787/793目錄TOC\o"1-3"\h\z叢書序 1前言 3第一部分人力資源治理咨詢總論 5第一章 人力資源治理咨詢的目的和意義 5第一節人力資源治理咨詢絕對現場 5第二節人力資源治理咨詢的作用 11第二章 中小企業人力資源治理咨詢 21第一節中小企業人力資源治理特點 21第二節中小企業人力資源治理的典型問題 24第三節中小企業人力資源治理咨詢經驗 35第三章 國有企業人力資源治理咨詢 38第一節國有企業人力資源治理特點 38第二節國有企業人力資源治理典型問題 42第三節國有企業人力資源治理咨詢經驗 59第四章 高科技企業人力資源治理咨詢 62第一節高科技企業人力資源治理特點 62第二節高科技企業人力資源治理的典型問題 69第三節高科技企業人力資源治理咨詢經驗 76第二部分人力資源治理咨詢程序 78第五章 項目初期 79第六章 項目中期 89第一節客戶介紹情況 89第二節二手資料收集與消化 92第三節訪談與問卷調查 95第四節人力資源治理診斷與建議報告 122第五節人力資源治理方案與制度的編制 123第七章 項目尾期 125第一節方案提交與培訓 125第二節方案實施預備 129第三節方案實施 130第四節變革治理 130第三部分人力資源治理咨詢的典型方法 134第八章 工作分析 134第一節工作分析的進展 134第二節工作分析的方法 136第三節工作分析的一般程序 148第九章 薪酬體系設計 149第一節薪酬體系設計思路 149第二節薪酬體系設計工具 150第三節崗位評價實例 168第十章 考評體系設計 174第一節考評體系設計思路 174第二節考評主體設計 174第三節考評內容設計 183第四部分人力資源治理咨詢全景案例 186第十一章項目建議書 187第十二章內部信息收集 194第一節內部訪談 194第二節問卷調查 225第十三章人力資源治理診斷報告 226第一節綜述 226第二節規劃與招聘診斷 231第三節培訓與進展診斷 236第四節考核診斷 242第五節薪酬診斷 248第六節人力資源治理建議 255第十四章人力資源治理制度 263第一節招聘制度 264第二節培訓制度 271第三節考評制度 294第四節職員職業進展制度 353第五節薪酬制度 377第十五章職務講明書 389第一節總經理 389第二節生產副總經理 392第三節行政副總經理 395第四節技術副總經理 398第五節總經理助理 402第六節總經理辦公室主任 404第七節行政部經理 407第八節財務部經理 410第九節人力資源部經理 413第十節營銷部經理 416第十一節技術開發部經理 419第十二節技術進展部經理 421第十三節質量治理部經理 425第十四節生產中心經理 428第十五節采購部經理 431第十六章關鍵崗位考核指標 434第一節總經理 434第二節生產副總經理 435第三節行政副總經理 437第四節技術副總經理 439第五節總經理助理 441第六節總經理辦公室主任 442第七節行政部經理 443第八節財務部經理 445第九節人力資源部經理 446第十節營銷部經理 447第十一節技術開發部經理 449第十二節技術進展部經理 450第十三節質量治理部經理 451第十四節生產中心經理 452第十五節采購部經理 454附錄一人力資源治理咨詢公司與咨詢顧問選擇 455附錄二人力資源治理圖書與信息來源推舉 458參考文獻 461叢書序隨著我們經濟體制的轉型，企業的運營體制和治理模式都相應地發生了巨大的變化。在這種變革的條件下，如何使企業走向成功成為企業面對的最大問題。由于企業自身資源的限制，專門多企業無法面對巨變的環境做出相應的對策。治理咨詢行業確實是在如此的條件下應運而生，同時不斷的蓬勃進展。企業間的競爭日趨激烈，企業自身情況十分復雜，這給正在成長中的咨詢從業者提出嚴峻的考驗。充實企業治理者和治理咨詢從業者的頭腦勢在必行。然而，面對五花八門的各種治理書籍，各種各樣的理論與方法令人眼花繚亂。在咨詢實踐過程中，往往需要“博覽群書”，才能找到自己需要的東西。我們迫切地感到需要一套在咨詢中能起到指導作用的工具包，具有靈活易明白，簡便易用等特點，能夠隨時幫我們解決客戶遇到的問題。目前流行一些的治理咨詢工具書從不同的角度對咨詢的各方面進行了闡釋，然而，缺少一部全面地、系統地描述治理咨詢的強大工具。恰逢其時，國內咨詢業的先行者與領導者北大縱橫治理咨詢公司憑借多年治理咨詢經驗，在強大的咨詢力量與學術力量的支持下，編寫了這套《北大縱橫治理咨詢叢書》。北大縱橫治理咨詢公司以國內最知名的商學院——北大光華治理學院為背景，以光華治理學院老中青三代教授組成的顧問委員會為依托，以一批擁有多年治理咨詢實踐經驗的咨詢師為基礎，既了解治理領域最前沿的動態，又掌握大量第一手的時刻經驗，可謂實力雄厚。本套叢書的編寫得到了顧問委員會和大批咨詢師的積極參與和支持。參與本次編撰的人員均來自治理咨詢經驗豐富的優秀咨詢師，他們能夠切實地把握讀者與客戶的最深層次的需求，同時能用自己的經驗與智慧解決讀者與客戶的不明白與難題。這套叢書的特點，確實是簡便易用，具有較強的有用性。書中沒有復雜的令人咀嚼的高深理論，讀者不必為研究專業術語而煞費苦心。這套叢書將讀者的精力從學術研究中解放出來，投入到如何結合生動翔實的案例靈活地運用書中提供的強有力的工具。書中給出的工具大多數是經驗豐富的咨詢師在實踐中應用和驗證過的，具有極強的有用價值。如何規劃并實施戰略，如何關心企業進行人力資源設計，如何在咨詢中最有效率的解決問題，在讀過本套叢書后，這些問題都會迎刃而解。誠然，本套叢書中要緊內容是針對咨詢從業人員如何更有效率的開展咨詢工作，是咨詢師們提高理論素養和增加實踐經驗的好幫手。然而，它的讀者并不僅僅局限于此。任何致力于挑戰企業變革，促進企業成長的治理者，都將視本套叢書為不可多得的“秘籍”。這套叢書的內容并非涵蓋了企業治理咨詢的每一個角落。然而無疑，書中的觀點差不多上精心提煉而成的。專門多觀點并非第一次出現在讀者面前，然而，假如想從浩如煙海的圖書中找到本套叢書所提供的觀點，是需要大量的時刻與精力的。無疑，本叢書是企業治理者與咨詢從業人員提高效率的一樣法寶。本套叢書第一時期從2002年8月15日開始，到2002年9月15日截止，第一時期首先出版從書中的三本：《在中國做治理咨詢》、《戰略咨詢理論、工具、案例》、《人力資源咨詢理論、工具、案例》。每本書約20萬字左右。隨后預備每年完成12本左右，可能在3年內完成整部叢書的編寫。叢書內容涉及針對不同行業、企業內部不同職能的咨詢方法與理論，還包括針對咨詢公司本身的治理與咨詢從業者素養的培養等方面的內容。屆時，本叢書將成為治理咨詢領域最全面，最權威的工具書。

前言面臨市場競爭的日益加劇以及人們知識水平的不斷提高，如何提高組織中職員的工作效率，提高組織的競爭力，增強職員的中意度是人力資源治理者面對的重要問題。然而我國合格的人力資源治理從業人員數量無法滿足人才市場的需求，即使是在經濟比較發達的幾個都市也是如此，更不用提經濟比較落后地區的狀況了。組織沒有人事部門、寥寥幾個人事治理者也常是半路出道身兼數職的現象比比皆是，人力資源治理體系的重建是許多組織面臨的重要和緊迫任務，落后者將逐漸受到來自市場的挑戰，慢慢的只能望優秀企業之項背了。作為人力資源治理咨詢的從業者的一個深深體會是我國的組織迫切需要提高人力資源治理水平，這是任何一個有社會責任感的咨詢人士都會發出的感慨，除非你想退出游戲，否則就必須尊守游戲規則，而游戲規則之一確實是提高人力資源治理層次。在當前，人力資源治理咨詢是解決組織面臨的人力資源治理問題的一個重要方法，另外一個不太成熟的方法則是人力資源治理外包。人力資源治理咨詢業務在短短的幾年內差不多進展的相當規范，組織通過同意這種規范的服務，能夠系統的發覺治理尤其是人力資源治理體系中存在的缺陷，現代的人力資源治理差不多被提高到組織的戰略地位上了，這種專業的人力資源治理工作我國的許多組織內部是一時無法完成的，人力資源治理咨詢服務應運而生。通過人力資源治理咨詢，組織不僅能夠建立符合自身戰略、文化等特點的人力資源治理體系，而且能夠培養幾個內部的人力資源治理人員，逐漸具有自我造血功能。盡管人力資源治理咨詢在國內通過近十年的進展，差不多有專業的治理咨詢公司能夠提供規范的服務，然而仍然有許多公司在摸索中前進。如何提高人力資源治理咨詢項目的成效是每一位人力資源治理咨詢師以及有志于人力資源治理的人士都在考慮的問題，希望能夠獲得什么啟發，然而現在的圖書網絡等資源中專門難發覺合適的參考書。有的多是譯著，并不十分符合國內的實際，或者是籠統的介紹，讀者得不到深刻的細致的了解，目前尚未有系統地介紹我國人力資源治理咨詢程序和工具方面的書籍，正是在如此的背景下，本書誕生了。本書首次進入這一領域，披露了咨詢公司進行人力資源治理咨詢的工作內容和技能，內容包括各種組織的人力資源治理問題診斷、咨詢項目經驗、人力資源治理咨詢工作程序和分析工具，并介紹了大量的咨詢案例。全書分為四個部分，第一部分包括第一章至第四章，通過實際案例分析介紹不同組織的人力資源治理特征和人力資源治理咨詢項目經驗。第二部分包括第五章至第七章，詳細的描述了人力資源治理咨詢項目的運作過程。第三部分包括第八章至第十一章，介紹人力資源治理咨詢項目運作過程中常用的幾個工具。第四部分包括第十二章至第十七章，全面介紹一個人力資源治理咨詢項目案例。本書目的是通過深入介紹人力資源治理咨詢工作，使讀者了解和學習人力資源治理的工作技能和咨詢方法。本書特點是強調實踐性和可操作性，列舉了大量的案例，充分體現現代人力資源治理理論和實踐的進展，對企業治理人員、治理咨詢人員具有參考價值。本書以企業中高層治理人員、治理咨詢從業者為閱讀對象，能夠作為職業人士從事人力資源治理實踐的指導參考書。在本書編寫過程中得到了許多同事的大力支持，如北大縱橫高級咨詢師陳江、項目經理張飛、李強等，他們提出了許多寶貴的意見，特不表示感謝！由于本人水平有限，不正之處難免，真誠的懇請寬敞讀者指正。著者2002年10月

