到細(xì)的漸進(jìn)過程。當(dāng)市場(chǎng)壓力不太大，現(xiàn)有的成本水平還足以維持企業(yè)生存的利潤(rùn)空間時(shí)，企業(yè)一般可不能花太多的精力關(guān)注生產(chǎn)細(xì)節(jié)。一旦大伙兒的技術(shù)差距日趨拉近，也確實(shí)是大伙兒都在以相同的技術(shù)爭(zhēng)奪同一塊價(jià)值蛋糕時(shí)，如此成本降低的空間就不是專門大了，在關(guān)鍵技術(shù)還沒有獲得突破之前，企業(yè)都只能靠自己的生產(chǎn)治理功夫來深挖微觀利潤(rùn)。實(shí)際上，這確實(shí)是精細(xì)化治理，按照這一思想所進(jìn)行的精益化流程設(shè)計(jì)也是一種技術(shù)創(chuàng)新。比如，空調(diào)在流程設(shè)計(jì)時(shí)采納粗細(xì)銅管，價(jià)格就不一樣。奧克斯空調(diào)做過外機(jī)冷氣片型的模具更改，從粗管徑改成細(xì)管徑，內(nèi)外排的配合做得更好，僅這項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新每臺(tái)機(jī)子的平均成本就降低了70元。我把工藝生產(chǎn)線比作削減成本的海綿，就因?yàn)槌杀疽o集中在產(chǎn)品價(jià)值的形成時(shí)期，即以工藝生產(chǎn)線為經(jīng)緯載體的物料加工過程，按照"成本在現(xiàn)場(chǎng)、利潤(rùn)在市場(chǎng)"的原則，當(dāng)產(chǎn)品具備一定的價(jià)值，卻不能在市場(chǎng)上獲得理想的利潤(rùn)，企業(yè)就有生存壓力，就必須重新審視產(chǎn)品價(jià)值的成本構(gòu)成，理清是哪些消耗吞噬了產(chǎn)品價(jià)值的利潤(rùn)。這時(shí)候，工藝線在市場(chǎng)壓力的倒逼下就變成了可不斷再塑的柔性海綿了。你只要用力擠一下，就有水滲出，這多余的水確實(shí)是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的價(jià)值利潤(rùn)。以能源消耗為例，隨著全球能源消耗問題的日益突出，以及世界各國(guó)的綠色消費(fèi)和環(huán)保意識(shí)的不斷增強(qiáng)，許多國(guó)家相繼出臺(tái)有關(guān)能源的法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)施能效標(biāo)簽制度以限制高能耗產(chǎn)品的使用，并在國(guó)際貿(mào)易中將能效標(biāo)簽作為一種新型的貿(mào)易壁壘來使用。美國(guó)修訂的《器具標(biāo)簽法規(guī)》中就提出了一個(gè)特不先進(jìn)同時(shí)科學(xué)的技術(shù)指標(biāo)，那確實(shí)是"能效"，而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的觀念還停留在"能耗"上。一個(gè)"效"和一個(gè)"耗"，就反映了我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平上和質(zhì)量上的差距。"效"體現(xiàn)了能源利用的價(jià)值制造，是集約型經(jīng)濟(jì)；而"耗"是傳統(tǒng)意義上的能源消耗，是粗放型經(jīng)濟(jì)。假如我們不能從消耗的圈子中跳出來，我們的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展是難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變的。假如國(guó)內(nèi)家電企業(yè)都能按《器具標(biāo)簽法規(guī)》的要求，對(duì)產(chǎn)品工藝線進(jìn)行改進(jìn)，不僅我們的家電產(chǎn)品能夠在國(guó)際市場(chǎng)上暢通無阻，同時(shí)還能夠拿回本應(yīng)屬于我們的產(chǎn)品價(jià)值利潤(rùn)。因此，降低能源消耗，如此的改進(jìn)屬于本質(zhì)性的技術(shù)創(chuàng)新，是需要付出足夠甚至巨大成本的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，那個(gè)成本也是在為企業(yè)、為環(huán)境、為社會(huì)制造價(jià)值。美國(guó)修訂《器具標(biāo)簽法規(guī)》對(duì)我國(guó)家電業(yè)是一個(gè)巨大壓力，迫使我國(guó)家電業(yè)必須走內(nèi)涵進(jìn)展、結(jié)構(gòu)升級(jí)之路。老產(chǎn)品的改進(jìn)和新產(chǎn)品的開發(fā)，不能簡(jiǎn)單地滿足于安全、性能、外觀等因素，更重要的是要將整個(gè)產(chǎn)品生命周期耗能的大小、對(duì)環(huán)境的污染程度、對(duì)自然資源的阻礙都要考慮到里面去。這對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)水平和科技創(chuàng)新提出了更高的要求。按照新的能耗標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)該如何來努力擠好工藝線這塊海綿？奧克斯是通過引入新設(shè)備和改進(jìn)工藝來解決的。比如，通過引入先進(jìn)設(shè)備，提高換熱器的換熱效率來提升產(chǎn)品性能，促使生產(chǎn)成本降低。在焊接技術(shù)方面，原來用氧炔液、煤氣或天然氣等，現(xiàn)在用超聲波技術(shù)等，工藝改進(jìn)就可減少能耗。而采納R410a綠色節(jié)能技術(shù)用在高端機(jī)型上，能節(jié)能20%~30%。另外，通過提高生產(chǎn)效率來降低成本，生產(chǎn)過程更多地運(yùn)用自動(dòng)化。比如，同樣一條生產(chǎn)線，一分鐘出四臺(tái)與一分鐘出兩臺(tái)，能耗差不多，但平分到單臺(tái)上，能耗就降低許多。如此，生產(chǎn)效率提高了，能耗減少了，人力成本也降低了。消化成本，改進(jìn)工藝流程（2）成本有限，改進(jìn)無限企業(yè)軟實(shí)力是一種優(yōu)良素養(yǎng)的持續(xù)體現(xiàn)，而不僅僅是一次或幾次改良行動(dòng)。企業(yè)要保持持續(xù)的低成本優(yōu)勢(shì)，就需要持續(xù)的創(chuàng)新與改進(jìn)來支撐。工藝線盡管縱橫交錯(cuò)，但工藝過程的每個(gè)細(xì)節(jié)差不多上能夠不斷完善和改進(jìn)的。正如治理大師彼得·德魯克所講，行之有效的創(chuàng)新，在一開始可能并不起眼。意思是講，一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，必須加強(qiáng)對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)關(guān)注細(xì)節(jié)，誰(shuí)就把握了創(chuàng)新之源，也就在競(jìng)爭(zhēng)中搶占了先機(jī)。一向以創(chuàng)新意識(shí)著稱的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾經(jīng)講過："創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中。"事實(shí)上，海爾集團(tuán)在細(xì)節(jié)上創(chuàng)新的案例數(shù)不勝數(shù)，每年僅公司內(nèi)以職員命名的小發(fā)明和小制造就有幾十項(xiàng)之多，同時(shí)這些創(chuàng)新已在企業(yè)中發(fā)揮著越來越明顯的作用。瑞典山特維克公司是一家有著150多年歷史的生產(chǎn)型企業(yè)，其生產(chǎn)的切削刀具、礦山工程機(jī)械、專門醫(yī)療器械等不但在全球占有專門大的市場(chǎng)份額，而且還能夠滿足客戶不斷追求生產(chǎn)效率改進(jìn)的要求，這要緊依靠其生產(chǎn)工人在具體操作環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。在山特維克瑞典GIMO的刀具生產(chǎn)工廠，有職員在生產(chǎn)刀具過程中發(fā)覺：原來需要人工修邊的工藝通過細(xì)微的改變，便能夠把修邊那個(gè)程序直接在機(jī)器里完成，如此做不但能夠提高生產(chǎn)效率，而且由于減少了人工環(huán)節(jié)，生產(chǎn)出來的刀具更加標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)新委員會(huì)立即立項(xiàng)反復(fù)測(cè)試該程序，在確定程序可行的基礎(chǔ)上，在測(cè)試中計(jì)算出該程序?qū)嵤┮院罂赡芄?jié)約的人工成本，并計(jì)算此程序生產(chǎn)能夠?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)約多少時(shí)刻，把在這些節(jié)約下來的時(shí)刻內(nèi)所消耗的平均成本，作為該項(xiàng)創(chuàng)新為公司帶來的收益。通過多次測(cè)試，創(chuàng)新委員會(huì)差不多確定該程序能夠在同類其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行推廣。改進(jìn)那個(gè)程序的職員得到了55000歐元的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額確實(shí)是創(chuàng)新委員會(huì)測(cè)算的節(jié)約下來的時(shí)刻內(nèi)消耗的平均成本，也確實(shí)是此項(xiàng)創(chuàng)新為公司帶來的收益。蓋爾太平洋是一家以生產(chǎn)戶外遮陽(yáng)設(shè)備為主的外資企業(yè)，高密度聚乙烯（HDPE）、鋼管、鋁材等是最要緊的原材料。受國(guó)際原油價(jià)格波動(dòng)阻礙，高密度聚乙烯的價(jià)格從過去的13000美元/噸漲到了19200美元/噸，鋼材價(jià)格也翻了一番。該公司認(rèn)為，原材料價(jià)格上漲是國(guó)際大環(huán)境，企業(yè)無法操縱，他們能做到的確實(shí)是在生產(chǎn)過程中盡可能節(jié)約原材料，減少不必要的白費(fèi)。往常，用來纏繞高密度聚乙烯膜的膜卷是固定尺寸的，分成不同的規(guī)格，有時(shí)候在裁剪的過程中，專門多多余的材料會(huì)被剪掉，不能再次使用。比如，由于手頭上只有60厘米的膜卷，而膜有75厘米，多余的15厘米就要被裁掉，成為報(bào)損料，如此一來就造成了原材料的白費(fèi)。針對(duì)這一情況，公司技術(shù)人員動(dòng)起了腦筋。他們通過技術(shù)改造，把原來的固定膜卷?yè)Q成了變動(dòng)的膜卷，可依照需要調(diào)整膜卷的寬度，需要多寬就調(diào)整多寬，原來白費(fèi)掉的材料也得到了利用。公司給這一技術(shù)起名為"變動(dòng)寬度膜卷生產(chǎn)工藝"，通過這一工藝，不僅提高了原材料的利用率，也把原來多個(gè)規(guī)格的膜卷整合成了一個(gè)，用一個(gè)膜卷就能代替其他所有膜卷，可謂一舉兩得。一個(gè)小小的工藝改進(jìn)，就把公司的原材料報(bào)損率降低2%。該公司認(rèn)為，假如每個(gè)職員都能把企業(yè)的成本操縱當(dāng)成是自己的職責(zé)，千方百計(jì)地降低成本，那么再大的危機(jī)也能度過。原材料價(jià)格不斷上漲導(dǎo)致生產(chǎn)成本提高，這是近幾年許多生產(chǎn)企業(yè)普遍遇到的難題。為破解這一難題，是把漲價(jià)因素轉(zhuǎn)移到下游企業(yè)直至最終用戶，依舊依靠科學(xué)技術(shù)降低生產(chǎn)成本？始終堅(jiān)持"與客戶互惠互利、雙贏共進(jìn)"的精工科技選擇了后者。面對(duì)鋼材等要緊原材料價(jià)格大幅上漲這一客觀因素，精工科技充分發(fā)揮自身積存的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過技術(shù)進(jìn)步，采取改進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，提高技術(shù)水平，開發(fā)高附加值產(chǎn)品，形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。比如，對(duì)壓型板機(jī)等系列主導(dǎo)產(chǎn)品的輥輪等關(guān)鍵部件進(jìn)行大膽技術(shù)創(chuàng)新，將該機(jī)傳統(tǒng)的雙面配輥法改為單面配輥法的空心成型法，不僅克服了以往系列壓型板機(jī)在壓型過程中，因?yàn)樗俣炔痪鶆颍瑑?nèi)損過大引起的板面不平坦、油漆刮傷、電機(jī)功率損耗大等缺點(diǎn)，還節(jié)約了材料，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，縮短了交貨周期，而且使往常一些可望而不可即的高波、多波、怪波等板形的成型難度有了明顯改善。