5/5企業文化建設步驟一企業文化準備企業文化建設步驟一：企業文化預備

真正的企業文化常常意味著企業本質層面的變動，不做好充分的預備無疑是拿企業的改日開玩笑。

1、確定企業文化建設的共識：

只有企業內部對文化弊端有透徹的認識并具備改變的堅決決心，企業文化建設才有成功之可能，那種突如其來的熱情只能讓企業文化消逝得更快。

取得共識的差不多流程是：

要達成共識需要對企業文化做出戰略性的檢查，以下是高階主管所關注的文化戰略問題（不要一開始就陷入文化的細節問題，這常常不利于就真正深遠的問題達成共識）。

2、創建企業文化項目小組

達成共識之后應立即成立企業文化項目小組以切實負責而后所有的從診斷到實施具體事宜，

小組是否精干得力是項目質量的關鍵。

3、擬定企業文化建設打算

企業文化項目小組成立后的第一件工作就應當是拿出一個通盤的工作打算，一個完整的打算應包括下列內容：

4、企業文化治理層研討會

“火車跑得快，全憑車頭帶”，企業文化建設打算必須反映治理層的意愿和得到一致的理解。以下是治理層研討會的一般議程：

5、企業文化創建動員大會

光有領導者的行動承諾是不夠的，沒有職員的積極參與企業文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。要幸免“皇帝新裝”式的自欺欺人，企業文化建設必須發動群眾，走群眾路線。

實操步驟二：企業文化診斷

當今企業文化建設存在的最大問題確實是全然不進行診斷或者不重視診斷，這一弊端使得企業文化一開始就缺乏真正的實

證基礎，后面也就只能是天馬行空或人云亦云，這是企業文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。

1、企業文化現狀調查

周密的內外部調查能夠讓我們掌握第一手資料，從而對企業文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。

1.1要緊的調查方法

1.2要緊的調查內容

企業文化與治理制度有關聯嗎？

職員參與企業文化建設的熱情和制造性如何？

企業是否有專門的企業文化建設規劃？

是否存在能凸現文化的儀式和典禮？（如展覽活動、廠慶、旅游、文化論壇、傳統文體活動等）

12、內部溝通管道暢通嗎？

3、物質與形象文

化調查1、有完整的CIS設計嗎？

2、CIS應用的效果如何？

3、企業的環境體現了文化內涵嗎？

4、有自己的網站嗎？具有文化特性和作用嗎？

5、有廠規、廠訓、廠徽、廠歌等企業文化標志物嗎？

4、企業文化環境

調查競爭者或者競爭形勢是否對企業文化存在阻礙？

關鍵顧客或供貨商是否對企業文化存在阻礙？

流行的思潮是否對企業文化存在阻礙？

企業的戰略模式是否對企業文化存在阻礙？

企業的運營模式是否對企業文化存在阻礙？

6、企業的人力資源模式模式是否對企業文化存在阻礙？

2、建立企業文化模型――“競爭性文化價值模型”

數據本身可不能講話，要撬開它的嘴巴必須建立模型。然而專門多人誤認為“企業文化四

層結構”確實是企業文化模型，

這種誤解使得企業常常在茫茫

的文化之海上迷失自己的方

向。

美國組織行為專家奎因提

出了“競爭性文化價值模型”，把企業文化指標按照內部外部導向和操縱授權兩個緯度進行分類，最后形成四個差不多的價值模式。那個模型不僅能夠度量企業文化的實態，而且能夠為以后的

文化進展提供策略指導。羅伯特·奎因在1988年提出“競爭性文化價值模型”，該模型把企業文化指標按照內部外部導向和操縱授權兩個維度進行分類，最后形成四個差不多的價值模式。把“內在—外在”和“操縱—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的阻礙。