第一部分人力資源治理咨詢總論本部分將通過對人力資源治理咨詢項目豐富經驗加以總結，在此基礎上對我國治理咨詢市場上目前人力資源治理咨詢項目的特征進行闡述：第一章首先從一個具體的人力資源治理咨詢項目引入，總體介紹了我國的企業或其他組織的人力資源治理現狀，遇到的人力資源治理問題以及尋求人力資源治理咨詢的目的，通過人力資源治理咨詢達到的結果給組織進展的意義。第二章具體介紹中小企業企業或組織人力資源治理咨詢項目的特點，內容包括中小企業的人力資源治理現狀、問題總結以及人力資源治理咨詢項目經驗總結。第三章具體介紹國有企業或組織人力資源治理咨詢項目的特點，內容包括國有企業的人力資源治理現狀、問題總結以及人力資源治理咨詢項目經驗總結。第四則從高科技企業組織的角度來闡述相應的人力資源治理咨詢項目的特點，內容包括中小企業的人力資源治理現狀、問題總結以及人力資源治理咨詢項目經驗總結。人力資源治理咨詢的目的和意義第一節人力資源治理咨詢絕對現場一、人力資源治理咨詢絕對現場2001年6月15日下午2點，南方某經濟特區的一個上市公司的會議室里，高層領導正在進行一個會議，這是人力資源治理咨詢項目的診斷和建議報告匯報會。一個星期往常各位參會者收到會議通知，會議預定時刻2個小時。40多平米的會議室里，會議圓桌的一邊依次坐著辦公室主任劉先生、董事會秘書陳先生、副總經理劉先生、總經理范先生、副總經理戚女士。對面是北大縱橫人力資源治理咨詢項目組的5位同事，包括1位項目助理和3位咨詢顧問，一位項目經理。與會者都預備的比較充分，筆記本打開，隨時預備記錄，兩位副總也帶上了眼鏡。會議桌弧形正前方熒幕上是數字投影儀投射過來的幻燈片（圖1-1），項目經理站立在弧形桌邊，右手拿著激光筆，左手預備操縱筆記本電腦進行幻燈片放映。圖1-1項目經理是會議的匯報者，打開第一頁，他顯得有些興奮，怎么講從項目組入住企業開始，近20天辛勤勞動的結果能夠展示給客戶。他也格外精神，跟過去的匯報一樣，他照例中午洗了個澡，深藍色領帶在白色襯衫和深藍色西裝之間襯托出職業咨詢師的風格，看上去大概對著裝頗有研究。實際上他更自信，因為匯報中的要緊內容差不多在兩天前跟要緊領導有過溝通。簡短全面的回憶了這么多天我們的工作內容后（圖1-2），項目經理帶領大伙兒進入正題。圖1-2他先介紹本次匯報的要緊內容結構安排（圖1-3），以及大致所需要的時刻。圖1-3由于這家公司包括兩家子公司和兩家分公司，第一部分問題呈現的結構安排專門自然，報告的內容是按照提出問題事實現象，然后做出緣故分析后，再提出解決建議的思路進行的。第一部分的問題提出是通過項目組掌握的大量的職員訪談結果和調查表統計分析以及公司文字等資料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解決方案則是項目組知識的結晶。在根源探究介紹到最后部分，項目經理對分析的問題進行了總結（圖1-4），圖1-4“實際上我們公司的人力資源治理接著解決三個要緊矛盾：進展戰略與人力資源治理的不匹配、激勵與貢獻大小的不匹配、公司進展與職員進展的不匹配”。他對每一個矛盾進行著充分的解釋，并不時的翻回問題呈現部分，比如在講解“公司進展與職員進展不匹配”的矛盾中，其中公司現有的職稱評定體系不夠合理，而且職稱體系在工資體系中體現又不盡合理，導致公司的激勵不足，有許多職員也感到像差不多進展到盡頭似的（圖1-5）。圖1-5時刻在悄悄流逝，兩個小時的會議，項目組提出的問題和分析、解決方案都在充分討論后得到了確認，在介紹了下一步的工作打算后會議結束（圖1-6）。圖1-6在公司總經理真誠的高度評價之后，項目組一行感到勝利的曙光就在眼前了。7月25日，針對上次匯報的建議方案細化后的可執行的制度正式出臺，其中凝聚了項目組內部以及與客戶的許多次交流所得。上午9點，項目經理將裝訂整齊的報告交給客戶的項目負責人。報告包括：崗位講明書、崗位評價指導書、薪酬制度、考核制度、業績合同治理方法、關鍵崗位考核指標、招聘制度、培訓制度、職員職業生涯治理制度、職務評審制度、職員手冊。在向客戶簡介了大概內容后—比如職務評審制度就解決了上圖中存在的問題—項目經理與客戶方項目負責人商定了針對提交方案的操作培訓時刻，8月10日項目項目組帶著客戶高度評價從南國回到了北京。二、企業需要人力資源治理咨詢事實上上面的示例中公司領導層也是第一次接觸人力資源治理咨詢，當時項目洽談人員在與這家公司的交流中，體會到領導人的苦惱，下屬幾個公司人員收入不均，即使收入較高的某個子公司職員也是工作積極性不足，公司人力資源依舊像公司上市之前那樣，沒有專業的人力資源治理人員，股份公司總部負責人事工作的辦公室仍然停留在給職員辦理保險、檔案關系治理方面，許多人力資源治理不善帶來的問題引起了領導對人力資源治理的高度重視，因此試探著找治理咨詢來解決問題?！氨热缯衅钢写嬖谵k公室某崗位缺人，兩年還招聘不到的現象等……”那位開始洽談項目的副總苦惱的講。后來項目組了解到，公司在招聘的時候，負責招聘的人整個招聘過程與用人部門沒有聯系，因此招聘后發覺不符合用人部門要求。人力資源治理方面的問題正越來越多的阻礙著企業治理，企業治理者和職員個人都對人力資源治理給予越來越多的關注。北大縱橫治理咨詢公司總經理王璞先生在中國人力資源網專家問答欄目中遇到各種各樣的問題，其中人力資源治理方面的問題就幾乎涉及到了人力資源治理的每個細節，如：1.如何改變"位低權輕責任大"的狀況?我們公司是一家處于進展時期的民營高科技企業，目前公司的重點是研制產品和開拓市場。關于人力資源這塊，老總大概沒有足夠的重視?，F在公司內部治理較混亂，各項制度都不完善。做人力資源的只有我一人，什么情況都要我去考慮，職員們有事就來找我，而我什么也做不了主，給我的權限就那么大。但是一旦出問題了，承擔責任的只有我。我真覺得專門不公平，也不甘心。請問，我該如何做，才能改變這種現象？2.如何樣建立考核系統？我現在在一家治理咨詢公司上班，要緊是實習接觸時期，畢業才1年。但現在由于公司人力資源主管由于一些緣故離開公司了，老總就讓我來主管這方面的工作，對我來講是一個考驗，我往常沒有做過如此的工作，而且公司里每個人差不多上專家。請問我該從何下手才能做到"新官上任三把火"，把他們給壓住？感謝您！3.創業型企業如何治理？我是一家生產高科技醫療器械的企業人事行政經理，公司開創只有半年，然而因為公司是由5個人一起創辦的，這5個人有人當總經理，而其他人明顯表現出不服，因此現在治理上經常會出許多問題，經常會把矛盾和責任推到我身上，還喜愛無中生有，背后中傷我，而我做的一切差不多上以工作為重，我真不明白應該如何做好工作？如何處理這種復雜的人員關系？4.如何實施關鍵績效指標考核體系？近期，我在看了《世界經理人文摘》的七月刊中《讓變革的因子扎根企業》一文，覺得深受啟發！并由此產生兩個濃厚的問題，想請教你王老師：第一個問題，在企業的一些治理部門或生產服務部門，如何合理確定關鍵有效的指標中，并如何通過實施關鍵績效指標（KPI）考核體系，引導全體職員或部門以市場為導向的治理目的？第二個問題，全球化經濟的時代，為何講企業實施統一治理運作平臺日益突現出來？它的治理實施是否會與下屬各部門的治理放權相矛盾呢？關于國內的中型企業有否必要實施呢？5.中小型貿易公司人力資源治理的側重點是什么？如何樣建立貿易公司的人力資源治理系統？6.如何制定薪資等級體系我們是一家房地產開發公司，我們現行的工資制度是崗位技能薪點值工資制度，由于崗位薪資級差過大，且每個崗位薪資太固定，導致了對職員的激勵不夠。