最新試制成功并銷往法國(guó)的HG-250型壓型板機(jī)表明，采納這一方法，僅原材料成本就直接下降30%。日本的汽車什么緣故能夠雄霸世界汽車市場(chǎng)？其中一個(gè)重要的緣故確實(shí)是日本企業(yè)重視從各種細(xì)節(jié)入手，全面提高汽車的質(zhì)量。而那個(gè)又得益于美國(guó)聞名質(zhì)量治理專家愛德華·戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)要緊面向日本國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)，評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)特不嚴(yán)格，獲獎(jiǎng)企業(yè)每年最多1~2名。日本國(guó)內(nèi)稱戴明獎(jiǎng)為"企業(yè)諾貝爾獎(jiǎng)"。消化成本，改進(jìn)工藝流程（3）戴明的質(zhì)量治理思想集中體現(xiàn)在打算、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)（又稱"戴明環(huán)"）上。●打算時(shí)期（plan），看哪些問題需要改進(jìn)，逐項(xiàng)列出，找出最需要改進(jìn)的問題。●執(zhí)行時(shí)期（do），實(shí)施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。●檢查時(shí)期（check），對(duì)改進(jìn)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，用數(shù)據(jù)講話，看實(shí)際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。●處理時(shí)期（act），假如改進(jìn)效果好，則加以推廣；假如改進(jìn)效果不行，則進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)。對(duì)企業(yè)來講，市場(chǎng)壓力不是一時(shí)爆發(fā)的，而是日漸積存形成的；不是市場(chǎng)與企業(yè)唱"對(duì)臺(tái)戲"，而是提醒企業(yè)要保持創(chuàng)新的步伐，做到與市場(chǎng)同步。創(chuàng)新是那個(gè)世界惟一不變的法則，也是企業(yè)軟實(shí)力的核心內(nèi)容。成本是硬實(shí)力，消化、削減成本則體現(xiàn)了企業(yè)的軟實(shí)力，只有持續(xù)的創(chuàng)新才是企業(yè)最全然的削減成本之道。與創(chuàng)新含義相似的做法，有改良、改進(jìn)、變革、突破、顛覆，等等。市場(chǎng)壓力的傳遞是持續(xù)漸進(jìn)的，在一般情況下，以成本為主導(dǎo)的市場(chǎng)壓力傳遞與企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新成反比，按照企業(yè)軟實(shí)力理論，企業(yè)能持續(xù)做到價(jià)值創(chuàng)新，來自市場(chǎng)的成本壓力幾乎是零，因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)新跳出了硬實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)的圈子，獨(dú)領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，只有收獲利潤(rùn)沒有成本顧慮。而缺乏軟實(shí)力的企業(yè)，就會(huì)時(shí)時(shí)為成本壓力困擾，舉步維艱，慘淡經(jīng)營(yíng)。如此的企業(yè)，不是沒創(chuàng)新，關(guān)鍵是沒有一個(gè)全面、持續(xù)的創(chuàng)新系統(tǒng)；也不是不能創(chuàng)新，關(guān)鍵的是僅僅為簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)而創(chuàng)新，確實(shí)是為降成本而降成本，是市場(chǎng)逼出來的被動(dòng)創(chuàng)新，而不是主動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)新。按我的觀看，一旦企業(yè)感受到來自市場(chǎng)的成本危機(jī)，就講明如此的企業(yè)平常缺乏持續(xù)改進(jìn)，因此，成本壓力下的生存危機(jī)某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)的"創(chuàng)新危機(jī)"。像英特爾、IBM、微軟、杜邦這些世界頂尖企業(yè)，什么緣故能長(zhǎng)期興盛不衰？確實(shí)是它們善于使企業(yè)長(zhǎng)期處于一種危機(jī)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，即使市場(chǎng)沒有危機(jī)，它們也想方設(shè)法為自己制造危機(jī)，逼迫自己創(chuàng)新不懈，進(jìn)步不已。正是這種主動(dòng)創(chuàng)新意識(shí)，企業(yè)才能在市場(chǎng)中經(jīng)受住各種風(fēng)浪，即使遭遇現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)冬天，也無損皮毛，穩(wěn)贏利潤(rùn)。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，張瑞敏"永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰"的危機(jī)意識(shí)，成為海爾的創(chuàng)新之魂；任正非告誡職員不要忘了"華為的冬天"的盛世危言，成為華為軟實(shí)力的集中體現(xiàn)。綜觀所有優(yōu)秀企業(yè)，在外人看來之因此沒有危機(jī)如履平地，要緊是它們心中都時(shí)刻裝載著一座危機(jī)定時(shí)鐘，總在驅(qū)動(dòng)自己以如履薄冰的態(tài)度持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)的冬天已迫使企業(yè)走上了削減成本之路，如何將危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的勃勃生機(jī)，全然上是要把握住削減成本之道。確實(shí)是要從現(xiàn)在開始，企業(yè)就要逼迫自己走上一條持續(xù)創(chuàng)新之路，讓成本為價(jià)值服務(wù)，讓市場(chǎng)成為企業(yè)的利潤(rùn)池。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越多的企業(yè)發(fā)覺，在創(chuàng)新與保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率之間保持平衡的難度一天比一天大。創(chuàng)新與效率的平衡，按照企業(yè)軟實(shí)力理論，確實(shí)是1度創(chuàng)新與360度創(chuàng)新的統(tǒng)一。單個(gè)看1度創(chuàng)新，完全符合企業(yè)軟實(shí)力"金字塔"正立與倒立的要求，1度創(chuàng)新更多地表現(xiàn)為單兵種作戰(zhàn)，立足于一隅，造成資源和精力分散，也確實(shí)是1度創(chuàng)新所需要的資源削弱360度系統(tǒng)創(chuàng)新所需要的資源，使創(chuàng)新鏈條無法整體協(xié)同。動(dòng)態(tài)平衡性是系統(tǒng)的特征之一，正是這種平衡使系統(tǒng)得以存在，一旦動(dòng)態(tài)平衡消逝，系統(tǒng)就可能會(huì)崩潰。就企業(yè)而言，利潤(rùn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡點(diǎn)，創(chuàng)新與效率猶如以利潤(rùn)為支點(diǎn)的蹺蹺板的兩端，向任何一端的嚴(yán)峻偏離都可能會(huì)阻礙到企業(yè)的利潤(rùn)，進(jìn)而阻礙到企業(yè)的存亡。由于研發(fā)網(wǎng)絡(luò)維持成本專門高而效率卻不盡如人意，現(xiàn)在一些企業(yè)進(jìn)退維谷。專門多公司曾考慮關(guān)閉部分研發(fā)點(diǎn)，但因擔(dān)心此舉會(huì)阻礙到其以后的競(jìng)爭(zhēng)力最終未付諸實(shí)施。埃森哲公司一名負(fù)責(zé)人指出，企業(yè)只有兩條出路：削減成本和提高研發(fā)效率。為了降低成本和提高研發(fā)效率，輝瑞和葛蘭素史克已不得不對(duì)其研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)和整合，包括惠普、思科、摩托羅拉、愛立信和諾基亞等在內(nèi)的諸多企業(yè)也壓縮了自己的研發(fā)費(fèi)用。惠普的研發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例一直保持在6％左右，但到2005年降至4.4％；思科也由原來的17％降到14.5％。替代成本，開發(fā)廉價(jià)原料（1）高成本時(shí)代既要保持企業(yè)利潤(rùn)又要保證產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定，一旦找到替代材料就找到了降低成本的良方。成本壓力之因此成為進(jìn)展動(dòng)力，一方面，當(dāng)某種資源要素成本增加，對(duì)其需求形成抑制，企業(yè)將減少消耗和白費(fèi)以降低成本；另一方面，它又激勵(lì)企業(yè)不斷開發(fā)替代品和采納資源使用效率更高的新技術(shù)，從而淘汰高能耗、高物耗、高污染的產(chǎn)業(yè)。緊急查找新的替代品開發(fā)廉價(jià)替代原材料，是最全然的削減成本的方法。因?yàn)殚_發(fā)融入了創(chuàng)新，某種程度也體現(xiàn)了企業(yè)軟實(shí)力，把新材料的價(jià)值傳遞到現(xiàn)有產(chǎn)品上，就變成了產(chǎn)品的新價(jià)值，因而企業(yè)能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品。只是，對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來講，由于自身實(shí)力不夠，新材料的開發(fā)專門難獨(dú)自完成，但為了維持自身的生存，在市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)的形勢(shì)下，不得不從外部緊急查找新的替代品。當(dāng)塑料價(jià)格漲勢(shì)猛烈的時(shí)候，眾多下游廠家叫苦不迭，比如，作為塑料消耗大戶的玩具和文具生產(chǎn)企業(yè)，就受到不小的阻礙。由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，即使塑料價(jià)格高漲，廠家也臨時(shí)可不能盲目抬高產(chǎn)品售價(jià)。塑料價(jià)格的上升，給玩具生產(chǎn)企業(yè)帶來了成本壓力。為了減輕壓力，寧波一些廠家就調(diào)整生產(chǎn)打算，盡量壓縮塑料玩具的生產(chǎn)規(guī)模，想方法改用其他替代原料。文具廠商認(rèn)為，塑料價(jià)格的上漲，對(duì)文具生產(chǎn)廠家會(huì)產(chǎn)生成本壓力，但市場(chǎng)對(duì)文具用品的需求，則會(huì)決定到底哪種文具暢銷。另一方面，生產(chǎn)商一旦發(fā)覺原材料價(jià)格超出成本預(yù)算，會(huì)立即查找其他替代品，以降低成本。在成本高壓的環(huán)境下，企業(yè)假如能迅速找到緩解成本壓力的替代材料，那是最好只是的事。但事物的戲劇性確實(shí)是如此：你越是著急越難如愿，簡(jiǎn)單的問題也會(huì)變得復(fù)雜；越是急著解決問題越難解決問題，也越容易出問題。正所謂，平常不燒香，臨時(shí)抱佛腳。關(guān)鍵是現(xiàn)在專門多企業(yè)全然還抱不到"佛腳"。英國(guó)某家報(bào)紙?jiān)e辦一項(xiàng)高額獎(jiǎng)金有獎(jiǎng)?wù)鞔鸹顒?dòng)，題目如下：在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可挽救人類因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn)。第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于遭受滅亡的絕境。第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬(wàn)人脫離因饑餓而死亡的命運(yùn)。此刻熱氣球立即墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請(qǐng)問該丟下哪一位科學(xué)家？