1號店：供應鏈的“道術法”(2013年)沃爾瑪投資，每年成倍增長，號店從“小美”變為“大而全”，背后是強悍的供應鏈管理。4初，1店水果品類上線，標志其開始試水生鮮食品領域。此前，該領域一直被視為電商禁忌，生鮮難以保存，運輸損耗極大，僅此兩點就逼退了多家財大氣粗的巨頭。而敢于嘗鮮者，要么是順風這樣，天生的供應鏈大玩家，要么是易果、正大這樣，細作生鮮的老玩家。但店看來，自己已有不輸于它們的供應鏈管理，當然可以在生鮮品類里趟一趟深淺。而1店的供應鏈水平之高，連號稱零售供應鏈之王的沃爾瑪也為之側目。去年末，沃爾瑪宣布控1號店。發布會上，沃爾瑪全球電子商CEO尼爾·阿什就說道：“選擇投1店，是因為看好它有競爭力的供應鏈管理系統。”去年，1店的銷售額增長1.5倍達67元，商品數量擴張1倍，超過12萬種，完成從“小而美”到“大而全”的蛻變。同期1店總運營成本卻下降了7%每單倉儲成本降低了0%經過幾年努力，商品庫存周轉也從原來的50天下降到現在的0天。“這拼的就是內功。”1號店CTO韓軍告訴記者，他是隨董長于剛、劉嶺共創1號店的元老，也是其供應鏈系統的策劃人和建設者。在他眼中，電商的供應鏈玩的都是技術活，誰有前瞻性，會平衡用戶體驗與成本，明白如何優化模塊，誰就能夠走在行業前列。前瞻之道2007年，PPG正如日中天，韓軍判斷電商將成為新潮流，他開始醞釀離開正大集團，轉投創業大潮。一次聚會中，他在朋友的介紹下認識了于剛、劉峻嶺，兩人十分看重韓軍的技術背景，就這樣，三人一拍即合，韓軍成為1店的1員工。“就電商而言，IT統決定著整條供應鏈的運作。”韓軍說道。之前，設計過比較購物網站，經營過企業ERP，已經將這些經驗放在心中發酵，很明確的是，要保證供應鏈平穩發展，就少不了前瞻性地設計一個柔性的系統。所謂柔性，就是IT構有足夠的擴展性。畢竟電商模式不斷推陳出新，社會化電商、移動電商，不一而足。對應的品類管理、庫存管理、客戶管理、財務管理等必須實時適應這樣的變化。最好的辦法，就是將這些后臺管理系統整合到一起，構筑標準接口，與銷售前臺對接。“從這種意義上來說，最早PC端1店不過是與該接口對接的一條分支。”韓軍解釋道。2011年，于剛看到了國樂購興起的地鐵購物：消費者可以用手機掃描鐵墻紙上的二維碼，下單購買商品。于是，他第二天就召集骨干開會，不久成立無線事業部3月不到，“無限1號店的虛擬貨架墻紙已經遍布各大城市的地鐵、公交車站。若按傳統模式，開展移動購物這項新業務，后臺各項管理需要分別與之適應，調整后再各自對接，如此，至少耗費半年時間。1店后臺集合成單一的標準接口，移動購物界面只需與之對接，整個供應鏈管理就順暢了，“無論是手機訂單，還是訂，并入一個訂單池，后臺一并處理、流轉，僅有的差別是，

訂單會被標明自何處，用于統計分析。”韓軍告訴記者。也就是說，即便以后有店、3號店的新業務，只要與該接口對接，后臺的供應鏈同樣可以毫不費力地兼容。有基于此1店才沒有步京東后塵——受困于業務模式變化業務量激增，不得不冒著系統崩潰的風險，重構后臺，滿足供應鏈管理要求。反而，它可以對各種電商新模式迅速試錯，可行，則加速融入，不可行，則立刻剪除。進而平穩地實現每年三位數的銷售增長。平衡之術當然柔性技術只是保障供應鏈穩定的前提之一，另一個不可或缺的前提是供應鏈管理的平衡之。眾所周知，在電商界，人人都強調用戶體驗，其中一個重要指標就是快遞的迅速到達，用戶希望下單后可以馬上拿到貨品，但在操作過程中，企業不能為此無上限地燒錢，而是在成本可容忍的情況下，將用戶體驗最大化，這種成本與體驗上的平衡，才是贏得投資人、消費者共同信任的兩全之策。按照1店統計，平均每個訂單有16.7件商品，倘若每一個單一出現，就立刻開始處理，揀貨員為了這1617件商品，遍倉庫中數萬品類，然后，東邊拿一件，西邊取一盒，沿著倉庫，一趟數千米下來，只完成一單，人工成本著實太高。