目前我們想從崗位的級差開始入手進行薪酬改革，希望您就如何制定薪資等級體系給我們一些寶貴的建議。7.何對關鍵人才進行長期有效的激勵？隨著事業的進展，越來越多的民營企業家認識到僅僅依靠一個人的力量是難以駕御整個企業的，必須依靠一個優秀的治理團隊。為了使這些優秀的中高層治理人才能夠長期留在企業里，不能再靠發紅包、送汽車等隨意性行為，必須建立起一套基于業績和能力的、合理規范的長期激勵方案。請問，目前可行的長期激勵手段有哪些？在設計和操作中應注意什么？8.房地產企業如何建立業績考核體系？我們是一家成立于1997年的房地產企業。為了增強企業的競爭力，目前企業提出狠抓質量和服務。但是擺在面前最大的困難確實是企業各個工作系統、工作節點都沒有績效考評制度，更談不上建立評價體系?！T如此類的問題正在困擾著企業從業人員或者是對人力資源治理感興趣的人士，通過人力資源治理咨詢來解決這些問題差不多越來越普遍了。許多人力資源治理咨詢項目，差不多上企業在基于對以上類似問題的深入考慮后，決定建立現代化的人力資源治理體系，從而需要治理咨詢關心的基礎上產生的。第二節人力資源治理咨詢的作用我國共有大大小小的企業數以百萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業運作的任何一個方面出現短板都有可能導致失敗的結局，而這所有的運作，都與人力資源有關，正如現代治理大師彼得德魯克所講：“企業只有一項真正的資源：人?！比欢覈髽I具有先天的人力資源治理不足，試想，我國上千萬的企業中假如每個企業需要一個人力資源專業治理人員，那么就需要千萬余人，實際上我國同意過人力資源相關專業教育的從業人員遠沒有這么多，每年畢業的MBA只有1萬余人，因此在以后若干年也可不能達到如此的規模。即使企業有一個人力資源治理專業人員，能夠解決企業中所有的人力資源治理問題嗎？這仍然是個專門大的疑問。因此企業為了提高人力資源治理水平充分發揮人力資源的效用，從而在市場中獵取競爭優勢的有效便捷途徑是依靠人力資源治理咨詢。人力資源在現代治理中的作用（一）人力資源是企業最重要的資源人對社會的價值要緊體現在他的勞動能力，勞動能力不能脫離人的健康肌體獨立存在，因此一個具有企業所需的職業能力、軀體健康、有主動工作精神、能夠與企業的組織環境和企業文化相適應的人，就成為企業最重要的資源。首先，企業的進展與與職員的職業能力的進展是相互依靠的，然而人們重視人的職業能力必須先重視人本身。企業通過招聘、培訓開發、各種調整和激勵政策的目的確實是要鼓舞職員能夠不斷的提高職業能力并情愿運用職業能力為企業服務，否則企業就無法適應激烈的競爭環境。其次，人力資源是有意識、有價值的資源，這是他與物的資源的本質區不之一。當人具有從事工作的愿望時，人的工作會是主動的，因此如何有效調動職員的積極性，強化他們對組織的認同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源治理中的一項意義深遠的治理任務。最后，人是在特定的環境中成長起來的，每個人形成了與其成長環境有關的生活和心理品質。企業是由許多單個的人組成的、有目的的組織，為了有效的實現組織的目標，企業就需要統一的價值觀念，這確實是企業文化。（二）人力資源是制造利潤的要緊來源商品的價值是由兩個性質不同的部分組成的，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值是由勞動制造的，它是利潤的真正來源。商品的附加價值越高，企業的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依靠人力資源的質量和結構。IBM公司總裁T.J.Waston講過“你能夠搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的職員，我就能夠有再生的機會?！保ㄈ┤肆Y源是一種戰略性資源對人力資源的治理往往關系到一個企業的生存和可持續進展問題。知識經濟的到來，社會經濟的進展增強了對勞動者知識的依靠，因此人力資源特不是擁有高科技產業進展相關的知識的人才，成為具有戰略意義的資源。微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價值的財寶，是企業最重要的戰略資源。二、人力資源治理的進展和演變（一）產業革命時期（18世紀末至19世紀末）這是人力資源治理的萌芽時期，該時期的人力資源治理被稱為人事治理，其特點是一切以工作或生產為中心，把人看成機器，忽視人性的存在，對人的要緊治理方式是以強權治理為主。羅伯特·歐文被認為“人事治理之先驅”，他曾試圖解決由勞動分工產生的問題，他認為人的行為是所受待遇的反應。他還創建了最早的工作績效評價系統，為了檢查工人的表現，他使用一塊四邊分不涂成白、黃、藍、黑四種顏色并安裝在機器上的木塊，用對應于工作表現的顏色指一直反映工人前一天的生產?？茖W治理時期（19世紀末至1920年）科學治理的差不多假設是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。被稱為科學治理之父的泰勒對勞動時刻和作業方法進行了科學的分析，并依此建立了工資制度和用人制度。泰勒認為，要讓工人最有效率的工作，就需要用金鈔票來激勵他們。他還提出工作集體的效率是由其中生產率最低的工人的效率水平決定的。人際關系時期（1920年至第二次世界大戰）哈佛大學教授梅奧和他的助手1927年到1932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進行了一系列試驗，結果發覺人際關系的重要性。研究人員發覺，在工作中，阻礙生產效率的關鍵變量不是外界條件，而是職員的心理狀態。泰勒認為企業是一個技術經濟系統，而霍桑試驗的結果卻表明企業是一個社會系統。行為科學時期（第二次世界大戰至20世紀70年代）該時期是人力資源治理理論進展的重要時期，要緊代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論麥格雷戈及其X理論—Y理論、大內及其Z理論等。那個時期以人際關系為動身點，對組織的人事治理進行全方位的開放式治理，使組織中的人事治理由對職員的監督制裁轉到對職員的人性激發，由消極的懲處到積極的激勵，由獨裁領導到民主治理，由只重視對職員的索取性使用到培訓與開發和使用相結合，由一家之言到信息的充分溝通；由勞資或勞動者與治理者之間的對立關系到協調、和諧，以求人與人之間和人與事之間的理想協調。人力資本治理時期（20世紀70年代以來）這一時期人力資源的進展在兩個方面。一是人力資源治理重心不斷轉移，由以物為中心向以人為中心轉移，即從人本治理向人心治理轉移。第二是人力資本理論成為人力資源治理的基礎理論，開始全面介入企業治理。人力資源治理正面臨新的環境，全球經濟一體化趨勢不斷加強，跨國公司在全球經濟生活開始扮演重要角色，并在其治理中遇到了一系列涉及多元文化的治理問題；以計算機技術和現代通信技術為代表的信息技術正改變著我們的生活和工作方式；激烈競爭的市場促使新的治理概念和治理方法不斷產生，給組織治理帶來新的生機與活力。組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式正進行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種治理職能必須應潮流而變。人力資源治理呈現出許多新的進展趨勢，首先是人力資源治理職能的分化。人力資源治理的全部職能能夠簡單概括為人力資源配置、培訓與開發、工資與福利、制度建設四大類。假如講這四大類職能是在其進展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業外部經營環境的變化，以及社會專項咨詢服務業的進展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業治理服務網絡轉移。其次是人力資源治理的強化。人力資源治理職能的分化涉及到的只是人力資源治理的一部分職能，而非全部職能。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源治理的另一些職能卻在逐步加強。譬如講，依照組織宏觀治理理論，具有凝聚力和高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數職員認可的共同理想與使命，從某種意義上講，組織的一切治理活動差不多上為了實現組織的理想與使命，因而，人力資源治理也更趨于強調戰略問題，強調如何使人力資源為實現組織目標做出更大貢獻。