百事可樂公司營銷策略分析百事可樂公司及其產品簡介1、1公司概況百事可樂公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發展成為飲料公司的。60年代開始向多種經營方向發展。1965年合并了弗利托-萊公司（快餐館），1970年兼并威爾遜體育用品公司，1973年兼并來因戈爾德公司（飲料），1976年合并了李韋汽車貨運公司，1978年兼并塔戈貝爾公司（墨西哥達餐館）。業務項目包括飲料、食品、飲食服務、運輸和體育用品等。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內外有上千個制造和裝瓶廠。銷往148個國家和地區，重點是拉美地區。其中在國內約占市場的四分之一。國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內瑞拉、聯邦德國和菲律賓。食品主要是快餐食品。運輸主要是向國內外運輸和發送家庭用品、消費者用品和工業產品。在國內外有1200多個機構處理運輸業務。飲食服務主要是經營快餐館。體育用品包括制造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排球等以及其他體育用品。1、2發展歷程1894年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，藥劑師科爾貝.布萊德漢姆（CalebBradham）在配制有助于消化的藥劑時，意外地發現其中的一種口味深受顧客喜愛。他由此得到啟發，進而試制了一種碳酸飲料，取名為“布萊德（Brad）飲料”。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂(Pepsi-Cola)。1902年，布萊德漢姆創建了百事可樂公司。在當時眾多同類公司中，這家小公司毫不起眼。但滄桑百年之后，當初絕大多數的公司已不見蹤影，由百事可樂發展而來的百事公司卻發展為當今世界上屈指可數的跨國公司之一。百事可樂公司最初以生產碳酸飲料為主。1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業務納入公司核心業務。從1977年開始，百事公司進軍快餐業，先后將必勝客(PizzaHut)、TacoBell和肯德基(KFC)收歸麾下，進入多元化經營的高峰。為了更好地發揮產品結構優勢，將市場經營重點重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客、TacoBell和肯德基的餐廳業務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（TriconGlobal,現公司名為Yum!）。1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(PBG)分離上市，以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。在將非戰略性業務剝離的同時，百事公司也陸續收購或并購了多項核心業務，在專業化的道路上不斷深入。1998年，百事公司全盤收購了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2000年，百事公司收購SoBe飲料公司，推出一系列自然口味的健康飲品。2001年8月，經歐盟委員會和美國聯邦貿易委員會批準，正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過此次收購，將占有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂（Gatorade）品牌歸入百事旗下，百事公司一躍成為非碳酸飲料行業冠軍。合并后的百事公司，重點發展需求強勁的休閑食品和飲料業務。百事公司還通過與一些全球知名品牌建立伙伴關系，不斷擴大自己的業務能力。1992年，百事公司與ThomasJ.Lipton結成戰略伙伴關系，在北美市場生產即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶，并于2003年將這一北美市場最大最成功的即飲茶合作關系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費者的歡迎。百事公司于2007年宣布對其組織結構進行戰略調整，將此前由百事北美公司和百事國際集團組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲飲料公司(PAB)和百事國際集團(PI)，以使公司能夠繼續保持強勁增長勢頭，并更加充分地發揮高級領導人員的才能。歷經一個多世紀激烈的市場競爭，百事公司經歷了從擴張到收縮，從專業化到多元化再到專業化，以及多次業務重組的發展過程，由小而大，從優秀走向卓越。如今，公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等領域發展均衡，呈現出長期可持續發展的潛力。2005年12月初，百事公司股價攀升，市值達到創紀錄的984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現出了強勁的增長勢頭。1、3產品簡介PepsiCo的主導產品是百事可樂。公司希望能提高其在國際市場中的銷售額。具體方法是改變包裝設計，并挖掘中國，印度及俄羅斯等地的市場潛力，新的營銷計劃將以藍色作為主調，以對應可口可樂在包裝及廣告中的紅色。公司希望借此突出產品的差別。所在現在除了百事紅，白，藍的標識以外，百事可樂的新包裝完全是藍色的。2009年推出以“笑臉”為主題的商標，主題仍為紅、白、藍三種標識，主體為圓形，以中部曲線的不同弧度代表不同的飲品。