問題刊出之后，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能地闡述他們的見解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎(jiǎng)金的得主是一個(gè)小男孩。他的答案是——將最胖的那位科學(xué)家丟出去。當(dāng)人們?cè)谟懻撃莻€(gè)問題時(shí)，他們面臨的是不管選擇哪一位科學(xué)家，都有理由認(rèn)為自己是正確的。但是小男孩卻是最終的勝利者，他的答案自然也是最令人信服的。氣球立即墜毀，人的生命安全面臨最大的威脅，假如那個(gè)生存的全然問題不迅速解決，談環(huán)保、核子、糧食等問題均是毫無意義的。我們最急需解決的是如何減輕氣球的重量。因此，我們最該做的事是將最胖的那位科學(xué)家扔下去，這才是我們要做的最正確的事。而只有在確保氣球可不能墜落，科學(xué)家的生命安全得到充分保障的情況下，再討論其他的情況才會(huì)有意義。查找替代材料盡管可從全然上消化成本，但在沒找到新材料之前，企業(yè)必須有預(yù)案應(yīng)對(duì)。因此，對(duì)有預(yù)備的企業(yè)來講這應(yīng)該不是問題。1992年，尹明善不顧家人反對(duì)，以55歲"高齡"重新開始創(chuàng)業(yè)。他一上來便將創(chuàng)業(yè)核心直接指向了摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)。在此之前，他對(duì)摩托車市場(chǎng)一無所知。當(dāng)時(shí)重慶有"嘉陵"和"建設(shè)"兩大摩托車品牌。他決心"背靠大樹"。經(jīng)考察，他指示手下將建設(shè)集團(tuán)維修部的發(fā)動(dòng)機(jī)配件買過來，自己裝配成發(fā)動(dòng)機(jī)再賣出去，成本僅1400元，而賣價(jià)則高達(dá)1998元。為防建設(shè)集團(tuán)察覺，"詭計(jì)多端"的他還指示下屬化整為零，今天買這部分的零件，改日買那一部分的零件，同時(shí)指示下屬認(rèn)真研究哪些配件是通用同時(shí)容易買到的；哪些零件是非建設(shè)集團(tuán)不可的，然后積極聯(lián)系配套廠家，設(shè)計(jì)替代用品。幾個(gè)月后，等建設(shè)集團(tuán)察覺，下令一個(gè)零件也不許賣給他時(shí)，他的替代品差不多開發(fā)出來。他從摩托車行業(yè)掘的第一桶金便達(dá)百萬(wàn)元。2008年，他的身價(jià)為30.9億元，列2008年《福布斯》中國(guó)富豪榜第110位。危險(xiǎn)時(shí)刻，講道理可能是蒼白的，重要的是如何幫企業(yè)迅速渡過難關(guān)。當(dāng)務(wù)之急，生存是企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)，而如何降低成本確實(shí)是企業(yè)急需解決的問題。拿家電產(chǎn)品來講，一邊是原材料價(jià)格上漲帶來的成本增加，另一邊是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，價(jià)格戰(zhàn)此消彼長(zhǎng)，家電產(chǎn)品不僅難以隨著原材料價(jià)格上漲而一路跟進(jìn)，相反還要迎合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要不斷降低價(jià)格。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的雙重重壓之下，家電業(yè)的利潤(rùn)越來越小。為了擺脫困境，許多企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)紛紛加快了替代材料的研制和使用步伐。替代成本，開發(fā)廉價(jià)原料（2）關(guān)于家電材料替代技術(shù)的運(yùn)用，不論是生產(chǎn)商依舊消費(fèi)者，事實(shí)上最為關(guān)懷的是目前的技術(shù)是否成熟，替代材料是否能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量。這不僅直接關(guān)系到消費(fèi)者對(duì)采納此技術(shù)的產(chǎn)品的認(rèn)可程度，還關(guān)系到材料替代技術(shù)能否健康永續(xù)進(jìn)展。家電材料替代研究最早是在銅的方面，要緊是在空調(diào)上使用銅鋁連接管替代銅管，目前這種銅鋁連接管差不多在海信、海爾、格力、志高、奧克斯、新科等多數(shù)空調(diào)企業(yè)的產(chǎn)品上批量使用，要緊集中在1匹至1.5匹的小機(jī)型上。中國(guó)家電研究院檢測(cè)了多個(gè)使用了銅鋁連接管的空調(diào)品牌，發(fā)覺質(zhì)量都專門可靠，證明替代技術(shù)差不多日趨成熟。海信等企業(yè)從2002年開始進(jìn)行新材料替代的研究工作，通過防腐蝕、防滲漏、抗壓、焊接試驗(yàn)等一系列長(zhǎng)期的可靠性研究之后，證明銅鋁連接管完全具備與銅管一樣的工作性能和使用壽命，在實(shí)際使用當(dāng)中不存在任何問題。海信等企業(yè)因此也從2006年開始將銅鋁連接管用于其相關(guān)產(chǎn)品中，從市場(chǎng)的反應(yīng)來看，沒有任何不良報(bào)告，從而證明銅鋁替代技術(shù)是一項(xiàng)成熟的技術(shù)。更為先進(jìn)的銅替代技術(shù)是銅鋁復(fù)合管技術(shù)。2007年6月10日，銅鋁復(fù)合管技術(shù)通過了專家鑒定，這是有史以來中國(guó)金屬管材行業(yè)的第一個(gè)世界原創(chuàng)。后通過多家空調(diào)企業(yè)共計(jì)萬(wàn)余臺(tái)空調(diào)的實(shí)際裝機(jī)使用，結(jié)果顯示：銅鋁復(fù)合管不僅成功地實(shí)現(xiàn)了銅鋁之間的冶金結(jié)合，而且單管能效比要比原銅管高出39.2%，實(shí)際應(yīng)用中能效比也提高了5%以上，同時(shí)減少了80%的銅消耗。此外，另一項(xiàng)空調(diào)換熱器替代方案——鋁制平行流換熱器，差不多由三花制冷集團(tuán)和丹佛斯集團(tuán)合資建廠生產(chǎn)。采納鋁制平行流換熱器的空調(diào)，不僅能夠大大降低成本，能效也能夠大大提高，惟一的缺陷是該產(chǎn)品無法用于制熱，只能用在制冷空調(diào)上。現(xiàn)在，鋼鐵生產(chǎn)進(jìn)入高成本時(shí)代，關(guān)于高價(jià)鋼鐵的消費(fèi)需求，除了壓縮利潤(rùn)或轉(zhuǎn)移成本外，下級(jí)產(chǎn)品生產(chǎn)商正在積極查找其替代品，以減少企業(yè)生產(chǎn)成本。早在2005年，國(guó)務(wù)院出臺(tái)的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)展政策》中的第三十三條就明確規(guī)定：鼓舞研究、開發(fā)和使用高性能、低成本、低消耗的新型材料，以替代鋼材。現(xiàn)今替代鋼材的材料數(shù)量相當(dāng)多，要緊依舊取決于價(jià)格因素。比如，用塑料、鋁、木材等替代鋼材差不多成為常態(tài)。從目前來看，替代性的新型材料還受到諸多掣肘，有待于進(jìn)一步進(jìn)展完善。家電企業(yè)和鋼鐵公司共同開發(fā)新產(chǎn)品，可達(dá)到降低鋼材采購(gòu)成本的目的，鋼鐵公司也能夠借杭開發(fā)高端產(chǎn)品，從而優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。眾所周知，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的鋼材比進(jìn)口鋼材價(jià)格低廉，而與此相對(duì)的是部分家電用鋼仍需進(jìn)口。與日本相比，我國(guó)取向電工板還低5個(gè)牌號(hào)，尤其是還不能生產(chǎn)薄規(guī)格的低鐵損高牌號(hào)。冷軋無取向的高牌號(hào)電工鋼生產(chǎn)質(zhì)量不夠穩(wěn)定。高檔冰箱側(cè)板(厚0.5mm以下、寬1300mm以上)尚不能生產(chǎn)，要緊從靠進(jìn)口。冰箱用PVC（聚氯乙烯）覆膜板，國(guó)內(nèi)可供規(guī)格有限，許多規(guī)格同樣需要進(jìn)口。洗衣機(jī)側(cè)板，國(guó)內(nèi)還不能按雙倍尺寸生產(chǎn)。電鍍鋅基板(0.5mm~1.6mm)，國(guó)內(nèi)產(chǎn)量少，資源不足，只有靠進(jìn)口解決。陰罩帶鋼，國(guó)內(nèi)剛剛起步，還未實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，大部分仍靠日本、德國(guó)供應(yīng)。2007年年底，攀鋼和長(zhǎng)虹成立了"攀鋼長(zhǎng)虹家電鋼板聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室"，其研究方向要緊是家電鋼板成形性能的測(cè)試與研究、家電部件成形過程的計(jì)算機(jī)仿真分析、家電鋼板腐蝕性能研究等，不僅有利于提高長(zhǎng)虹家電產(chǎn)品的性價(jià)比，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，而且能夠關(guān)心攀鋼進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，從而更深入地了解客戶的需求。成本決定替代品成敗材料創(chuàng)新也是一種產(chǎn)品創(chuàng)新，是經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的大趨勢(shì)。然而，任何創(chuàng)新差不多上要支付成本的，開發(fā)新材料不光需要足夠的開發(fā)成本，新材料的應(yīng)用成本更是企業(yè)回收投資、獵取利潤(rùn)的關(guān)鍵。假如新材料開發(fā)成功后，在推廣應(yīng)用上卻遇到了巨大的成本障礙，從全然上講，這種新材料不管技術(shù)上如何先進(jìn)，差不多上不符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)意圖的。宜家的研發(fā)體系采取的做法是，首先確定價(jià)格，設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前就要先為該產(chǎn)品設(shè)定比較低的銷售價(jià)格，然后再尋求能夠以在該售價(jià)以下的成本價(jià)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，從而把低成本與高效率合而為一。宜家一直堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品同時(shí)擁有其專利，每次新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，100多名設(shè)計(jì)師的競(jìng)爭(zhēng)集中在同樣價(jià)格的產(chǎn)品"誰(shuí)的設(shè)計(jì)成本更低"上，這甚至包括是否多用了一顆螺絲釘。比如，邦格杯子的設(shè)計(jì)者——產(chǎn)品開發(fā)員PiaEldinLindsten在1996年接到設(shè)計(jì)一種新型杯子的任務(wù)，她同時(shí)還被告知這種杯子在商場(chǎng)應(yīng)該賣到的價(jià)鈔票。這就意味著，價(jià)格必須低得驚人——只有5瑞典克朗（相當(dāng)于5.71元人民幣)。也確實(shí)是講，在設(shè)計(jì)新型杯子之前，宜家就確定了這種杯子的價(jià)格必須能夠真正擊倒所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。設(shè)定價(jià)格以后，宜家就開始尋求實(shí)現(xiàn)那個(gè)價(jià)格底線目標(biāo)的方法。查找盡可能低廉同時(shí)質(zhì)量可靠的原材料以及盡可能簡(jiǎn)單的工藝和盡可能低的運(yùn)輸成本等。因此，相關(guān)女設(shè)計(jì)師和供應(yīng)商們一起把杯子的顏色分不選為綠色、藍(lán)色、黃色或者白色，因?yàn)檫@些顏色的色料與其他顏色（如紅色）的色料相比，有成本優(yōu)勢(shì)。替代成本，開發(fā)廉價(jià)原料（3）而為了在儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)等方面節(jié)約成本，設(shè)計(jì)師最后把邦格杯子設(shè)計(jì)成了一種專門的錐形，因?yàn)檫@種形狀使邦格杯子能夠在盡可能短的時(shí)刻內(nèi)通過機(jī)器，從而達(dá)到節(jié)約成本的效果；邦格杯子的尺寸使得生產(chǎn)廠家一次能在烘箱中放入杯子的數(shù)量最大，如此不僅節(jié)約了生產(chǎn)時(shí)刻，而且節(jié)約了成本。但如此仍然不夠，宜家對(duì)降低成本的追求是近乎苛刻的。