人力資源治理的強化要緊關注：組織對風險共擔者的需求是否敏感，開發人力資源迎接以后挑戰；確保職員精力集中到增加組織投入的附加值上等等。人力資源治理會伴隨以后組織的網絡化、靈活化、扁平化、多元化和全球化趨勢在治理目標、治理職能、治理技術以及對治理人員的要求方面會發生新的變化。在治理目標方面，以后的人力資源治理是戰略型人力資源治理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源治理，戰略型人力資源治理的目標是為眾多的利益相關者服務；在治理職能人力資源治理方面變化為縮小規模的裁員趨勢、技術進步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、治理層次減少趨勢、風險付酬趨勢等；在治理技術方面人力資源治理的信息化趨勢明顯。三、我國企業的人力資源治理現狀人力資源治理能夠分為傳統人事治理、人力資源治理和戰略性人力資源治理三個時期。在傳統人事治理時期，企業的人事治理的職能要緊是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門公布的勞動人事治理規定、制度對職工進行治理，人事部門差不多上沒有對制度的制定調整權，難以依照實際情況對治理政策和制度進行及時調整。人事部在企業中的地位不突出，趨同于一般的行政治理部門。目前大多數國有企業的勞動人事治理差不多就處于那個時期。人力資源治理時期，大致能夠看作是人事治理向戰略性人力資源治理的過渡時期。處于這一時期的人事治理部門有一定的治理自主權，能夠依照企業的現狀制定相應的人事治理制度并加以調整。該時期的人事治理與傳統的人事治理差不多有了較大的不同，職務分析、人員測評、績效評估等技術在實踐中得以應用，薪資福利制度的設計靈活多樣，科學的人事治理在整個企業治理中的作用和地位也日益突顯出來。企業的決策者開始認識到，“管人”的人事治理部門與“管鈔票”的財務部一樣，是現代企業中必不可少的職能部門。為了和傳統的人事治理相區不，人事治理部門更名為“人力資源部”?，F在我國少數大型民營企業的人事治理就開始進入這一時期。戰略性人力資源治理時期的人力資源治理職能與往常的人事治理相比有了“質”的飛躍，人力資源治理開始進入企業決策層，人力資源治理的規劃和策略與企業的經營戰略相契合?！叭恕弊鳛橐环N資源，甚至作為核心資源，被納入企業治理決策當中，這不僅使人力資源治理的優勢得以充分的發揮，更給企業的整個治理注入生機和活力，“以人為本”的治理思想開始得以體現。實際上，該時期的人力資源治理的職能差不多包含了前兩個時期的治理職能，即形成了完整統一的人力資源治理體系。（一）我國的多數企業處于傳統人事治理時期從人力資源治理的三個時期來看，我國企業的人力資源治理多數仍然處于傳統的人事治理時期（如圖1-7），并或多或少的體現出從傳統的人事治理到戰略性人力資源治理的過渡，人力資源治理職能沒有得到充分的發揮。所謂傳統的人事治理，要緊體現為：在治理理念上，傳統的人事治理視人力為成本，同時人事部門屬于非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄。在治理內容上，傳統的人事治理以事為中心，要緊工作確實是治理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。即從事“發發工資、抄抄寫寫（檔案、內勤、統計）、調調配配，進進出出（職員招聘、補缺、離退休）”的日常工作。在治理形式上，傳統的人事治理屬于靜態治理，也確實是講，當一名職員進入一個單位，通過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由職員被動性地工作，自然進展。在治理方式上，傳統的人事治理要緊采取制度操縱和物質刺激手段。在治理策略上，傳統的人事治理側重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰術性治理。在治理技術上，傳統的人事治理照章辦事，機械呆板。在治理體制上，傳統的人事治理多為被動反應型，按部就班，強調按領導意圖辦事或者按上級人事勞動行政部門的打算要求，整天忙于具體事務，工作的自主性專門小。在治理手段上，傳統的人事治理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統計分析多為人工進行，專門難保證及時、準確，并白費人力、物力和財力。在治理層次上，傳統的人事治理部門定位低，往往只是上級的執行部門，專門少參與決策。圖1-7（二）構建人力資源治理體系—傳統人事治理向戰略性人力資源治理轉變的重要任務市場經濟中激烈競爭迫使企業不斷提高治理水平實現生存、贏利，全球化進展趨勢更讓我國的企業體會市場的無情。在改革開放中摸索了二十余年后，我國企業從打算經濟時期沿襲下來的人事治理方法差不多無法適應當前的需要，當優秀人才先后離開投奔那些“更有進展前途”的企業時，當企業與企業之間人力資源的勞動效率產生鮮亮對比的時候，我國的企業能夠感受到因為人力資源治理不足所帶來的落差。加入WTO，人才政策的開放，戶籍制度限制的減少……，我國的各種政策促進企業變革傳統的人事治理，不積極尋求變革的企業會因為缺少或者缺少高效人力資源——企業最寶貴的資源而逐漸衰落。戰略性人力資源治理逐漸受到企業界的歡迎，企業家希望因此能夠給企業永恒的進展動力。所謂現代人力資源治理，確實是一個人力資源的獵取、整合、保持激勵、操縱調整及開發的過程，通俗的講，現代人力資源治理要緊包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務，具體來講，戰略性人力資源治理要緊體現為：在治理理念上，戰略性人力資源開發視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，通過開發的人力資源能夠升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。人力資源治理部門則逐步變為生產部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品確實是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一。在治理內容上，戰略性人力資源治理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發，利用和治理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使職員能積極主動制造性地開展工作。在治理形式上，戰略性人力資源治理屬于動態治理，強調整體開發，也確實是講，對職員不僅安排工作，還要依照組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。在治理方式上，戰略性人力資源治理采取人性化治理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲處，多表揚，少批判，多授權少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。在治理策略上，戰略性人力資源治理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。依照組織的長遠目標，制定人力資源的開發戰略措施，屬于戰術與戰略性相結合的治理。在治理技術上，戰略性人力資源治理追求科學性和藝術性，不斷采納新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段。在治理體制上，戰略性人力資源治理多為主動開發型，依照組織的現狀、以后，有打算有目標地開展工作。如制定人力資源規劃、實施人才引進培養、決定薪資酬勞等，工作的主動性較大。在治理手段上，戰略性人力資源治理的軟件系統、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。在治理層次上，戰略性人力資源治理部門則處于決策層，直接參與單位的打算與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。目前，我國多數企業人力資源治理的重要任務是從傳統的人事治理中迅速構建完整的人力資源治理體系，向戰略性人力資源治理轉變。