通過“競爭性文化價值模型”能夠看到，組織文化類型要緊包括四個要緊方面，兩個維度：依照組織關注的工作內容的不同，可將企業文化劃分為組織內部取向文化和外部環境取向文化；依照組織采取的工作方式的不同，可將企業文化劃分為過程操縱型文化和靈活自主型文化；綜合組織關注的工作內容和采取的工作方式，可將企業文化劃分為團隊支持文化、靈活創新文化、市場績效文化、層級規范文化四種文化類型。就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O型，企業文化也體現出團隊支持、靈活創新、市場績效、層級規范四種“血型”。但與人體的血型不同的是，任何一個企業的文化都可不能單純表現出一種類型，而是某一種文化類型占據主導地位，其它文化類型較弱，即企業文化是多血型的融合。企業文化的四種“血型”既相互補充，又相互制約，當團隊支持導向處于強勢地位時，其對立的市場績效導向就會偏弱；我國大部分國有企業具有嚴格的層級規范導向，其靈活創新導向就顯得不足。正是這種補充和制約，使企業在面對市場變化時會出現相應的調整和改變，以迎合市場的需求。

3、企業文化差距分析

通過對模型的審慎研究，我們能夠明確現在的企業文化在哪里？它將往何處去？以及如何去那兒？

企業文化建設步驟三：企業文化戰略性規劃

當前企業文化規劃的誤區在于酷愛搗鼓“口號”和著迷包裝“手冊”，然而這些戰術性的東西全然無助于改變企業的經營績效或者競爭能力，企業文化背上“空洞無物”的黑鍋正歸因于

此，只有對企業文化進行戰略性規劃才有可能真正地起到經營層面的阻礙。

1、明確企業文化建設目標

企業文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業的總體經營戰略，并對總體經營戰略起支持作用。從那個意義上講，那些慣常設定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能實實在在改善企業經營績效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都沒有。

我們認為采納平衡記分卡(BalancedScorecard,BSC)能夠專門好地協助企業明確企業文化建設目標。

2、選擇企業文化戰略

目標明確后應選擇得當的戰略，長期以來企業文化戰略在一大堆“創新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事實上，企業文化戰略分為“集團企業文化戰略”和“業務單位企業文化戰略”。

2.1集團企業文化戰略

關于一個多元化的擁有不同性質業務單位的集團企業而言，迫切需要建立一種共性的企業文化，以實現在不同業務之間建立一種紐帶關系，充分發揮“大兵團作戰”的協同效應，這確實是集團企業文化戰略的任務。

依照研究，有三種差不多類型的集團企業文化戰略：

這三種差不多類型的企業文化戰略并無高下之分，然而在特定的行業背景和職員素養的情況下，可能選擇某種類型的企業文化戰略比其它的戰略類型擁有更強的適應性，這正是企業需要權衡考慮的（戰略一旦選擇將形成“文化基因”）。

2.2業務單位企業文化戰略

毫無疑問，每一個業務單位都有自己獨特的業務模式，與其它業務單位的差異程度決定了有三種差不多的業務單位企業文化戰略可資選擇：

類型涵義適應范圍優點缺點

1、因襲文化戰略母公司具有系統

企業文化時，子公

司遵循統一的企

業文化母公司實力強、知

名度大的情況

利用母公司企業

文化優勢

形成統一企業文

化運作成本較低

母公司文化不管

好壞都得繼承統

一

難以發揮于公司

的個性、制造性

2、亞文化戰略建立求大同存小

異的亞態文化一般在折衷原則

下采納

兼顧母子公司的

文化利益關系

創建亞文化風險

較小，運作成本低

下級企業的合理

積極性未被發揮

淋漓盡致

3、獨創文化戰略獨創自己的企業

文化模式，且可能

與母公司企業文

化相異與母公司行業差

異大，或子公司自

身實力強的情況

依照子公司持質

塑造企業文化

可發揮子公司的

個性、制造性

創文化形成時刻

長、成本大

可能沒有新意或

失敗(存在風險)

3、企業文化結構規劃

確定企業文化的定位相當之重要，它揭示了企業文化的核心

價值觀；建立在核心價值觀上企業文化結構完整展示了企業文化的全貌。

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