宜家后來又對(duì)邦格杯子重新設(shè)計(jì)，與原來的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯子把手的形狀也有了改進(jìn)，能夠更方便地進(jìn)行疊放，從而節(jié)約了杯子在運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、商場(chǎng)展示以及客戶家中碗櫥內(nèi)占用的空間。總之一句話，新型杯子進(jìn)一步降低了成本。隨著塑料袋的禁用，人們更關(guān)注一些新型纖維和環(huán)保可降解材料。2006年7月，浙江寧波城區(qū)8個(gè)菜市場(chǎng)推廣可降解塑料包裝袋，這種塑料袋埋在地里只要三四個(gè)月就能完全降解。2007年，上海超市開始嘗試使用一種由玉米淀粉等天然高分子植物材料制成的環(huán)保塑料袋。這種纖維丟棄后通過半年時(shí)刻，通過日曬變黃、變脆，最后變成碎片后腐化，并能被土壤中的微生物汲取。有專家建議，最好選擇成本低、原材料普遍、工藝簡(jiǎn)單、產(chǎn)量高的纖維來替代目前的塑料，因?yàn)樾滦屠w維由于原材料有限且成本高，不適合普及運(yùn)用。再以新能源開發(fā)為例，全球能源日趨緊張，國(guó)際能源價(jià)格也在持續(xù)上漲，開發(fā)新型的環(huán)保、廉價(jià)能源成為必定趨勢(shì)。然而，由于生產(chǎn)成本的不斷上漲，用于替代石油的生物燃料及其他新型能源也面臨著進(jìn)展"瓶頸"，國(guó)外專家稱，這一局面可能會(huì)打擊人們以后幾年通過進(jìn)展替代能源來降低油價(jià)的積極性。幾年前，許多能源經(jīng)濟(jì)學(xué)家就曾預(yù)言，油價(jià)飆高將提升替代能源在經(jīng)濟(jì)性上的吸引力，從而推動(dòng)生物柴油或風(fēng)能等替代新型能源的長(zhǎng)足進(jìn)展。然而實(shí)際情況卻與此預(yù)言有出入。盡管原油價(jià)格最高的時(shí)候達(dá)到每桶140多美元，但部分替代能源的吸引力甚至還不如往常。要緊緣故在于，強(qiáng)勢(shì)的能源需求導(dǎo)致幾乎每一種燃料的供應(yīng)都面臨不足，同樣也拉高了許多替代能源的原材料的價(jià)格。一些生物燃料的價(jià)格有時(shí)還取決于農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)的行情，而這些作物的食用需求也在不斷上升，從而使得價(jià)格進(jìn)一步上漲。盡管太陽(yáng)能、核能和其他新型能源也一定程度地存在那個(gè)問題，但最突出的還屬用農(nóng)作物制造的替代能源，如乙醇和生物柴油。專家分析講，在原油價(jià)格只有每桶50美元的時(shí)候，用豆油和棕櫚油等農(nóng)作物生產(chǎn)生物柴油的經(jīng)濟(jì)效益與原油相比依舊具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的。然而，原材料價(jià)格大幅上漲使得生物柴油的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生了急劇變化，比如，棕櫚油價(jià)格在2006~2008年的漲幅就超過了90%。馬來西亞棕櫚油協(xié)會(huì)(MalaysianPalmOilAssociation)前會(huì)長(zhǎng)鈔票德蘭(M.R.Chan?鄄dran)曾表示，就當(dāng)前環(huán)境下，原油價(jià)格要上漲到每桶130美元，用棕櫚油制造的生物柴油才能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)的替代燃料研發(fā)差不多有多年的歷史。20世紀(jì)70年代石油危機(jī)后，美國(guó)的替代燃料研發(fā)基地進(jìn)展迅速。盡管后來國(guó)際油價(jià)下滑使大部分替代燃料研發(fā)項(xiàng)目停止，但美國(guó)的替代燃料生產(chǎn)和研發(fā)在政府以及部分私有大企業(yè)的支持下，仍進(jìn)展成粗具規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，如美國(guó)的汽油差不多上摻有15%的乙醇，在少數(shù)地區(qū)，人們甚至已適應(yīng)使用E85，即摻有85%的乙醇的汽油。在國(guó)際能源競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，美國(guó)的替代燃料開發(fā)一直呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。通過20多年的進(jìn)展，乙醇、甲醇、生物柴油，以至蓄電池汽車等，都在試圖挑戰(zhàn)汽油在機(jī)動(dòng)車燃料方面的霸主地位。然而，這些替代燃料研發(fā)能否堅(jiān)持下去，以至最終奪得霸主地位，目前仍有不確定因素，因?yàn)閼?yīng)用這些新型能源需要付出昂貴的成本。為減少對(duì)石油的依靠以及對(duì)環(huán)境的污染，許多汽車制造商開始探究研發(fā)氫氣、乙醇等替代能源驅(qū)動(dòng)的汽車。比如，通用、福特和寶馬公司各自研發(fā)出氫燃料汽車，戴姆勒－克萊斯勒和大眾公司汽車所使用的燃料則包括"E85"乙醇汽油（其中乙醇的含量達(dá)70%~85%）、天然氣、生物柴油以及低硫柴油等。氫燃料電池汽車成為替代燃料汽車中最大的亮點(diǎn)。福特汽車公司表示，將推出一款以氫燃料驅(qū)動(dòng)的Explorer運(yùn)動(dòng)型多功能車（SUV）。這款車每箱燃料將能夠支持汽車行駛約350英里，超過現(xiàn)有其他任何一款燃料電池汽車。只是，上述替代燃料汽車仍只是概念上的，距離實(shí)際批量生產(chǎn)仍需時(shí)日。這要緊是因?yàn)檫@類汽車的生產(chǎn)成本偏高，同時(shí)缺乏與之相配套的加油站等技術(shù)與服務(wù)支持。最難能可貴的是，在全球能源危機(jī)的大背景下，我國(guó)許多有眼光的企業(yè)早已著手替代燃料、替代油品的研發(fā)，而且始終圍繞低成本這一主軸，為新替代品的推廣應(yīng)用制造了寬敞的經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。勝利油田通過近五年的技術(shù)改良和應(yīng)用，開發(fā)出一種替代原油的重要燃料——水煤漿，通過水煤漿替代采暖鍋爐燃料，1噸水煤漿可替代0.45噸原油，共節(jié)約燃油13萬(wàn)噸。水煤漿是由煤、水和添加劑混合而成的一種漿體燃料，能夠泵送和霧化，被稱為液態(tài)煤炭產(chǎn)品，是一種新型低污染代油燃料。水煤漿的原料為水洗精煤，灰分和硫的含量低，燃燒效率高，污染物排放少，特不適合我國(guó)國(guó)情以及現(xiàn)實(shí)的能源、環(huán)保狀況。目前，專門多私營(yíng)企業(yè)開始采納水煤漿燃燒代油新技術(shù)。如東營(yíng)海科化工集團(tuán)通過應(yīng)用水煤漿，加熱費(fèi)用從每噸3000多元降到了590元。在溶劑產(chǎn)品中，石油成本高達(dá)50%，對(duì)原油的依靠程度最高。為降低成本，有的公司現(xiàn)在研發(fā)了使用更多水的水性溶劑。水性溶劑更環(huán)保，來自原油的原料只占到10%，成本低了專門多。齊魯石化公司塑料廠在聚丙烯裝置上試用新型催化劑生產(chǎn)SP179樹脂，獲得成功，結(jié)束了該廠長(zhǎng)期以來生產(chǎn)該產(chǎn)品依靠國(guó)外高價(jià)催化劑的歷史。SP179樹脂是該廠聚丙烯裝置的要緊產(chǎn)品，催化劑一直由國(guó)外一家公司獨(dú)家壟斷經(jīng)營(yíng)，價(jià)格居高不下。為打破這一局面，該廠組織技術(shù)人員進(jìn)行科學(xué)研究和市場(chǎng)調(diào)研，尋求替代產(chǎn)品，最終決定試用格雷斯公司的XP08501催化劑。質(zhì)量檢驗(yàn)表明，產(chǎn)品各項(xiàng)性能指標(biāo)均達(dá)到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)測(cè)算，使用替代催化劑可使SP179產(chǎn)品噸成本降低56元，年增效益近150萬(wàn)元。盤活成本，挖掘資源潛力（1）所謂成本，確實(shí)是形成價(jià)值的全然。企業(yè)最大的成本不是支撐價(jià)值的那部分投入，而是在制造價(jià)值過程中所產(chǎn)生的有形或無形白費(fèi)，比如，資源利用不合理、資源閑置、勞動(dòng)效率不高，等等。經(jīng)濟(jì)寒冬來了，一切進(jìn)入蕭條狀態(tài)，如何幸免成本呆滯，關(guān)鍵要激活人。俗話講：只要思想不滑坡，方法總比困難多。資源潛力來自人的潛能，人的價(jià)值支撐成本的價(jià)值，人的價(jià)值在于制造力。激活"休眠"的資源企業(yè)軟實(shí)力的本質(zhì)確實(shí)是實(shí)現(xiàn)最佳的資源整合，制造新的價(jià)值。挖掘資源潛力，也是一種資源整合，但并非完全是制造新的價(jià)值，更多的是在現(xiàn)有目標(biāo)價(jià)值的指導(dǎo)下，充分提高資源的有效利用率，降低因資源白費(fèi)所產(chǎn)生的成本，從而為企業(yè)制造更多的目標(biāo)價(jià)值。這種資源整合是維持差不多生存的差不多軟實(shí)力，離企業(yè)的核心軟實(shí)力——價(jià)值創(chuàng)新還存在理念上的差距。在企業(yè)中，專門多資源的白費(fèi)和閑置是由于職員"懶"造成的，比如邊角余料，無心的職員總是隨意裁切，或如何順手就如何切，確信是大塊的材料裁起來更遂自己的意，因此，如此的后果必定是留下大量的邊角余料，就造成材料白費(fèi)、成本上升。有心的職員會(huì)精心裁切每一塊材料，尺寸大小、裁切方法都會(huì)想得周全，不僅邊角余料少，而且還會(huì)將邊角余料收集起來作不的用途。從另一面看，資源"休眠"是由于沒有用它造成的，資源價(jià)值是建立在有用之上的。如何盤活資源，最大限度地提升資源的利用價(jià)值，這就需要每名職員開動(dòng)腦筋，用自己的制造力來完成。正如"紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋"，雨和山是常見的資源，通過用心創(chuàng)意和整合，就變成具有新價(jià)值的浪和橋，這確實(shí)是我講的軟實(shí)力。一個(gè)企業(yè)不在于擁有多少資源，而在于能整合多少資源。你擁有資源再多，但不明白用創(chuàng)意來提升資源的價(jià)值，也是一種白費(fèi)。比如，有的企業(yè)短短幾年間就實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)信息化建設(shè)，累積了海量的數(shù)據(jù)，這些差不多上企業(yè)的寶貴"財(cái)寶"，假如不能有效利用，只會(huì)形成占用IT資源的信息垃圾。因此，我以為，沒有"休眠"的資源，只有"休眠"的職員，因此職員也是資源，是發(fā)揮軟實(shí)力的專門資源。為了落實(shí)OEC的治理，張瑞敏特不費(fèi)心地推出一個(gè)海爾人特不認(rèn)同的斜坡球理論。海爾斜坡球理論：對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，隨時(shí)都會(huì)滑下來。要使小球不下滑，需要兩個(gè)力：一個(gè)是止動(dòng)力，也確實(shí)是企業(yè)的基礎(chǔ)治理；一個(gè)是上升力，也確實(shí)是創(chuàng)新，使其不斷向上進(jìn)展。該理論認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)展的加速度，與企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力和阻力的差成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比：A=（F動(dòng)-F阻）/M當(dāng)企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力大于阻力時(shí)，企業(yè)穩(wěn)步向前進(jìn)展；當(dāng)企業(yè)進(jìn)展動(dòng)力小于或等于阻力時(shí)，企業(yè)會(huì)停滯不前或下滑。斜坡球理論確實(shí)是告訴海爾的職員什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。斜坡球理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場(chǎng)上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會(huì)自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場(chǎng)的壓力會(huì)讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場(chǎng)上保持其競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在斜坡上接著向上走，第一，要克服內(nèi)部職員的惰性；第二，要研發(fā)最好的產(chǎn)品。克服內(nèi)部職員惰性的最好的方法確實(shí)是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC治理，每天工作，每天填表。