四、人力資源治理咨詢的目的和意義如上所述，我國企業人力資源治理處于從傳統人事治理向戰略性人力資源治理轉變過程中，如何成功的實施轉變，構建完善的人力資源治理體系，幸免少走彎路，是專門多企業關懷的現實問題。人力資源治理咨詢是企業在那個轉變過程中的得力助手。人力資源治理咨詢，即為企業提供的專注于發覺和解決人力資源治理方面問題的服務，目前特不是在于為企業構建完善的人力資源治理體系，對企業的意義要緊體現在三個方面：一是全面發覺企業存在的人力資源治理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并關心實施；三是傳授企業治理者發覺和解決人力資源治理問題的方法和技能，使企業在人力資源治理方面具有自我造血功能。人力資源治理咨詢的最終目的是使企業的人力資源治理能夠充分的配合企業的進展戰略（如圖1-8）。圖1-8另外，人力資源治理咨詢項目過程中還能夠通過日常的溝通以及給企業提供相關的培訓，起到以下作用：（一）治理顧問通過關心企業高層治理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業高層治理人員對下級的工作能力及業績的正確推斷力和授權技巧，以提高其用人能力；通過為企業建立和健全一個高效率的職能治理系統，將使企業高層治理人員有可能解脫過于繁忙的日常事務，有較多的時刻去研究長遠的進展戰略，從而能夠大大提高他們運用時刻的能力和治理工作的效率。（二）人力資源治理咨詢過程中，結合企業實際，有打算地對中層治理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的治理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業整體利益的觀念，協調好縱向和橫向治理的關系，提高他們的綜合治理素養。（三）通過人力資源治理咨詢，能夠向全體職員廣泛地傳播各種治理科學的差不多原理、知識和方法，普遍地提高他們的治理業務水平、集體觀念和工作責任。人力資源治理咨詢能夠全面發覺問題，并由此提供全面協調的解決方案，這同企業日常治理中發覺問題不同在于企業發覺的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因為人力資源治理是一個系統工程，針對單獨問題的解決措施可能會引起系統其他環節的問題。比如，遼寧某房地產公司領導發覺工程人員經常抱怨工資低，因此將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，講比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。后來通過人力資源治理咨詢，進行崗位評價并調整了工資體系后才平息了職員不滿。我們的專門多客戶企業，通過模仿不的優秀企業，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現許多問題，比如有個民營企業老總是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，后來又遇到一個年薪制的書，結果在全公司實行全員年薪制，平常只拿固定工資，（數額不多），結果職員的工作積極性專門低，上班看報紙談天，后來通過咨詢后才廢除那個方案，一般職員無法用年薪制激勵。另外企業在不同的進展時期會有不同的人力資源治理政策，同時依照企業的進展戰略不同而不同，比如人力資源戰略、薪酬政策、考核政策等（如圖1-10、圖1-11），圖1-9圖1-10正是人力資源治理咨詢能夠系統的、符合實際的解決不同企業組織人力資源問題，才使得那些較早意識到人力資源治理在企業治理中的重要性、并對自身的人力資源治理體系感到不足的企業，及時的與治理咨詢公司開展合作，解決了進展中的關鍵問題之一。

中小企業人力資源治理咨詢中小企業在不同的國家有不同的定義，世界最通行的標準是依照企業職工的數量來界定一個企業是否屬于中小企業。例如葡萄牙依照本國實際情況將中小企業定義為雇員少于500人（定期輪班的為600人），且年營業額不超過1200萬歐元的企業。我國正在確定新的界定標準，那個標準將依照企業的銷售收入、資本總額來推斷，目前執行的是1988年由國家有關部門聯合公布的劃分標準。本書將中小企業定義為職員在500人以下而且資產總額在5億元以下的企業。中小企業由于具有相應的諸多優勢，如反應靈敏，經營靈活，適應多樣化需求，積極有效地進行技術創新等，進展較快。如在制造業中，日本500人以下的企業占其企業總數的99.6%，美國為98.4%，韓國為98.3%。我國的中小企業也不例外，目前我國獨立核算的中小型工業企業占工業企業總數的98.89%，中小企業是我國經濟進展中不可忽缺的力量。第一節中小企業人力資源治理特點一、一個同意咨詢的中小企業我們能夠通過一個同意過人力資源治理咨詢的企業實例來考察一下中小企業的治理問題?？蛻羰菛|北某中等都市的一家房地產公司，從97年到2001年僅不到5年的進展時刻，在同市屬于房地產業的排頭兵，現有職員90余人。2001年下半年，公司同意了的治理咨詢服務，項目內容包括公司進展戰略制定、組織結構設計和人力資源治理體系建設。通過1個月左右的內部診斷，該公司的要緊問題總結出來了（如圖2-1）。圖2-1這家公司是比較典型的中小企業，屬于家族企業，父親是總經理，兒子是副總經理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負責人，成立了幾個與房地產相關的下屬企業則由他們的親屬經營。當時公司由于建成了本市較好的一個大規模住宅小區，形成了良好的口碑，快速進展起來后，感受房地產行業機會專門好，預備向其他都市擴張，并考慮進展相關多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。“公司現在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養中層治理人員。中層干部是中流砥柱，特不重要。副總經理的負擔專門重，經常要參與一線的工作。”“首先是信息傳遞，高層治理會議之后，副總和部長們專門少向基層職員傳達會議精神，而只是生硬的分配工作。職員不理解工作的目的和價值，阻礙工作落實。其次質量認證工作中，各部門指責劃分不明確，要緊是認識培訓工作沒有跟上?！蓖庠L談時總經理如是講。內部職員也反映了相關看法（如圖2-2），如隨著公司進展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協調困難，治理隨意性比較大等等，而且對人力資源治理方面的意見尤其明顯。圖2-2我國中小企業人力資源治理的現狀當前我國中小企業的治理者絕大多數是在以市場為導向的經濟體制改革中應運而生的，通過一些市場磨練，對如何應對市場有一定的膽略和戰術，部分企業也取得一定實效，并進入大型企業的行列。盡管如此，由于中小企業的先天不足，如規模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數處于經驗治理時期，使得其在新世紀將的生存和進展變得十分困難，多數企業的壽命只有5年左右。如僅從治理過程考慮，我國中小企業在戰略、打算、組織、人事、操縱等方面治理的落后性和經驗性是十分明顯的。人力資源治理水平低，中小企業關于如何開發、活用人才，如何全面提高職員素養，如何通過科學的人際關系治理、提高職員的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業人力資源未能發揮其應有的效率。在從傳統的人事治理向現代人力資源治理轉變中，中小企業的人力資源具有自身特點。1．中小企業人員結構不合理。有的中小企業人員年齡結構不合理，比如某個企業的職員多數是四十歲以上，之因此如此一是因為通過各種關系聯系到同一年齡層的人，二是因為如此的職員能夠直接干事，不用費心培養。有的中小企業職員知識結不合理，相同專業的人事開創了事業之后，容易形成如此的局面，不太熟悉的事也有這些人負責，兼管！這種人員結構體現中小企業特點，一是企業快速進展，無法顧及，二是能夠幸免業務不穩定帶來的風險，我們只能講本來能夠做的更好，而不應該一味否定。2．崗位職責不明確。中小企業中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業沒有對工作進行梳理，不清晰到底有什么情況需要做，結果情況出現后才臨時安排人員去做，最后長長不能明確誰該負責任。這種通過一人身兼多職狀況能夠提高職員的使用率，然而不利之處也是顯而易見的，同時給人力資源治理的其他方面帶來困難。3．人員缺少規劃。