慈善捐贈截至2008年6月3日，百事基金會、百事公司及百事中國員工向四川地震災區捐贈的現金及物資總額將超過1000萬元人民幣，以救助地震災區及受此影響的數以萬計的災民和家庭。營銷環境分析2、1宏觀環境分析2、1、1一般宏觀環境分析（PEST）（1）政治和法律因素a、飲料行業管理政策趨于完善。我國2008年12月1日實行的中華人民共和國《飲料通則》提出了新的要求。對飲料中的添加劑還有特殊元素的含量有了新的指標。這些添加劑的規劃和包裝的透明化為飲料行業的和諧穩定發展提供了一個良好的競爭環境。b、國外對飲料行業也提出了一些相關的法規。（2）經濟環境a、中國國內生產總值（GDP）增長。我國的生產力水平持續發展，人們的生活水平不斷提高，消費水平持續增長。b、消費者物價指數增長。從近幾年中國的消費者物價指數的統計上看，物價持續上漲，人居收入及居民消費水平不斷提高，這些帶動了企業的發展，為企業提供了更強大的市場。c、工業生產與效益不斷提高。現在科學技術發展極快，企業開始采取規模化生產，這樣很大程度上減少了生產成本，而且產品質量比以前有所提高，這樣提高企業的競爭力。（3）社會和文化因素a、生活方式：21世紀人們開始追求健康綠色環保的生活，最主要的是在飲食方面要求無添加劑、無色素、無防腐劑等。合理的膳食成為現代人新的需求，很多的飲料企業開始想辦法滿足消費者的這些需求以增加自己產品的銷售。b、購買習慣：現代消費者的購買欲望很多都是取決于購買的方便性，快捷性。很多的購買習慣往往和消費者的性別，年齡，職業，文化素養、個人愛好、以及經濟條件等有關。而目前中國市場上很多的年輕的消費者（15歲—26歲）更傾向于選擇碳酸飲料。（4）技術因素a、技術工藝：生產技術是衡量一個企業是否有先進性，是否具有市場競爭力，尤其是對于制造業來說至關重要，所以與之相關的核心生產技術應與研發應當成為企業關注的焦點，了解國內外生產技術的核心方向，提高市場競爭力十分關鍵。b、包裝技術：外部包裝是是吸引消費者的一個主要部分，有些消費者根據產品的外部包裝來選擇產品，生產者應該通過包裝技術來心吸引消費者的購買欲望，同時呢，因為液體的制造業對包裝的要求比較嚴格，所以包裝技術要符合國家提出的一些標準，包裝是減少灌裝是的可能污染風險，通過不斷的瓶裝技術提升設備的先進性，使包裝更環保節能符合廣大消費者的需求。2、1、2行業環境分析（1）行業新進入者的威脅a飲料制造業屬于規模經濟顯著產業，規模經濟迫使行業新進入者必須以較大的生產規模進入，并承擔現有企業強烈反擊的風險。所以對于進入者來說如果不具備一定的資金是很難進入的，并且現有的飲料企業所占有的市場份額比較高，新進入者要占據一定的市場份額在營銷方面需要支付的成本比較大。b飲料行業差異比較大，所以新進入者要花很大的代價來樹立自己的信譽和克服現有用戶對原有的飲料產品的忠誠，這種努力通常是以虧損作為代價，并且還要很長的時間才能達到目的。c目前市場對飲料安全監管的比較嚴格，這一政策進一步限制新加入者進入市場。并且消費者對飲料的要求也是日益嚴格。（2）供應商的議價能力a、2011年可口可樂公司與山東富維牽動了PETG供應合同意向書，并且可口可樂計劃在2011年下半年用PETG取代OVC飲料標簽，這次合作將會給富維薄膜2011年下半年帶來8%----10%的利潤。b、企業與供應商簽訂長期合同的行為變得越來越普遍。c、供應商的原料品質不穩定，供應商的產能擴張趕不上企業的增長速度。d、國內物價普遍上漲，原材料物價也是上漲，供應商提高供應價格（3）購買商的議價能力a、市場容量大，消費者的支付能力也在快速增長。b、市場潛在的需求比較大。c、很多企業為了吸引客戶，開始提供高質量產品和服務。d、購買者掌握供應商的信息。（4）替代產品的威脅隨著人們健康消費意識的升級，果汁飲料、茶飲料等時常出現增長的態勢，碳酸飲料出現了萎縮，碳酸飲料市場份額開始下降。飲料行業的產品差異化比較大，并且消費者對飲料提出新的需求，消費者對于新的飲料產品額著重點有兩點：一是產品的口感，二是，能補充人體運動衫丟失的營養，起到保持、提高運動能力的效果，果汁則在濃度上有新的要求。所以這就為替代品提供一個發展的機會。（5）同業競爭者的競爭強度在中國的碳酸飲料市場，可口可樂和百事可樂兩個世界巨頭，份額在80%以上，可口可樂占45%的市場份額，位居第一，百事以32%的市場占有率向可口可樂發動強勁的挑戰，整個碳酸飲料份額占中國飲料市場的18.9%。在中國目前的市場上，百事可樂所要面對的主要的競爭對手是：可口可樂、康師傅、統一。百事可樂和可口可樂斥巨資布局中國市場，很可能是希望對中國的飲料品牌進行整合。尤其是中國碳酸飲料領域。同時國內的飲料企業也在想辦擕占領市場。目前中國的的専場正處于忪速增長的階段，哽內的很多飲料公司對目前的市場狀態提出了很多的策略以適應市場暄變化。例如農夫山泉推出C系列飪品，哇哈哈推出果汁產品（統一也加快了并購的步伐，增持安德里10%的股份。在2010年康師傅、統一、哇哈哈集團等飲料企業在中國實現了30%的銷量增長，可口可樂在中國的銷量增長6%，增幅首次落回到一位數，2010年可口可樂在華銷量下降3%，可口可樂銷量在華銷量增長速度放慢。2、2微觀環境分析（SWOT）2、2、1S-優勢（1） 強大的、有實力的品牌，世界五百強企業；（2） 強大的創新能力和多樣化產品的開發能力；（3） 強有力的營銷體系；（4） 百事公司擁有極具才華、高度敬業的員工，是他們實現著公司的持續發展；（5） 百事的產品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事”運動系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場份額；（6） 百事公司主要以百事可樂為市場優勢競爭產品：a 百事可樂強大品牌優勢，百事可樂是飲料市場的巨頭，有規模經濟的優勢；b 傳播策略而言：獨特的音樂推銷和名人廣告效應，百事可樂的廣告策略往往別出心裁c 有強大銷售網絡和渠道，與肯德基和必勝客戰略結盟，利于營銷；d 百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費者；e 良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴格系統的銷售人員管理。