比起精于制造機(jī)器的日耳曼人和擅于制定規(guī)章制度的撒克遜人，猶太人更善于用深層而無形的思想去阻礙世界，并推動(dòng)歷史的車輪更快速地前進(jìn)。這確實(shí)是隱含在猶太人大腦中的軟實(shí)力。下面的故事確實(shí)是證明：有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)要滿足他們?nèi)齻€(gè)人每人一個(gè)要求。古巴人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)漂亮的女子相伴。而猶太人講，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是古巴人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道："給我火，給我火！"原來他忘了要火了。接著出來的是法國(guó)人。只見他手里抱著一個(gè)小小孩，漂亮女子手里牽著一個(gè)小小孩，肚子里還懷著一個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手講："這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！"從民族習(xí)性看，古巴人嗜煙、法國(guó)人浪漫，談不上什么力量，而猶太人的經(jīng)商習(xí)性中卻透露出一股獨(dú)特的制造力，這種力量就像水一樣綿延不息、游刃有余，它是在長(zhǎng)期的文化、行為、適應(yīng)、風(fēng)俗傳承積淀中形成的一種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)能力。在兩千多年漂泊流離的生活中，猶太人一直處在逆境之中，學(xué)會(huì)了如何在逆境中生存進(jìn)展的智慧。把這種智慧運(yùn)用到商業(yè)操作中，就形成了猶太商人特有的軟實(shí)力。盤活成本，挖掘資源潛力（2）人的素養(yǎng)和能力直接阻礙資源潛力的發(fā)揮。若缺乏人力資源去激活和放大資源潛力，它也只能處于休眠狀態(tài)，無法形成現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。像海爾吃"休克魚"，確實(shí)是借助其強(qiáng)大的人力資源配置力，只是對(duì)企業(yè)的軟環(huán)境——企業(yè)文化和人員的配置——做一點(diǎn)改動(dòng)，就能把"休克魚"激活。企業(yè)職員中蘊(yùn)藏著巨大的創(chuàng)新能力，它是企業(yè)進(jìn)展的極大財(cái)寶和寶貴資源，應(yīng)當(dāng)加以發(fā)揮和利用。企業(yè)制造力開發(fā)的原點(diǎn)和支點(diǎn)，確實(shí)是充分發(fā)掘職員的創(chuàng)新潛能，進(jìn)而培養(yǎng)出企業(yè)所需要的創(chuàng)新型人才。美籍華裔物理學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)獲得者李政道講："培養(yǎng)人才最重要的是創(chuàng)新能力。"微軟公司的核心理念用一句話概括確實(shí)是"激發(fā)每一個(gè)職員的潛能"。微軟在招聘新職員時(shí)首先強(qiáng)調(diào)的與其講是人的能力，不如講是人的潛能。因?yàn)槲④浾J(rèn)為，你能夠不明白計(jì)算機(jī)的軟件、硬件的知識(shí)，因?yàn)槟愕臐撃芫蜁?huì)讓你掌握這些知識(shí)。它強(qiáng)調(diào)的是人的激情，讓你的能力全部發(fā)揮同時(shí)做到更好。在微軟公司里，企業(yè)治理的關(guān)鍵確實(shí)是制造一個(gè)氛圍，而這確實(shí)是所謂的激情領(lǐng)導(dǎo)，像SAP公司、IBM公司、柯達(dá)公司等公司所做的那樣。在這些老總們看來，治理學(xué)確實(shí)是激發(fā)職員的潛能，而激發(fā)職員潛能的本質(zhì)確實(shí)是激發(fā)職員的激情。日本正是如此做的，從而躋身世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)之列。早在20世紀(jì)50年代初，日本就引入了肇始于美國(guó)的制造力開發(fā)教育，并在全日本廣泛地開展聲勢(shì)浩大的"一人一日一創(chuàng)"活動(dòng)，使全日本民眾的制造能力得到了一次大幅度的提高。日本現(xiàn)有的大中型企業(yè)都有數(shù)量不等的科研隊(duì)伍，他們堅(jiān)持"科研與制造并舉"的原則，通過各種方法進(jìn)行制造力開發(fā)，不斷地充實(shí)企業(yè)科研人員。例如，柯尼卡公司共有2400名職員，其中科研人員就有1400人；日清制油株式會(huì)社是一個(gè)以生產(chǎn)食用油為要緊產(chǎn)品的企業(yè)，全公司7600多名職員，科研人員達(dá)到30％以上。松下電器公司，由于長(zhǎng)期進(jìn)行全員制造教育培訓(xùn)，企業(yè)職員制造力猛增，迄今為止，公司擁有5萬(wàn)多項(xiàng)專利，職員所提創(chuàng)意提案每年多達(dá)150多萬(wàn)件。松下電器公司勞工關(guān)系處長(zhǎng)阿蘇津談及這些情況時(shí)不無自豪地講："我們的職員隨時(shí)隨地——在家里、在火車內(nèi)，甚至在廁所里，都思索著創(chuàng)新提案。"豐田汽車工業(yè)公司為推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)"企業(yè)制造發(fā)明設(shè)想運(yùn)動(dòng)"，在公司內(nèi)設(shè)立了專門的治理組織機(jī)構(gòu)，總公司設(shè)立了"制造發(fā)明委員會(huì)"，下屬各公司都設(shè)立了"制造發(fā)明小組"，負(fù)責(zé)具體的工作。從1951年開展此項(xiàng)活動(dòng)以來，豐田公司走過了一個(gè)漫長(zhǎng)艱辛而又碩果累累的過程。最初推行的1951年，豐田公司僅收到創(chuàng)新建議183件，然而到了1980年，全公司人均195件、日均2356件、采納率達(dá)94%、總量高達(dá)86萬(wàn)多件。今天的豐田公司已取代福特排名美國(guó)汽車銷量第二位，是世界500強(qiáng)第一的汽車公司。長(zhǎng)期以來，低水平重復(fù)建設(shè)與單一數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，是我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的要緊選擇。從宏觀經(jīng)濟(jì)來看，高投入、高能耗，總體資源利用效率低是其具體體現(xiàn)。從單個(gè)企業(yè)來看，企業(yè)盲目追求擴(kuò)張，占用大量資源，而生產(chǎn)能力和持續(xù)進(jìn)展能力實(shí)際上受到了制約，龐大的資本占用產(chǎn)生的效益實(shí)際上是較低的資本收益率。低成本競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍法則，是企業(yè)差不多生存的法寶。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，企業(yè)資源占用高，企業(yè)的能耗、治理成本、資金成本勢(shì)必增加，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必定處于劣勢(shì)。與長(zhǎng)期以來只注重追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，輕視資源利用效率的觀念有重大關(guān)系。企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖潛，確實(shí)是要消滅"大馬拉小車"現(xiàn)象，不但要挖掘物質(zhì)資源潛力，更要挖掘人的制造潛力，把提高職員素養(yǎng)與人性化治理相結(jié)合，在保證設(shè)備完好率的同時(shí)提高設(shè)備利用率；節(jié)約能源和原材料，降低生產(chǎn)成本，并在此基礎(chǔ)上增大創(chuàng)新的力度，使資源整合邁向核心軟實(shí)力的層次。"零白費(fèi)"成本治理1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院總結(jié)了以豐田汽車公司為代表的日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表了《改變了世界的機(jī)器》的報(bào)告，提出以"改革企業(yè)生產(chǎn)治理"為要緊特點(diǎn)的精益生產(chǎn)模式，其關(guān)鍵是完全消除白費(fèi)，其中包括資金白費(fèi)、形象白費(fèi)、人力白費(fèi)、場(chǎng)所白費(fèi)、士氣白費(fèi)、效率白費(fèi)、品質(zhì)白費(fèi)等。精益生產(chǎn)認(rèn)為效益來源于制造方法之中，要削減成本制造出高附加值的產(chǎn)品。庫(kù)存是最應(yīng)該幸免的，庫(kù)存水平高會(huì)將故障、不良品、打算有誤、能力不平衡、品質(zhì)不一致等諸多治理不善的問題掩蓋起來，使問題得不到及時(shí)解決，就像黃金被埋在了沙子里一樣。豐田模式聚焦于"零庫(kù)存"、"零切換時(shí)刻"、"零不良品"、"零白費(fèi)"、"零停滯"、"零工傷"、"零故障"的目標(biāo)，不留情面地暴露出生產(chǎn)過程中的問題，同時(shí)不斷改善和消除。精益的本質(zhì)是追求快捷的生產(chǎn)流淌，縮短生產(chǎn)周期，使有價(jià)值的產(chǎn)品按照客戶的需求產(chǎn)出，投入資金能夠及時(shí)獲得產(chǎn)出，保持足夠的資金套現(xiàn)。精益生產(chǎn)作為一種低成本、高品質(zhì)、反應(yīng)迅速的制造系統(tǒng)，使企業(yè)能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，最大程度地制造利潤(rùn)。它以獨(dú)一無二的視角和思維模式看待現(xiàn)場(chǎng)和制造系統(tǒng)，以科學(xué)的同時(shí)獨(dú)到的方法，有效地消除制造過程中的白費(fèi)，迅速降低成本。應(yīng)用精益生產(chǎn)能夠使企業(yè)以最小的投入，獵取最大的利潤(rùn)，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。精益生產(chǎn)的零白費(fèi)、零庫(kù)存、零距離等概念是一種追求完美與極致的理想，盡管不是每個(gè)企業(yè)都能夠達(dá)到這種完美境地，但有了這一追求目標(biāo)，企業(yè)就能逐漸接近這一目標(biāo)，而那個(gè)努力的過程，正是一個(gè)企業(yè)進(jìn)步成熟的標(biāo)志。盤活成本，挖掘資源潛力（3）我國(guó)大部分企業(yè)生產(chǎn)方式過于粗放、效率低，同時(shí)資源消耗嚴(yán)峻，存在各式各樣嚴(yán)峻白費(fèi)的情況。企業(yè)組織成員從企業(yè)整體運(yùn)行的角度考慮問題的越來越少，對(duì)資源白費(fèi)重視的程度也就越來越低，資源白費(fèi)也就隨之越來越多。強(qiáng)調(diào)集中的大額資源的利用和白費(fèi)的降低，忽視分散的小額資源的利用和白費(fèi)，是許多企業(yè)的通病。看得見一杯水，看不見一滴水，不記得了一杯水是由一滴一滴的水積聚而成的，這就使專門多分散的小額資源白白地白費(fèi)掉了。許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)治理上缺乏系統(tǒng)考慮，組織架構(gòu)也缺乏系統(tǒng)性，各個(gè)單位、部門相互獨(dú)立，從而只能是從單位和部門小團(tuán)體的角度考慮問題，總是因?yàn)槿鄙俦匾呐浜隙鴮?dǎo)致部分資源在工作配合協(xié)調(diào)時(shí)因?yàn)椴荒艹浞掷枚踪M(fèi)掉了。大連三洋制冷有限公司以"零白費(fèi)"的成本治理思想來指導(dǎo)成本工作，把不能直接制造出利潤(rùn)的活動(dòng)減少到最低程度，從而最大限度地降低成本、提高利潤(rùn)。三洋制冷認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)通常所采取的降低成本的方法，如擴(kuò)大產(chǎn)量規(guī)模、推行國(guó)產(chǎn)化、降低工時(shí)、提高材料利用率等，在實(shí)施到一定程度后，會(huì)受到內(nèi)外條件的制約，出現(xiàn)停滯狀態(tài)，而只有把"零白費(fèi)"的成本治理思想作為企業(yè)降低成本工作的指導(dǎo)思想，全方位地貫徹到公司經(jīng)營(yíng)治理的每個(gè)環(huán)節(jié)，才能使降低成本工作深入持久地進(jìn)行下去。為此，三洋制冷引進(jìn)了日本豐田汽車公司的"精益生產(chǎn)方式"，著重于"現(xiàn)場(chǎng)工作中的七種白費(fèi)"內(nèi)容的實(shí)施，不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中查找各種白費(fèi)并加以消除，而且制造性地提出了"治理工作中的七種白費(fèi)"的概念，把降低成本的工作延伸到治理工作的每個(gè)角落，真正做到全部門全員參與降低成本工作。