中小企業人力資源缺少規劃，由于企業缺乏明確的進展戰略，中小企業在人力資源治理方面也不可能有明確的打算，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素養跟不上企業進展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似方法降低成本，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源治理上存在較大的隨意性，使得人員流淌性大，最終阻礙了企業正常的生產經營。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結的：由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業進展到涉足新行業或跨入新時期時，才猛然發覺沒有人才儲備，因此在企業進展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由于中小企業一方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規劃，因此招聘總是沒有充分的預備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發生。中小企業在人力資源的聘用缺乏明確的打算，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優秀人才無法久留。5．人員培訓缺乏，職員進展后勁不足。由于中小企業每個職員的工作兩可能會相當大，涉及到許多情況需要處理，本身就沒有參與培訓的時刻；此外由于中小企業戰略和人力資源的規劃弱，培訓方面缺乏明確的打算，因此專門多中小企業的職員反映沒有培訓機會。6．人員考核不規范。由于中小企業每個職員的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業缺乏衡量部屬工作成績的標準。比如安排某項任務，可能因為沒有某項權力而無法晚完成，導致考核難以執行。其次是沒有規范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發揮作用。多數中小企業職職員作成績的優劣全憑主管領導的印象和主觀評價，由此也引起職員的不滿。7．人員激勵措施缺乏科學性。許多中小企業為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，然而這種高成本支出并沒有得到對職員的應該產生的激勵效果。要緊因為工資收入與業績銜接不合理，而且企業內部的工資結構沒有能夠體現出崗位的價值，經常有大鍋飯的現象存在，因此職員之間不公平感受多。另外中小企業的薪酬經常變化，導致職員對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。第二節中小企業人力資源治理的典型問題仍然以本章開始的中小企業為例子來看在人力資源治理方面企業現狀。一、人事部門總體情況人事部現有人事部部長一人，另有文員一人（在項目進展過程中，文員離職），人事部承擔的職責有招聘、培訓、考勤（考核中月度打算考核企管部負責）、薪酬計算、人員保險等。人事部的權責不太清晰，由副總經理分管，但常出現副總經理與總經理意見不一致，銷售部有位負責廣告制作的女孩，副總講不行，總經理決定調換到另一部門。副總要求人力資源部招聘新的廣告方面人員，結果選出幾個較好的，副總講不行，最后依舊把原來的女孩要回來了。實際上人事部成立于2001年初，公司組織結構調整，成立了許多新部門，多數部門是1—2個人。負責人事的部長往常做廣告策劃，年初人事部成立后開始做人事工作，在交流工程中發覺對人力資源治理知識掌握的不多，但特不情愿學習。就像她經常跟我們講的一樣，“從你們那個地點學到了許多東西！”與我們其他的客戶相比較，這家企業的人力資源治理差不多開始走向正規，由于通過ISO9000認證，企業在治理方面作了許多總結，人力資源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培訓制度等。公司總經理也是比較重視人才的，高薪聘請了本市優秀的建筑專業人員，同時鼓舞職員學習，職稱考試通過后公司給予獎勵并會提高工資（因為工資與職稱有關），并對參加考試者提供復習時刻等。鼓舞自我培訓，副總買書沒有限制，每周五下午是公司的培訓日，經常播放一些治理專題片等。然而在人力資源治理方面的思想多是總經理與副總經理考慮的結果，缺乏系統性，存在問題依舊專門多（圖2-3）。圖2-3二、薪酬與考核情況：該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯系（如圖2-4）。圖2-4然而實際情況并不是如此，公司的考核對工資、獎金阻礙專門小，就像一位副總所講，公司分配有大鍋飯傾向，只要級不相同，工資收入差不多一樣。圖2-5另外由于公司的打算治理不完整，一般職員了解不到公司整體打算的信息，只是同意任務、執行任務，因此缺少對任務的合理性認識，工作存在偏離公司整體目標的行為。不利于公司目標的實現（圖2-5）。圖2-6考核中，由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面，在工作任務方面的考核差不多上差不多上滿分，因此只要不犯錯誤，做的好壞考核結果一樣。有的工程人員，一大早要到工地去，有時回公司打卡時晚了點，被記為遲到，因此存在做情況越多，犯的錯誤可能性越多的現象，結果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。這引起了職員較大不滿。圖2-7調查數據顯示，半數以上的職員認為工作努力或是松懈點對獎金都沒有多少阻礙（圖2-7）。因此有的職員注重形式上的東西，目的是保證考核沒有扣分。圖2-8由于考核指標權重中，業績只占50%（圖2-8），而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執行，最終的結果是大伙兒差不多上遵守紀律的好職員，在不一定能夠推動公司目標的圓滿實現。圖2-9進一步分析，在考核指標中，業績是通過月度工作打算的完成情況來體現的，然而月度工作打算制定本身存在缺陷（圖2-9），沒有打算完成標準，無法考核，而且打算變更的隨意性比較大，假如打算沒有完成，月末時向總經理解釋一下就過去了，一般的業績得分差不多上滿分。比如2001年8月份，69人參加考核只有3人的業績得分被扣分，最多的被扣5分，區不專門小。（圖2-10）圖2-10這種考核體系會使有工作積極性的職員逐漸尚失工作積極性，最終公司職員差不多上應付工作，必定阻礙到公司的進展。圖2-11由于公司的獎金發放方式是通過年底一次性發放，平常月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入差不多固定。依照不同激勵的效果，假如要想表揚職員的業績和行為，最好是及時激勵，否則激勵效果會減弱（圖2-11）。（更況且年底獎金也沒有體現工作業績）圖2-12此外考核并不能夠關心職員提高工作績效，因為績效考核得分差不多上比較高，職員不能夠了解到工作中存在什么問題，考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足（圖2-12），因此組織效率、業績提高比較緩慢。圖2-13公司的工資水平在當地屬于偏高，然而公司內部不同崗位之間的工資差距不合理，半數以上的職員對差距不中意（圖2-13）。因為職員級不是阻礙工資的幾乎唯一的因素（因為考核的作用弱），職員級不是按照職稱和學歷定的，如此往往是不同崗位、或者同樣工作干的成績不一樣的職員拿的工資是相同的。圖2-14薪酬結構中間，一般職員的年底獎金（不考慮獎金的實際情況）達到70%（圖2-14），這跟一般工資設置的思想恰好倒置，合理情形應該是級不越高獎金所占比例越高。目的是鼓舞高層人員更多的考慮公司目標的實現，注重業績水平。圖2-15銷售部門人職員資低，銷售員的壓力過大，結果沒有促進銷售，反而阻礙銷售，因為職員因為壓力而無法用愉快的心情迎接顧客。（圖2-15）圖2-16公司的工資結構是由差不多工資和要素工資以及專門崗位津貼構成的。圖2-16中講明了工資結構存在的問題。圖2-17從工資結構的構成能夠看出阻礙工資的因素中，職務大小、學歷職稱高低的作用大，而對不同崗位的價值重要性考慮不足，不符合職員心理（圖2-17）。人力資源治理中的薪酬設計是以崗位價值大小作為解決企業內部公平的途徑的。