2、2、2W-劣勢（1） 組織龐大,管理不容易，易產生高額的管理和控制費用，抵消產生的利潤；（2） 消費者印象為不健康飲料,可樂含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢，也可不為一種劣勢；（3） 消費者最后使用的產品品質較難掌控(會出現超過保存期限或變質情形)；（4） 劣勢來源主要是對手可口可樂：a 百事公司產品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當激烈；b 可口可樂公司的作業流程更加標準化；c 可口可樂產品獨特風味(神秘配方)及美國著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時尚”；d 可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；e 百事過于注重老品牌的升級，忽視了新品牌的推廣，導致新品牌及一些地方品牌沒能發揮出其最大價值，產生最大利潤。2、2、3O-機會（1） 1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納公司（TropicanaProductsInc.）合并；（2） 2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業務納入公司業務范圍，并開拓一系列新型飲料產品；（3） 2001年，百事公司獲得美國聯邦貿易委員會無條件批準，以134億美元成功收購世界著名的桂格（QuakerOatsCompany）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業的冠軍；（4） 百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個公司還相對比較年輕；（5） 百事的產品滿足了各種各樣的需要和偏愛－從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產品都一應俱全；（6） 國際著名的調查機構尼爾森公司在2000年的調查結果表明：百事可樂已經成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；（7） 2003至2005年，百事公司連續三年榮登《財富》雜志消費食品行業“全球最受贊賞公司”和“美國最受贊賞公司”排行榜榜首；在2004年《商業周刊》評選的全球100強品牌中，百事以120.66億美元的品牌價值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受贊賞公司的第19名和“全球最受贊賞的10家企業”之一；在2009年公布的《財富》雜志全球500強名單中，百事公司名列第175位；（8） 2003年，百事運動（PEPSISPORTS）橫空出世，定位為國際時尚運動品牌。2004年，百事運動在中國建立15個營銷中心，強化服務；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年“THISISPEPSI”終端革命，全力打造完美售點。同年，百事運動成為國際調查公司AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛品牌”之一。2、2、4T-威脅（1） 百事雖然是一個百年企業，而其主要產品百事可樂卻始終受到來自一直作為老對手可口可樂的威脅，在對手不斷更新的技術和產品，而且在全世界不斷擴大的市場占有率情況下，百事可樂的情境實際上很困難；（2） 越來越多的人追求名牌和品牌產品，在可樂當中一般首選可口可樂，喝的就是個牌子，以至于很多商家對可口可樂的進貨量要大于百事可樂；（3） 可口可樂為了加大市場占有率和對市場的廣告量，對很多超市進行免費制作招牌，并在上面打上可口可樂廣告，雖然百事后來跟進，但是，大多商家還是首選可口可樂的創意；（4） 可口可樂不斷開發新產品，而百事最初更注重老產品，沒有注意升級或是退出更多新產品，這些方面滯后于可口可樂，而且每次都是在可口可樂推出一種新飲料的時候，也跟上一種類似產品，然而，人們大多還是選擇先進入市場的可口可樂品牌，以至于百事的市場在后面很難趕上，總是跟在后面跑；（5） 百事制作了一項很有利市場競爭的百事運動，為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然是“全球最受年輕人喜愛品牌”之一，可是，百事畢竟對做服飾和鞋類不是非常專業，而且當今的運動品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名運動品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當困難，更何況百事運動的價格也比較貴，相比之下，這樣的價格何不買NIKE或Adidas。4、4P策略分析4、1Product策略分析目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調查機構尼爾森（ACNIELSEN）公司的調查結果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經營非常單純，僅僅從事飲料業。百事1998年打出的口號“新一代的選擇百事年打出的口號“年打出的口號Thechoiceofanewgeneration渴望無限“Ask渴望無限“forMore”中生動地詮釋了百事獨特、創新、積極的中生動地詮釋了百事獨特、中生動地詮釋了百事獨特創新、品牌個性。多年來，品牌個性。多年來，新一代精神成為百事與年輕人彼此情感的橋梁。