財(cái)務(wù)部作為成本治理工作的核心，不僅利用ERP（企業(yè)資源打算）系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算和操縱，而且通過編制嚴(yán)格的資金打算，大力壓縮原材料，在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的資金占用，以盡可能小的資金投入，獲得盡可能大的效益，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金運(yùn)作效率。每年年末依照公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制訂公司年度和月度的降成本打算，并按月對(duì)各部門的實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行檢查和考核，對(duì)未完成的部門和項(xiàng)目及時(shí)提出整改要求，確保降成本的目標(biāo)指標(biāo)的完成。制造部詳細(xì)分析生產(chǎn)過程中的可見和不可見的白費(fèi)，針對(duì)制造過量、停工待料、搬運(yùn)方法不當(dāng)、加工本身的問題、動(dòng)作的不合理、制造廢次品等白費(fèi)現(xiàn)象，采取逆向思維的方式，向職員提出許多問題：原材料、輔助材料、在制品、產(chǎn)成品、外協(xié)外購(gòu)件，是否經(jīng)常處于停頓狀態(tài)？這些停工待料或停料待工現(xiàn)象，不差不多上白費(fèi)嗎？如何才能解決？設(shè)備調(diào)整、刀具更換、圖紙和工具的預(yù)備等輔助性工作時(shí)刻是否過長(zhǎng)？搬運(yùn)與領(lǐng)料的時(shí)刻和距離是否過長(zhǎng)？如何盡可能減少這些不能直接制造出價(jià)值的活動(dòng)？工作中是否感到過于疲勞？是否是由于動(dòng)作不合理造成的？能否對(duì)操作動(dòng)作進(jìn)行規(guī)范化？如何進(jìn)一步提高具體作業(yè)的效率？?jī)H能承擔(dān)本崗位的工作就滿足了嗎？能否做到一人多崗、一專多能？制造部的職員正是通過這種逆向思維的方法，從許多司空見慣的小事中查找出一般人不太注意的問題，通過合理化提案和治理小組活動(dòng)的形式進(jìn)行研討，不斷地改善自身的工作，使現(xiàn)場(chǎng)中的"白費(fèi)"不斷減少。資材部作為公司的物資采購(gòu)部門，是降低成本工作的主力軍，他們結(jié)合具體情況采取了多種先進(jìn)的降成本的對(duì)策：在國(guó)內(nèi)采購(gòu)方面，關(guān)于大宗物資，主動(dòng)參與集團(tuán)采購(gòu)，以降低采購(gòu)成本。關(guān)于一般物資，則至少查找兩家供應(yīng)商，通過比價(jià)采購(gòu)來降低采購(gòu)價(jià)格。關(guān)于大連地區(qū)的供應(yīng)商，則建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)"零庫(kù)存"，努力消除過量庫(kù)存的白費(fèi)；而且努力使部分采購(gòu)物資直接送到生產(chǎn)工序，從而減少搬運(yùn)的白費(fèi)。在國(guó)際采購(gòu)方面，與重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過技術(shù)進(jìn)步和強(qiáng)化治理來降低采購(gòu)價(jià)格，努力縮短供貨周期，部分供應(yīng)商在大連保稅區(qū)設(shè)立保稅倉(cāng)庫(kù)，在材料儲(chǔ)備方面隨時(shí)給三洋制冷以強(qiáng)有力的支持，最終實(shí)現(xiàn)利益共享的雙贏局面。品質(zhì)保證部在質(zhì)量治理工作中，不是事后把關(guān)，而是事前預(yù)防，事中操縱，努力把不良品消滅在萌芽狀態(tài)中，把質(zhì)量治理工作向前延伸到供應(yīng)商處，向后延伸到用戶處，積極協(xié)助公司開展質(zhì)量成本治理活動(dòng)，把降低成本工作提升到一個(gè)新高度，為今后進(jìn)一步降低成本工作打好基礎(chǔ)。技術(shù)部在"零白費(fèi)"成本治理思想的指導(dǎo)下，運(yùn)用價(jià)值工程原理，通過大量應(yīng)用技術(shù)進(jìn)步成果，不斷提高產(chǎn)品的有效功能，反復(fù)刪減被認(rèn)為是"白費(fèi)"的多余功能，從工藝源頭上降低成本。通過十多年的貫徹實(shí)施，"零白費(fèi)"的成本治理思想差不多完全融入到三洋制冷全體職員的思想中，落實(shí)在行動(dòng)上，使公司的產(chǎn)品成本逐年降低，為構(gòu)筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為三洋制冷的可持續(xù)進(jìn)展提供了充分的保障。精益生產(chǎn)的幾個(gè)差不多概念：5S現(xiàn)場(chǎng)治理整理：工作現(xiàn)場(chǎng)，區(qū)不要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不需要的東西；整頓：把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)志進(jìn)行治理；清掃：將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場(chǎng)無垃圾、無污穢狀態(tài)；清潔：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔、衛(wèi)生；素養(yǎng)：通過進(jìn)行上述4S的活動(dòng)，讓每個(gè)職員都自覺遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作適應(yīng)，做到"以廠為家、以廠為榮"的地步。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。超額完成生產(chǎn)打算和沒有完成生產(chǎn)打算差不多上生產(chǎn)治理的失敗。"拉動(dòng)式"生產(chǎn)打算系統(tǒng)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式采納"推進(jìn)式"生產(chǎn)打算系統(tǒng)，即同時(shí)向各道工序傳遞生產(chǎn)打算指令，推進(jìn)式生產(chǎn)打算系統(tǒng)的特點(diǎn)是物流和信息流差不多上是分離的，整個(gè)過程相當(dāng)于從前（前工序）向后（后工序）推動(dòng)，無視下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。推進(jìn)式生產(chǎn)打算系統(tǒng)追求生產(chǎn)總量，結(jié)果會(huì)造成大量庫(kù)存。精益生產(chǎn)方式采納"拉動(dòng)式"生產(chǎn)打算系統(tǒng)，即以后道工序向前道工序傳遞生產(chǎn)打算指令，"拉動(dòng)式"生產(chǎn)打算系統(tǒng)物流與信息流運(yùn)動(dòng)方向相反，以信息流拉動(dòng)物流，只有"拉動(dòng)式"系統(tǒng)才能真正做到"適時(shí)、適量、適物"地生產(chǎn)。定置治理定置治理是依照安全、品質(zhì)、效率、效益和物品本身的專門要求，研究人、物、場(chǎng)所三者關(guān)系，科學(xué)地將物品放在場(chǎng)所（空間）的特定位置。講它是科學(xué)，是因?yàn)樗茄芯课锲返奶囟ㄎ恢茫瑥娜恕⑽铩?chǎng)所相互關(guān)系的內(nèi)在聯(lián)系上查找解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各工序存在問題的方法。它為生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)物品的定置進(jìn)行設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施、調(diào)整，使其達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，改善現(xiàn)場(chǎng)治理，建立起現(xiàn)場(chǎng)的文明生產(chǎn)秩序，實(shí)現(xiàn)人盡其力、物盡其用、時(shí)盡其效。整合成本，創(chuàng)新贏利模式（1）成本是支撐價(jià)值的全然，確實(shí)是講構(gòu)成價(jià)值的成本是固定的，決不能短斤少兩。企業(yè)真正的成本是價(jià)值以外的支出，是企業(yè)在整合資源、制造價(jià)值過程中所產(chǎn)生的治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等運(yùn)營(yíng)支出，是維持企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的開銷，也是企業(yè)能夠掌控的利潤(rùn)。當(dāng)舊的運(yùn)營(yíng)模式不足以保證企業(yè)的贏利水平常，就應(yīng)該制造新的低成本模式，保證企業(yè)足夠的贏利空間。精準(zhǔn)定位，有效投放在國(guó)內(nèi)外貿(mào)企業(yè)普遍入冬的陰影下，也有好花常開的企業(yè)。面對(duì)金融危機(jī)后蕭條的海外市場(chǎng)，像平果亞洲鋁業(yè)、力豐機(jī)械集團(tuán)等企業(yè)的出口依舊在增加。這些企業(yè)拓展海外市場(chǎng)的秘訣在哪里呢？平果亞洲鋁業(yè)介紹，他們采納了一種新營(yíng)銷方法——網(wǎng)絡(luò)按"需"營(yíng)銷。"需"指的確實(shí)是企業(yè)的產(chǎn)品需求、市場(chǎng)需求以及營(yíng)銷資金投放需求。這些企業(yè)通過對(duì)海外客戶使用網(wǎng)絡(luò)搜索關(guān)鍵詞適應(yīng)以及海外市場(chǎng)的研究，精準(zhǔn)定位市場(chǎng)和有效投放營(yíng)銷資金。一改企業(yè)之前被動(dòng)的局面，也專門好地解決了之前對(duì)歐美單一海外市場(chǎng)的危險(xiǎn)依靠，為企業(yè)打開海外市場(chǎng)掃除障礙。這種按"需"營(yíng)銷的新方式，最關(guān)鍵的是幸免了盲目的營(yíng)銷費(fèi)用，使企業(yè)費(fèi)用成本能夠有的放矢，同時(shí)也加快了資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約了時(shí)刻成本。這與IBM的"隨需應(yīng)變"模式、海爾集團(tuán)的"人單合一"模式有許多相似的地點(diǎn)。在全球化環(huán)境下，2002年10月，IBM在全球首次提出"隨需應(yīng)變的電子商務(wù)"理念，盡管當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)概念，但其前瞻性差不多在資訊產(chǎn)業(yè)界引起了廣泛的共鳴。IBM認(rèn)為，隨需應(yīng)變的電子商務(wù)既不是一種新的技術(shù)，也不是一個(gè)新的產(chǎn)品，而是指新的業(yè)務(wù)模式，它使企業(yè)在當(dāng)今充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，變得更靈活，反應(yīng)更快。其戰(zhàn)略意圖確實(shí)是如何能更快地整合全球資源，為全球用戶制造更多更新的價(jià)值需求。當(dāng)企業(yè)能夠整合橫跨其內(nèi)部的各業(yè)務(wù)流程，以及與關(guān)鍵合作伙伴、供應(yīng)商和客戶之間的業(yè)務(wù)流程，即所謂整合端到端的業(yè)務(wù)流程，它就能對(duì)客戶需求、市場(chǎng)機(jī)遇以及外來威脅做出快速靈活的反應(yīng)。海爾獨(dú)創(chuàng)的"人單合一"模式，每個(gè)職員差不多上先從市場(chǎng)直接獵取訂單，工廠依照訂單進(jìn)行制造，依照訂單發(fā)貨；假如通過生產(chǎn)線的產(chǎn)品差不多上有用戶的訂單，資金就能夠快速地拿回來。"人單合一"是人碼、物碼、訂單碼"三碼"合一的全程信息化閉環(huán)模式，是解決大規(guī)模經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的庫(kù)存和應(yīng)收問題的有效方法。其內(nèi)容能夠簡(jiǎn)單概括為"人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流"，確實(shí)是使每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)市場(chǎng)都要有一張訂單，而每一張訂單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。