因為工資體系必須滿足三個公平，即外部公平、內部公平與自我公平，外部公平是由薪酬調查解決的，自我公平通過績效評價解決，內部公平確實是通過崗位評價來衡量。圖2-18職員因為級不不同而獵取不同的年底獎金（圖2-18），由于級不評定只與學歷、職稱有關，因此能力強然而學歷低的職員會感到不公平，年底獎金本應該要緊體現公司業績和個人業績，這種狀況引起職員極大不滿。因此專門多職員認為三級職員劃分不合理（圖2-19），實際上更不合理的是獎金的發放方式、工資獎金和職員級不的關系。盡管職員級不評定中包含了業績因素，但由于業績考核的不合理因此難以起到業績應該起到的作用。圖2-19通過以上分析能夠發覺公司在每一個細節考慮的初衷差不多上有利于公司進展的，然而由于缺乏對人力資源治理體系整體的考慮，結果引起了許多意想不到的負面效果。中小企業的人力資源問題要緊體現在以下方面：人員結構不夠合理業務流程與崗位職責不清人力資源治理制度不健全缺乏專業人力資源治理人員進展戰略不清晰，人力資源無規劃招聘流程隨意，招聘需求不明人才重使用、輕開發，忽視培訓與職員進展薪酬激勵效果差，人力成本高公司進展目標與績效考核脫離以上問題反映了中小企業人力資源治理的不成熟性，但中小企業由于具有靈活的特點，在人力資源治理方面有較多創新的地點，只是創新方法的運作卻不一定能夠達到預期的效果。第三節中小企業人力資源治理咨詢經驗中小企業因為在企業治理模式上與大型企業存在不同，比如治理層次上，中小企業偏向于層級少，企業領導經常直接治理到最底層；授權程度方面中小企業往往是由總經理集權管等。中小企業人力資源治理咨詢項目有其自身的特點，掌握這些特點有利于項目運作達到理想的結果。項目洽談時刻短中小企業人力資源治理咨詢項目洽談時刻一般較短，首先中小企業在治理方面一旦意識到需要請求咨詢關心時，能夠趕忙作出決定，這比大型企業的效率要高，大型企業有時僅僅作出向外部尋求咨詢的決策都需要一段時刻。其次在洽談過程中間，中小企業由于組織本身的復雜性比較大型企業要簡單的多，容易確定問題，因此整個洽談過程也會比大型企業少用時刻。最后企業在作出是否達成咨詢協議的決策時，也會以較快的速度決定，中小企業中通過數家公司投標選定的情況沒有大型企業那樣高頻率，一般投標都要通過幾輪篩選。同作出尋求咨詢的決定一樣，最后選取哪一家咨詢公司的決定也可不能比大型企業慢。這種項目洽談特點對項目后期的運作有利有弊，首先假如快速選定一家公司，企業一般是在比較信任對方的，因此在合作的時候就會專門順利，交流與溝通會比較容易，因為差不多上本著解決問題的原則。然而由于時刻上的快速協議，可能存在企業還不是專門清晰到底該做什么的情況，在項目運作過程中間可能產生需求反復變化情況，這是項目運作中最大的苦惱。因為假如項目組提供的解決方案不是用來解決企業本身需要解決的問題的，那么企業專門難對咨詢項目組提供的方案中意，直至阻礙雙方的合作。需求變化快客戶需求是人力資源治理咨詢項目的重點，假如需求把握不夠準確，就會導致客戶的不中意，因此能夠講需求把握準確與否是項目成敗的關鍵。比如客戶重點需要解決薪酬問題的時候，咨詢項目小組卻把要緊精力放在提供考核方案上，結果如何不言自明。中小企業客戶的咨詢項目需求比大型企業變化的可能性要大，然而比大型企業容易弄清晰。實際上人力資源治理項目的需求變化可能性相對其他內容的項目（如進展戰略、市場營銷等）要小。顧問的多重角色咨詢顧問在不同的客戶、不同類型的咨詢項目中所承擔的角色是不同的，這能夠在項目的不同時期表現出來。在項目開始時候，項目組通過訪談等了解企業信息，一般職員存在不理解的情況，由于職員對人力資源治理的認識可能存在缺陷，因此咨詢師要充當宣傳員的角色，解釋通過咨詢將要達到的目的，對企業對職員個人有哪些重要意義，如此項目組才能逐漸的融入客戶之中，全面掌握企業存在的真實問題，有利于制定切合實際情況的解決方案。在項目運作過程中，咨詢師必須對企業不同人員進行不同的培訓，增強企業人員的治理意識，提高企業人員的治理技能等。由于中小企業的特點可能缺少人力資源治理專業人員，因此咨詢師有必要對企業人力資源治理人員進行基礎知識或者比較專業的知識培訓，提高企業對以后方案的理解能力。另外有時候還會提供其他方面的培訓，比如治理技巧培訓、團隊培訓、目標治理方法培訓等等。在人力資源治理方案的制定過程中，也會因為客戶人員實際情況，無法參與到項目中間來，咨詢顧問經常是親自下手，既是體力勞動者，又是腦力勞動者，許多文案工作都得咨詢師自己去做。在項目的后期，方案制定完畢。因為人力資源治理咨詢項目本身方案需要具體落實到日常實際工作中，要求指導企業人力資源治理人員充分理解方案，學會操作。清晰咨詢師在中小企業人力資源治理咨詢項目中的角色后，項目運行會順暢的多?？蛻魠⑴c程度低中小企業客戶人員一旦理解了咨詢目的以后，會積極參與到項目中間來，但只能夠為項目組提供一些素材，在討論人力資源治理專業問題或解決方案的時候，由于缺乏系統的人力資源治理知識，參與的比較少。然而假如需要研討某些重要方案時，會特不認真對待。但有時客戶對某些方案的制定不夠重視，這就必須項目組及時與客戶領導人溝通保證項目能夠按時保質完成。方案實施多中小企業人力資源治理咨詢項目方案一般能夠得到及時實施，因為中小企業本身具有靈活性，調整起來比較容易，這是中小企業在變革方面具備的優勢。在北大縱橫的中小企業客戶中，人力資源治理咨詢項目的方案都在項目結束或者立即結束時開始實施，通過咨詢項目，的確為公司培養了人才，并使人力資源治理水平得到提升。

國有企業人力資源治理咨詢本書討論的國有企業指國家控股或者國家全資企業。假如你就情愿選擇的工作單位對MBA在校學生進行調查，選擇國有企業的寥寥，多數會選擇三資企業，即使是國有企業也是少數業績較好的上市公司或者具有壟斷利潤的企業。什么緣故？因為MBA們最關懷自己的職業生涯，顯然是擔憂自己在國有企業的職業前景。不經意打開一個招聘廣告，要求應聘者具備外資企業工作經驗、上市公司工作經驗，什么緣故沒有或者講專門少有要求具備國有企業工作經驗的呢？“國有企業惹誰了？”國有企業目前仍然是國家的經濟支柱！然而誰又能夠回避如此的問題：大批的國有企業處于經營不善狀態，人才不能充分發揮才能，職業前景暗淡，大鍋飯的機制促使你要么選擇離開，要么選擇平凡。正如咨詢顧問經常聽到來自國有企業職員的抱怨一樣：“在那個地點呆久了，我們就廢了?！笔鞘裁唇o職員造成如此的恐慌與不安，人力資源治理不善應該承擔要緊責任。社會在關注著國有企業，國內外研究機構在探討國有企業的出路，國有企業自身也在不懈努力，經營權與所有權是應該分離，但是分離了又如何樣？誰來代表國家行使所有者應該的決策等責任？此外多數國有企業是龐大的機構，變革相當困難。通過人力資源治理體系重整提高職職員作積極性和工作效果，優化業務流程提高工作效率是國有企業現實的出路之一。第一節國有企業人力資源治理特點一、國有企業的例子再回到本書第一章，那家國有企業的人力資源治理問題總結出來后為三對要緊矛盾，即進展戰略與人力資源治理不匹配的矛盾，激勵與貢獻大小不匹配的矛盾，公司進展與職員進展不匹配的矛盾，這些矛盾嚴峻阻礙了企業的績效。另外一家國有企業，總部治理部門總共人數不足100，然而卻有總經理和副總經理10位，許多職職員作忙的加班也完不成，而有些職員每天輕松的處理些事務，薪酬又沒有區不，導致工作多或者積極性高的職員特不喪氣，慢慢的整個企業人浮于事，工作效率特不低下。二、國有企業人力資源治理現狀盡管許多國有企業的人力資源治理水平在不斷改善，然而由于歷史、社會文化、體制以及企業自身的緣故，國有企業人力資源治理仍存在一系列問題，要緊表現在：（一）人力資源治理部門的問題突出。首先，人力資源治理部門定位不正確。人力資源治理部門在企業中是一個服務部門，服務于企業和職工。但目前，國企的人力資源部門往往把自己錯誤地定位在權力部門，并時時處處維護其至高無上的權力和不可侵犯的地位。在實際工作中常以人際關系為前提，而不以工作需要、企業利益為動身點。在業績評估、人員擢升、職稱評定、工作變動等諸多方面經常出現缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。其次，近水樓臺先得月。隨著當前競爭越來越激烈，形勢要求企業必須具有彈性和適應性，企業為此要做出相應組織結構變革、部門設置、人員調整等多方面的舉措。人事部門在此期間也就起著更為重要的作用。從事人力資源治理者可第一時刻掌握企業內部的人事動態。某些人借助自己的近水樓臺，把自己安排到更有利可圖的崗位，以謀取個人利益，即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠。第三，專業人員不專業。