更經濟的做法是，5-10多鐘做一次切分，將訂單池中上千張訂單一并處理，揀貨員一次路過，可同時揀取不同訂單中的相同產品，一趟下來，揀出上百貨品分配不同訂單，幾趟下來，就可以完N訂單，成就規模經濟。同時，顧客們也不會因為多等了10多鐘，感覺到體驗下降。但是，具體切分訂單的時間，還要考慮更多狀況。像顧客取消訂單，大都發生在15分，哪些顧客經常取消訂單他們的訂單是否需要延后?抑或是在交易低谷時段久也湊不齊規模經濟所需的訂單數，如何兼顧好用戶體驗……“少不了考慮各種情況，綜合出一套足以應對的算法，從而實現成本與體驗的平衡。”韓軍告訴記者。同樣，在物流、配送中也講求這種平衡。經常在1店消費的顧客常遇到一種情況明明是一下單但能會分兩批收到貨品常理說，兩次配送的成本更高，但事實卻并非如此。“因為，1號店還要算上其他隱性、顯性的成本。”韓軍說道，有時候合單的成本反而更高。例如，顧客下單的產品分散于兩個倉庫之中，一個規模大，一個規模小，如此，對訂單的處理速度也不同小倉的貨品包A已經準備好但倉庫的速度慢些遲遲未準備好貨品包B這時A處于待狀態，產生管理成本、占用貨架的成本、出現差錯的機會成本，而用戶卻在久等中越來越不耐煩。所以，有時，綜合成本大于遞送成本，率先將A遞送給顧客，反而更加經濟。此中，拿捏好相關尺度，則是成本與體驗的又一種平衡。相較而言，前兩年瘋狂燒錢，拼用戶體驗的B2C們這兩年融資困難，又一心節約成本，以至供應鏈導向劇變，體驗變差，被消費者拋棄，而之前燒錢無度，又讓投資人不爽。反倒號店這種懂得平衡的玩家，要風得風，要雨得雨。優化之法

也正是這樣穩定的環境，韓軍和于剛、劉峻嶺才能全心投入到供應鏈的優化中。“毫無疑問優化也得有準則”韓軍說道電商是一門生意自然要優先考慮經濟性對店而言，按照木桶理論，尋找桶上的最短的木板，彌補它，以獲取效能和收益上最大改觀，這便是最好的優化。就像現在，因為業務快速擴張1店物流、配送成為瓶頸，因此，需要在很多地方新建倉庫，但怎樣建設才最經濟、高效?按照韓軍的解答，其一，少不了計算各地區訂單的數量，未來成長的趨勢，貨品的流向，在最能打破瓶頸的地方建設新倉。其二，還得考量這些倉庫里放入哪些產品，防止產品賣不動，形成積壓庫存。其三，也得謀劃新倉投入后，怎樣重新分配訂單池內的訂單，保障用戶體驗的同時，以更低的成本送達……一切都需要繁復的計算，才能優化布局。好在“秋天的痕跡都可以在葉子的紋理里面找到”號店多年積攢下來的各類數據足以支撐如此復雜的運算，而且，更有意義的是，數據富礦還可以挖掘出其他極具意義優化手段。比如在供應鏈前端電商營銷都會做搜索引擎管理SEM)以確定投放哪些搜索廣告詞可以有更好的投資回報。按1店的做法，IT系選擇00左右的關鍵詞，經過數學模型的篩選，將轉化率低的詞刷掉，投入廣告費用，進行試錯，經過一段時間，再用模型篩選，下架不合適的舊詞，補充新詞，改進模型……如此反復，不斷優化，搜索關鍵詞的選擇越來越準確，投入回報率自然大幅上漲，如今相比過去，這一數字已增長數倍。另外，將這個系統與后臺對接，發現產品庫存不夠了，即刻下架搜索詞，免得引發缺貨，浪費營銷費用。同時，將這些熱門關鍵詞1店的銷售數據、瀏覽數據對比，會明確，是否有出色的新產品上市，但1店還沒有售賣?他同行玩家什么東西賣得最好我們是否需要嘗試關匯報被交予商品部，由他們對商品策略做進一步調整。“事實上，類似的供應鏈優化無窮止境。”韓軍說道，不是說這個月效率優化了一倍，下個月就沒有優化的空間，時移事易，短板永遠存在，供應鏈須在優化中不斷成長。最終，形成一個超級系統，變為生態鏈的關鍵一環。現在1店就開放了供應鏈數據，公布品牌商們的銷售、庫存情況，協助它們管理庫存與物流，當然，這還只是起步。如今