人和市場(chǎng)之間，應(yīng)該直接聯(lián)系在一起，每個(gè)人從市場(chǎng)直接獵取訂單，工廠是依照他的訂單進(jìn)行制造，依照訂單發(fā)貨；假如通過生產(chǎn)線的產(chǎn)品差不多上有用戶的訂單，資金就能夠快速地回流。每一個(gè)產(chǎn)品出廠的時(shí)候，都有一個(gè)條形碼，依照那個(gè)條形碼不管走到哪里都能夠追蹤。訂單碼，確實(shí)是誰(shuí)下了那個(gè)訂單，那個(gè)訂單的量是多少，幸免下了訂單今后出現(xiàn)問題時(shí)沒方法追蹤。人碼確實(shí)是每一單產(chǎn)品都有人負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都有他要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。"人單合一"，確實(shí)是人與市場(chǎng)結(jié)合到一體，然后每個(gè)人都成為制造市場(chǎng)的"SBU"（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。訂單在市場(chǎng)制造的價(jià)值，體現(xiàn)的是人的價(jià)值。因此，每個(gè)人的收入就與訂單結(jié)合在一起。"人單合一"講究直銷直發(fā)。所謂"直銷直發(fā)"，確實(shí)是要求直接營(yíng)銷到位，直接發(fā)運(yùn)到位。但直銷并不是直接去問客戶要什么，而是直接面對(duì)用戶的需求制造出產(chǎn)品，因此直接營(yíng)銷的概念不單單是銷售人員的事，而是一個(gè)系統(tǒng)，如開發(fā)人員必須對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，且那個(gè)產(chǎn)品必須能夠在市場(chǎng)上贏得更多的用戶。制造人員必須讓產(chǎn)品零缺陷，營(yíng)銷人員則要求做到零庫(kù)存，在直銷的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)直接發(fā)運(yùn)。張瑞敏講："因?yàn)橛匈M(fèi)用問題。在青島保稅區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)每個(gè)月每平方米6美元，然而在美國(guó)紐約每平方米每個(gè)月確實(shí)是50美元，差了專門多倍。因此產(chǎn)品一停留下來，不僅僅是倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)增加，而且專門可能本來應(yīng)該賺鈔票的產(chǎn)品變成賠鈔票的，變成削價(jià)處理。因此直發(fā)帶來的不僅僅是費(fèi)用問題，更重要的是生存問題。"美國(guó)治理學(xué)大師德魯克講："營(yíng)銷的目的確實(shí)是為了讓促銷成為不必要。"因?yàn)椋瑺I(yíng)銷一開始研究的確實(shí)是市場(chǎng)需求，配合客戶雙贏的訂單；設(shè)計(jì)的時(shí)候就要依據(jù)用戶的需求，和客戶共同研究，如此就保證了產(chǎn)品確信有市場(chǎng)需求、有商家經(jīng)營(yíng)。而促銷正好相反，有了庫(kù)存積壓才會(huì)需要促銷，而賣庫(kù)存最后的結(jié)果確實(shí)是降價(jià)。因此直銷并不是直接去向客戶要利潤(rùn)，而是直接面對(duì)市場(chǎng)用戶的需求制造出產(chǎn)品。也因此，直接營(yíng)銷就不只是銷售人員負(fù)責(zé)，而是設(shè)計(jì)人員、制造人員、銷售人員等全系統(tǒng)每個(gè)人的責(zé)任。海爾的"人單合一"，確實(shí)是做的事有正確的結(jié)果。海爾總裁楊綿綿講："因?yàn)槭澜缡瞧降模ヂ?lián)網(wǎng)改變了信息不對(duì)稱的格局，因此，海爾把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也變成平的，讓每個(gè)職員成為平行的終端，如何樣才能讓所有平行的終端都能贏呢？海爾用'人單合一'的模式來推進(jìn)。"在以信息化為基礎(chǔ)的"人單合一"治理模式下，海爾的每一筆訂單都能夠做到與客戶現(xiàn)款現(xiàn)貨交易。每一筆訂單信息的客戶碼、訂單碼、人碼自始至終"三碼合一"，有效地幸免了目前企業(yè)界共同面臨的庫(kù)存和應(yīng)收賬款的兩大難題，保證了企業(yè)的良性、可持續(xù)進(jìn)展。整合成本，創(chuàng)新贏利模式（2）商業(yè)模式是企業(yè)為達(dá)到贏利目的而設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略和運(yùn)作體系。要緊體現(xiàn)在：核心能力、收入來源、組織體系、業(yè)務(wù)流程、營(yíng)銷渠道及組合、成本結(jié)構(gòu)、定價(jià)形式等方面。一個(gè)成功的商業(yè)模式需要滿足以下三個(gè)條件：一是在理念、產(chǎn)品和服務(wù)上能為客戶提供獨(dú)特價(jià)值；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿；三是可實(shí)際操作，不刻意追求新、奇、特。在變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時(shí)調(diào)整自己的商業(yè)模式。我們能夠把商業(yè)模式想象成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴(kuò)大策略范圍，用不同的搭配方式制造出新的贏利組合。美國(guó)專營(yíng)B2B業(yè)務(wù)的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬(wàn)家工商企業(yè)、承包商和機(jī)構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨特不容易。這些途徑包括設(shè)在各地的分支機(jī)構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強(qiáng)化了其以方便客戶為價(jià)值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價(jià)格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類，等等。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備供應(yīng)商美國(guó)Teradyne公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級(jí)和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價(jià)值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的商業(yè)模式注入活力，Teradyne公司定期向市場(chǎng)推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門檻。在巨大的全球危機(jī)壓力面前，生死轉(zhuǎn)型成為許多中國(guó)企業(yè)的無奈選擇。向哪里轉(zhuǎn)？如何轉(zhuǎn)？其中就包含著對(duì)創(chuàng)新的強(qiáng)烈需求。而在全球化背景下，依靠單一模式達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)和利潤(rùn)增加的時(shí)代差不多一去不復(fù)返了，企業(yè)要將創(chuàng)新提到戰(zhàn)略高度，比如，通過創(chuàng)新提升環(huán)境愛護(hù)能力，讓企業(yè)變綠；引入新的業(yè)務(wù)模式，或者提升服務(wù)附加值；等等。商業(yè)模式把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外要素創(chuàng)新性地整合起來，形成高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)成持續(xù)贏利的目標(biāo)。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能變成一種新的成功的商業(yè)模式。成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對(duì)某一環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。"左手進(jìn)，右手出"人類社會(huì)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了單件生產(chǎn)——大量生產(chǎn)——精益生產(chǎn)的進(jìn)展，精益生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)和大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，是一種高柔性、低成本，以不斷消除白費(fèi)、精益求精為目的的生產(chǎn)方式。日本豐田公司制造的精益生產(chǎn)模式，確實(shí)是在生產(chǎn)制造鏈條上，一切以"零"為標(biāo)準(zhǔn)，如零距離、零停歇、零白費(fèi)等，現(xiàn)場(chǎng)人流、物流、信息流處于快速暢通的狀態(tài)，使資源潛力、資金潛力、人員潛力得到充分挖掘和整合，企業(yè)利潤(rùn)也就能得到充分保證。我以為，假如把這種精益生產(chǎn)思想運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上，能夠大大減少營(yíng)銷過程中的費(fèi)用支出，提高運(yùn)營(yíng)效率。按照精益思想，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中滯留的資源越少，所付出的費(fèi)用就越少，獲利的機(jī)會(huì)也就越多。20世紀(jì)90年代以來，全球市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境正在發(fā)生顯著的變化，經(jīng)濟(jì)全球化要求企業(yè)必須站得更高，以更寬敞的視野審視全球市場(chǎng)；客戶的需求逐漸呈現(xiàn)出個(gè)性化與多樣化特征，這就要求企業(yè)更加深入細(xì)致地研究客戶需求，從而研發(fā)、制造、銷售個(gè)性化的產(chǎn)品。與此同時(shí)，由于全球競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，企業(yè)在以個(gè)性化的產(chǎn)品滿足客戶個(gè)性化的需求時(shí)，還必須努力降低成本，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。企業(yè)生產(chǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)在市場(chǎng)，生產(chǎn)是一個(gè)系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)是一個(gè)鏈條。企業(yè)運(yùn)營(yíng)鏈條既要精準(zhǔn)又要快捷，精準(zhǔn)是按需供貨，快捷是迅速出貨，從供貨到出貨，追求零距離、零停歇、零白費(fèi)，盡量減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，就好比"左手進(jìn)、右手出"，這種運(yùn)作方式確實(shí)是精益運(yùn)營(yíng)。從整個(gè)營(yíng)銷流程來看，市場(chǎng)調(diào)研、新品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送、終端銷售各環(huán)節(jié)的成本消耗，以及伴隨在那個(gè)流程中的庫(kù)存成本、人工成本、資金成本、治理成本等因素，一旦操縱不行，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體成本的上升和收益的下降。僅就銷售環(huán)節(jié)而言，渠道建設(shè)成本、廣告宣傳費(fèi)用、銷售人員費(fèi)用、營(yíng)業(yè)推廣費(fèi)用逐年上升，但銷量卻未見明顯上升，這確實(shí)是低效率的成本支出。白費(fèi)現(xiàn)象也是重要的成本因素，白費(fèi)不僅僅指無效的勞動(dòng)和不增值的活動(dòng)，低效率的企業(yè)行為、低質(zhì)量的銷售行為都屬于白費(fèi)。企業(yè)進(jìn)行新品開發(fā)時(shí)，要充分發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，選擇能為企業(yè)帶來更大效益的產(chǎn)品開發(fā)，反之確實(shí)是一種白費(fèi)；企業(yè)實(shí)施廣告宣傳，但收效甚微，既沒有給企業(yè)帶來銷售額的增長(zhǎng)，也沒有對(duì)企業(yè)形象宣傳發(fā)揮一定作用，這種投入確實(shí)是一種白費(fèi)。