國有企業人事部門的從業人員專門大一部分沒有人力資源治理方面的專業背景，甚至沒有受過相關的專業培訓。在工作中，他們所熟悉和掌握的是國家頒布的有關人事制度、條例等“硬件”，對人力資源治理的含義、內容、作用、如何運用等“軟件”一知半解。至于對治理工作中經常遇到的諸如工作分析、設計、人力資源打算、招聘規劃等工作更不知從何下手。那個地點有人事工作人員的工作態度問題，更有其工作能力問題。（二）人力資源治理職能不完善。當前我國國有企業普遍缺乏統一的、與企業進展戰略相匹配的人力資源治理體系，人力資源治理部門的大部分精力仍從事傳統的人事治理，尚未完全扭轉打算經濟體制下人事部門消極管人的落后狀態。盡管有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源部門”，但多數企業人力資源治理人員不具備履行人力資源治理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源治理的差不多理論和操作實務，對職員的招聘、打算、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設計、職員的培訓和開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴峻制約了人力資源治理職能的發揮，難以調動職員的積極性、主動性和制造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。（三）忽視人力資源治理成本和效益的核算，結果是該花的鈔票沒有花，不該花的大筆花，人力資源治理整體投入少。由于企業忽視人力資源治理成本和效益的核算，主觀地將人力資源治理看成是一種低效或無效的成本投入，因此，盤算的是“少花鈔票多辦事”。不重視職員的錄用考評，造成人力資源素養提高慢，無法滿足企業經營需要，同時高素養的專業技術人員流失率也大大增加。調查結果表明某些國有企業專業技術人員，尤其是在企業工作2～3年后的大學生流失率達到70%，結果是企業一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層治理人員和技術工人。許多企業危機是技術落后、開發能力低造成的，實質上確實是高科技人才不足的危機。（四）缺乏長期有效的激勵手段和科學的績效評估手段。職員積極性的調動，工作熱情的維持與企業激勵職員的措施直接相關。但現時期國有企業除了用獎金刺激職員外，不無他法。1996年美國通用電氣公司的人力資源部經理麥考爾直言不諱地指出:“中國有極具潛力的人才市場，但企業用人觀念尚顯陳舊。鈔票，不能解決一切問題”。國有企業缺乏規范化、定量化的職員績效考評體系，絕大部分仍沿用傳統的、以經驗推斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。（五）對職員的培訓、開發工作不重視、不規范。我國專門多國有企業在職員培訓方面做得專門差，具體表現在三個方面：一是沒有結合企業成功、成熟的經營治理經驗總結出一套有用的企業培訓內容和方法；二是不注意新職員的上崗前培訓,有的企業盡管進行了培訓,但專門不規范；三是沒有將差不多上崗的職員的培訓和教育納入正常的軌道。如此，造成企業經常出現下列問題：一是同一崗位由于職員素養不同產生不同的經營治理效果，同時，還會因為高水平職員的離去而立即阻礙該崗位、甚至整個企業經營，造成企業經營和運行波動不定；二是不同工作崗位、環節、部門之間缺乏規范的、相互協調的工作行為體系，使企業專門難形成統一、高效的運行機制；三是由于職員沒有形成規范的經營治理行為和自我約束適應，大大小小不規范的行為，阻礙了企業經營治理的大局，甚至損害企業的品牌和信譽。對人才的開發和利用以及如何對人進行有效的治理是治理者的要緊任務之一。國有企業往往忽視制定與企業以后進展戰略相匹配的人力資源開發戰略，每次都等到出現職位空缺或有人辭職之后才開始查找合適人選。有的企業雖鼓舞職工學習，但要求不能占用工作時刻，不負責學習費用，對職工只拿來使用，不注重培養。有的企業還要求當事人先與企業簽合同、寫保證，保證學習后不跳槽。有的企業熱衷于“引進”人才，但對現有人才不重視、不重用。缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發導致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現象頻繁出現。對企業來講，人力資源的流失是最大的財寶損失，是最強競爭力的喪失。（六）人力資源治理缺乏科學規劃。在傳統打算經濟體制下，國家作為用工主體統包統配人力資源，使企業人事治理簡單化，企業無須作出科學的人力資源規劃，即使制定了規劃也無用武之地，因而企業缺乏制定人力資源規劃的動力。在當前市場經濟體制下，企業雖已擁有用工自主權，但企業經營者和人力資源治理人員在人力資源治理上并沒有完全擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的阻礙，對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業以后人力資源需求情況不能做到心中有數，缺乏長遠眼光，在招聘過程中差不多上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏職員的情況下才想到去招聘，沒有人才儲備，更談不上有什么遠大目標。一些從事人力資源治理的人員自身素養不是專門高，沒有掌握從事人力資源治理工作所需的知識和技能，缺乏制定人力資源規劃的能力。（七）國有企業人力資源配置機制與市場經濟體制不適應。首先，市場經濟要求企業各種要素必須按照市場運行規則來配置，特不是作為企業治理核心的企業治理者更應該走市場化的道路，要象其它勞動者一樣，進入勞動力市場。然而，當前大部分的國有企業的要緊經營治理者差不多上由上級主管部門任命的，而且能夠隨時撤換。即使進行了公司制改造的國有企業，也仍然是上級指派，甚至“改制不改人”、“注資不注人”。這就使得國有企業的經營治理者和行政官員沒什么兩樣，他們在思想意識上、在行為上只對上級負責。他們不是真正意義上的企業家，專門難從真正意義上對企業、對職工負責。這就淡化了企業經營治理者的風險意識和責任意識，而且容易導致“為謀仕途不顧經營”的短期行為出現。其次，對企業經營治理者的績效考核缺乏科學客觀的標準，激勵不到位。依據什么標準來評判國有企業到底經營得好壞，這是一個直接關系企業經營治理者積極性的關鍵問題。在國有企業現行的運行機制中，還沒有建立起一套科學的考核經營治理者業績的機制。當前，“所有者缺位”問題尚未解決，企業自己制定的經營目標的科學性，沒有一個權威部門來判定；目標是否實現，也無須治理者承擔責任；企業經營得好壞，與經營治理者沒有太大的直接利益關系。如此，經營治理者是否真正把企業搞好，完全憑治理者的綜合素養和自覺性，那些努力把企業做大做好的，甚至憑的僅是一種良心和奉獻精神。在市場經濟條件下，假如一個企業的經營活動僅憑經營治理者的良心和奉獻精神去支撐，其進展是脆弱的，也是難以長久的。再加上激勵不到位，甚至一些企業的經營治理者在困難創業、無私奉獻、把企業搞好以后，由于在社會不良風氣的阻礙下，心理失衡，利用手中權力侵吞國有資產，為個人謀取不當利益。第三，模糊的職工“主人翁地位”使企業喪失了“用人自主權”。職工是國有企業的主人，有參與企業民主治理的權利。但由于長期實行打算經濟體制，國有企業職工與企業治理者之間到底是一種什么關系始終不明確，企業經營治理者的治理行為與一般職工參與民主治理的行為缺乏必要的規范，往往導致企業經營治理者治理職能的發揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特不是在可能觸及到某些一般職工利益的情況下尤其如此。“冗員”、”人浮于事”、“因人設事”等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。最終造成治理中的兩個極端：在有些企業中，企業經營治理者該管的事不敢管或管不了；在另一些企業中，經營治理者獨斷專行，導致企業職工主人翁的權利得不到真正的實現。前者不利于調動經營治理者的積極性，后者不利于調動一般職工的積極性。按照市場經濟的要求，企業本應成為完全獨立的經濟主體。然而由于當前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，國有企業特不是老國有企業還要承擔一部分社會功能，要比私有企業的治理者承擔更多的社會責任，受到更多一些的政策限制。譬如有關政策就明確要求，“企業擬定職工下