在中國，百事品牌與年輕人共同將“AskFor在中國，百事品牌與年輕人共同將“More”的品牌核心價值體現為實實在在的行動，的品牌核心價值體現為實實在在的行動，的品牌核心價值體現為實實在在的行動譬如：贊助“八運會”贊助中國甲A足球聯賽足球聯賽、譬如：贊助“八運會”、贊助中國甲足球聯賽、支持中國申奧成功等等。支持中國申奧成功等等。

總之，百事品牌的經營理念從“新一代的總之，百事品牌的經營理念從“選擇”到“AskForMore”，由形象化到，實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。而這種核心價值的確立，而這種核心價值的確立，恰恰為百事與目標消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，標消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，從而有效地在年輕人心智中建立起了他們所喜愛的品牌形象。

4、2Price策略分析4、2、1低價策略

當美國正處于經濟大蕭條的年代，人們的消費水平普遍較低，都被迫精打細算，5美分一瓶的飲料人們認為太貴了。用5美分能買到原先兩倍的量，一時間使百事可樂都成為美國勞動大眾和家庭婦女們的搶手貨。這樣占消費總量三分之一的青年，逐漸引起百事可樂公司的注意。雖然每瓶百事可樂所賺的錢比以前少得多，但其銷量成倍猛漲。嘗到甜頭的百事可樂立即把這種做法擴大到整個銷售體系，迅速地擴大市場份額。

進入20世紀40年代，百事公司繼續他們的低價位策略，利用二戰時物價高漲及人們要求實惠的心理，將“價格相同，分量加倍”的口號傳遍全美。此時的百事可樂從生產線上滾滾流向市場。低價格策略進攻的勝利，使百事可樂終于擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月，銷量扶搖直上，迅速成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。

4、2、2競爭導向定價策略

百事可樂價格管理的第二個階段是競爭導向的價格策略。二戰后，社會、經濟環境、人們心理的變化迫使百事可樂不得不放棄了多年廉價促銷策略，開始尋求新的價格點以適合美國人的消費要求。此時的百事可樂為了保持在消費者心目中的地位，在價格制定上是相當謹慎的。它主要采用了競爭導向的定價方法。因此，百事可樂產品定價一般是與可口可樂平行的，有的地區略高，有的地區略低，基本上保持小幅度的變動，以保持其世界級飲料的地位。這一點在今年來與可口可樂