諸如此類的白費(fèi)現(xiàn)象，都能夠理解為成本的增加或資源利用的不經(jīng)濟(jì)性。從減少中間環(huán)節(jié)來看精益運(yùn)營(yíng)模式，直銷模式確實(shí)是專門典型的范例。直銷，確實(shí)是產(chǎn)品不通過各種商場(chǎng)、超市等傳統(tǒng)的公眾的銷售渠道進(jìn)行分銷，而是直接由生產(chǎn)商或者經(jīng)銷商組織產(chǎn)品銷售的一種營(yíng)銷方式。換句話講，確實(shí)是通過直銷員，直接把產(chǎn)品送到有消費(fèi)需求的客戶的手中。整合成本，創(chuàng)新贏利模式（3）直銷模式與傳統(tǒng)銷售模式的要緊區(qū)不，在于銷售渠道的不同。傳統(tǒng)的銷售渠道是：生產(chǎn)廠家——總代理——省代理——市代理批發(fā)商——商店——消費(fèi)者。直銷的銷售渠道是：生產(chǎn)廠家——直銷商——消費(fèi)者。這種銷售方式節(jié)約了許多中間環(huán)節(jié)，因此也就節(jié)約了許多中間的費(fèi)用，從而降低了產(chǎn)品的價(jià)格，使消費(fèi)者和廠家雙方都獲得了利益。近年來，我國(guó)IT零售業(yè)以每年20%左右的速度遞增，并擁有高達(dá)幾千億元的市場(chǎng)消費(fèi)容量，吸引了越來越多的國(guó)內(nèi)外商家關(guān)注并進(jìn)入中國(guó)那個(gè)巨大的市場(chǎng)。宏圖三胞成立于2000年，短短兩年多，其開設(shè)的幾十家大型專業(yè)連鎖賣場(chǎng)就已遍布江蘇、上海和安徽等地，并同時(shí)獲得了聯(lián)想、方正、清華同方、IBM、惠普等近百個(gè)廠商的分銷和代理權(quán)，2003年銷售額突破25億元。在迅速做大市場(chǎng)的背后，與其推行的精益營(yíng)銷治理模式不無相關(guān)。在傳統(tǒng)銷售方式下，IT產(chǎn)品通過各級(jí)分銷商的層層剝削，到消費(fèi)者手中最少要倒手三次，零售價(jià)比出廠價(jià)至少上浮20%。宏圖三胞在全國(guó)運(yùn)營(yíng)IT連鎖大賣場(chǎng)，從而減少了分銷環(huán)節(jié)，并在每個(gè)賣場(chǎng)里集中許多于萬(wàn)款的名牌電腦整機(jī)、配件、耗材等，同時(shí)提供專業(yè)售后服務(wù)體系對(duì)銷售進(jìn)行全力支持，形成規(guī)模龐大的IT產(chǎn)品超市。統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的實(shí)體、規(guī)劃簡(jiǎn)潔的布局、全城統(tǒng)一的價(jià)格以及自行開發(fā)的后臺(tái)保障系統(tǒng)使宏圖三胞輕易改變了傳統(tǒng)的電子賣場(chǎng)營(yíng)銷模式，消費(fèi)環(huán)境變得更加舒適，購(gòu)物條件更加便利，售后服務(wù)更加專業(yè)化。而那些在傳統(tǒng)電子賣場(chǎng)里經(jīng)常出現(xiàn)的問題，如消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)和零售商討價(jià)還價(jià)，經(jīng)常擔(dān)心吃虧上當(dāng)和售后服務(wù)質(zhì)量差等一系列問題蕩然無存。以宏圖三胞上海賣場(chǎng)為例，數(shù)千款電腦、數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)（3C產(chǎn)品）在采納規(guī)模化采購(gòu)后，價(jià)格下跌了10%~40%；而客戶能夠在賣場(chǎng)的DIY區(qū)域?qū)嵉赜^看自己定制的個(gè)性化電腦的整個(gè)調(diào)試過程。據(jù)資料表明，在上海3C產(chǎn)品300多億元人民幣的年銷售總額中，宏圖三胞和賽博、百老匯、太平洋數(shù)碼廣場(chǎng)四家占據(jù)了其中70%的市場(chǎng)份額。賽博等三家推行的差不多上出租門面的電子賣場(chǎng)模式，而宏圖三胞是統(tǒng)一治理的大賣場(chǎng)模式，同時(shí)通過減少銷售環(huán)節(jié)，以低價(jià)營(yíng)銷策略來擴(kuò)大市場(chǎng)份額，利潤(rùn)水平仍維持在5%以上。在精益模式運(yùn)營(yíng)下的宏圖三胞正在給整個(gè)傳統(tǒng)電子賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式帶來巨大的考慮。在南京珠江路和上海徐家匯等一些傳統(tǒng)電子賣場(chǎng)聚攏的地點(diǎn)，宏圖三胞賣場(chǎng)和傳統(tǒng)的電子賣場(chǎng)開始直接對(duì)話，其精益模式賣場(chǎng)分流了傳統(tǒng)電子賣場(chǎng)專門大一部分客流，目前盡管沒有對(duì)傳統(tǒng)電子賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者帶來直接的沖擊，但具體經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的零售商，卻已明顯感受到了宏圖三胞帶來的巨大的市場(chǎng)壓力。戴爾公司直銷模式的關(guān)鍵在于"按需定制"，在確定客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。由于消除了中間商環(huán)節(jié)，節(jié)約了不必要的成本和時(shí)刻，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來滿足客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以誘人的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供多種選擇。通過平均四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司即時(shí)把最新的相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，并通過網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的便利，與客戶搭起溝通橋梁。戴爾公司是公認(rèn)的沒有核心技術(shù)的高科技公司，但在業(yè)界卻被稱為"價(jià)格屠夫"，其強(qiáng)大信息系統(tǒng)支持的直銷模式使之成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)人電腦銷售商。戴爾廈門基地的數(shù)據(jù)中心，每天都會(huì)增加幾百萬(wàn)條數(shù)據(jù)，每3個(gè)月都會(huì)將所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移備份到美國(guó)總部。高效率帶來了成本的大幅下降，許多分析師認(rèn)為，相對(duì)同行業(yè)而言，戴爾的成本優(yōu)勢(shì)可能在5~6個(gè)百分點(diǎn)。有人把戴爾公司比作是一個(gè)像沃瑪特那樣的電腦"超級(jí)市場(chǎng)"。用戴爾本人的話來講，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處確實(shí)是都把效率作為首要追求目標(biāo)。而最大的不同則是，沃瑪特有倉(cāng)庫(kù)，戴爾沒有。戴爾認(rèn)為，通過物流縮短生產(chǎn)活動(dòng)同消費(fèi)者活動(dòng)在時(shí)刻和空間上的物理距離，使互相矛盾的兩個(gè)側(cè)面處于最佳狀態(tài)，即在防止缺貨而喪失銷售機(jī)會(huì)的同時(shí)，減少庫(kù)存。戴爾模式的精髓是效率第一，其核心思想是讓庫(kù)存的負(fù)擔(dān)落在生產(chǎn)鏈條的其他參與者身上，把企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包，而本企業(yè)只專注于核心技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣，在競(jìng)爭(zhēng)中充分體現(xiàn)企業(yè)反應(yīng)迅速和過程簡(jiǎn)潔的特點(diǎn)。戴爾模式的核心是低成本、高效率。依照訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到客戶手中。那個(gè)模式的要義是，拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，從而達(dá)到節(jié)約成本、降低產(chǎn)品價(jià)格、提升競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戴爾模式有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：訂單生產(chǎn)銷售人員通過電話和網(wǎng)絡(luò)接收訂單，組裝工人則依照用戶的需求進(jìn)行組裝，并直接發(fā)送給客戶。戴爾實(shí)際上是大型裝配公司，自己不生產(chǎn)具體產(chǎn)品，配件差不多上從其他生產(chǎn)商那兒采購(gòu)。在這種方式下，客戶有充分自由來選擇自己喜愛的產(chǎn)品配置。戴爾則依照訂單訂購(gòu)配件，無須囤積大量配件和占用過多資金，從而實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。直接與客戶建立聯(lián)系戴爾通過直銷與客戶建立直接聯(lián)系，不僅節(jié)約產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)所白費(fèi)的時(shí)刻和成本，還可更直接、更好地了解客戶的需求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的客戶群體。同時(shí)以售后服務(wù)作為贏得信譽(yù)和維護(hù)良好品牌的制勝法寶。產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化戴爾經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此總能讓客戶分享到有關(guān)行業(yè)技術(shù)革新而取得的最新成果。高效流程降低成本因?yàn)榇鳡柋旧聿簧a(chǎn)產(chǎn)品，因此不太重視技術(shù)研發(fā)工作，因此每年戴爾在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入只有4.4億美元，大大低于惠普公司的40多億美元。正因?yàn)榇鳡柪@過技術(shù)門檻，專攻簡(jiǎn)化流程的方法，因此擁有550項(xiàng)運(yùn)營(yíng)專利。依靠這些專利，其生產(chǎn)和銷售流程確保了實(shí)時(shí)和高效。這些專利的擁有也正是其他公司無法真正學(xué)到看似簡(jiǎn)單的"戴爾模式"真諦的最要緊緣故。吃透成本，提升附加值（1）今天的中國(guó)市場(chǎng)差不多沒有了所謂暴利的機(jī)會(huì)。特不是中小企業(yè)，面對(duì)的是細(xì)分的市場(chǎng)、分散的人群，著眼于直接的可觀利潤(rùn)是現(xiàn)實(shí)的。面對(duì)擁擠的同質(zhì)市場(chǎng)，企業(yè)的最佳出路是創(chuàng)新。同樣的產(chǎn)品、同樣的服務(wù)、同樣的成本，通過新的組合產(chǎn)生附加值，就可使企業(yè)在同質(zhì)市場(chǎng)中獲得超越對(duì)手的高額利潤(rùn)。這種經(jīng)營(yíng)方式因?yàn)槿谌肓似髽I(yè)軟實(shí)力，因而成本的價(jià)值得到提升。成本的競(jìng)爭(zhēng)力在附加值在同質(zhì)市場(chǎng)中，企業(yè)往往把"成本領(lǐng)先"、"成本優(yōu)勢(shì)"放在競(jìng)爭(zhēng)首位，比如低成本戰(zhàn)略確實(shí)是這種思想的體現(xiàn)。所謂同質(zhì)，確實(shí)是產(chǎn)品的價(jià)值差異不大甚至雷同。以低成本戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，激烈拼殺的結(jié)果是拉平了彼此之間的成本差異，成本總有降到不能再降了的時(shí)候，更況且支撐價(jià)值的成本是相對(duì)固定的。因此，假如低成本戰(zhàn)略確實(shí)到了盡頭，利潤(rùn)已無再挖的潛力，企業(yè)就要考慮在提升成本價(jià)值上做文章，在與對(duì)手同等成本水平的基礎(chǔ)上，給產(chǎn)品增加一點(diǎn)異質(zhì)元素，以此提升產(chǎn)品的附加值，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。打個(gè)比方，現(xiàn)在企業(yè)都在爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才，而衡量人才的成本就