17/17顧客價值戰略與企業競爭優勢隨著技術進展的日新月異和新產品的不斷涌現,顧客關于產品和服務的期望越來越高,企業只有在設計、生產和提供產品時以顧客為導向,為顧客提供超越競爭對手的價值,才能在激烈的市場競爭中獵取可持續進展的競爭優勢。自20世紀90年代以來,顧客價值(CustomerValue,CV)已成為治理學界和企業界共同關注的焦點,被視為競爭優勢的新來源[1](pp.139～153)。從企業戰略的高度,對企業的顧客價值戰略與競爭力相匹配而獵取競爭和成長優勢的問題進行研究,有助于企業的戰略決策。一、從顧客中意、顧客忠誠到顧客價值近年來,全球商業領域中的動態變化一直是國內外治理界討論的熱點,人們在關注經濟全球化、戰略聯盟和互聯網絡的同時,也注意到顧客群體發生的巨大變化,以及由此對企業戰略選擇所產生的深刻阻礙。當今的顧客已不再是產品與服務的被動同意者,他們比以往掌握更多的知識、信息與技能,更熱衷于學習與實踐,在日趨寬泛的產品選擇中享有主動權。因此,誰能夠爭取顧客、維系顧客,誰就能夠獵取持久的競爭優勢,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。自20世紀70年代以來,學者和企業經理們不斷地探求順應形勢變化的市場營銷新方法,從最初以產品為中心單純注重產品質量,到“以顧客為導向”爭取顧客的中意與忠誠,直至90年代顧客價值概念的提出,將市場營銷理念推向了一個全新的高度。與傳統營銷概念相比,顧客價值的創新之處是企業站在顧客的角度來看待產品和服務的價值,這種價值不是由企業決定的,而是由顧客實際感知的。從那個意義上講,顧客價值是顧客感知價值(CustomerPerceivedValue),是顧客感知利得與感知利失之間的權衡。美國學者特雷西(Treacy)和威爾斯瑪(Wiersema)將顧客價值描述為:顧客所得到的收益之總和減去其在獵取產品和服務時所付出的成本。收益在某種程度上形成了價值,那個價值是指產品或服務提升了顧客的績效或經驗。成本包括購買和維護上的支出,以及花費在延期、差錯和努力上的時刻和精力,有形的與無形的成本抵減了價值[2](p.9)。從顧客中意、顧客忠誠到顧客價值的每一時期,企業的經營側重點都存在差異。產品質量、服務質量、價格、品牌形象以及企業與顧客的關系等構成了顧客價值的來源。注重顧客中意的企業關注的是如何使購買自己產品和服務的顧客感到中意,而較少關注競爭對手與其顧客的情況,這類企業與顧客之間的關系往往是靜態的,單方的“取悅”,并通過這種“取悅”來獵取現有顧客對自己產品的忠誠;而注重顧客價值與競爭力相匹配的企業是基于自己的價值定位,向目標顧客提供超越競爭對手的價值,而顧客為了使自己獲得的感知價值最大,也更加樂于和企業維持互動的關系。因此,爭取顧客中意、顧客忠誠僅僅是企業營銷中的戰術問題,而制造顧客價值則是企業獵取持久競爭優勢的戰略問題。應該指出的是,顧客價值并不是對顧客中意、顧客忠誠的否定,而是在新的市場競爭形勢下對顧客中意、顧客忠誠的擴充與進展,它為企業進行戰略選擇,提升自身的競爭力提供了一個全新的理念與方法,是企業獵取競爭優勢的新來源。二、顧客價值戰略的定位明確顧客價值戰略定位的差不多原則和選擇適宜的定位方法是企業有效制定和實施顧客價值戰略的基礎。(一)顧客價值戰略定位的差不多原則一般認為,獵取成本和價格的競爭優勢能夠通過兩個途徑實現:一是有效的運作,即做與競爭對手同樣的情況,卻比其做得更好。然而新的、更好的做法專門快就會被競爭對手所模仿,因此單純依靠有效的運作并不能獲得持久的競爭優勢。二是戰略定位,即做與競爭對手不同的情況,向顧客傳遞與眾不同的價值[3](pp.63～78)。波特曾提出了戰略定位六原則:(1)戰略應有正確的目標;(2)價值定位或利益組合應區不于競爭對手;(3)戰略思想應在獨特的價值鏈中得以體現;(4)企業為了追求在某些方面的獨特性,就必須放棄其他的一些產品特性、服務或活動;(5)戰略應使企業的各項活動有效地整合在一起;(6)戰略應有持續的方向性[4]。顧客價值的戰略定位也應遵循上述原則。企業應堅持它所選擇的以顧客價值為核心的戰略方向,沒有持久方向的企業將專門難進展獨特的技能、資產和良好的聲譽。同時,顧客價值定位不是一成不變的,而是動態進展的。這要緊源于兩個方面:一是顧客的期望是不斷進展變化的;二是新的市場進入者會制造出新的價值定位,當這一新的定位得到顧客認可時,往往就意味著某些舊的范式或規則被打破。因此,這就需要企業往常瞻的意識對形勢的進展作出理性的預測和推斷,不斷地改進競爭力和運作模式,以滿足新的顧客價值定位要求。(二)顧客價值戰略定位的方式不同的顧客購買不同的價值,一個企業囿于其自身資源和能力的有限性而不可能為所有的顧客做所有的事。隨著價值標準和顧客期望值的提高,企業只能通過提早行動來保持領先,顧客專門價值需要出類拔萃的運作模式來實現[5](p.50)。因此,一個成功的企業總是依據其所選定的目標顧客群來進行價值定位。顧客能夠大致分為三種類型,而針對不同的顧客類型又有不同的顧客價值定位模式:(1)顧客對最新的、現代的產品感興趣,對產品的選擇反映了他們對時尚品位的追求和對專門技術的渴望。滿足這類顧客需求的公司將價值定位于產品領先(ProductLeadership),如微軟(Microsoft)、惠普(HP)、英特爾(Intel)、索尼公司(Sony)等。(2)顧客偏愛物美價廉的產品,并對購買便利和優質服務有專門要求。瞄準這一顧客群的公司將價值定位于運營卓越(OperationalExcellence),如沃爾瑪(WalMart)、戴爾(Dell)、聯邦快遞(FederalExpress)和我國的海爾公司等。(3)顧客希望確切地得到他們所需要的產品,哪怕需為之付出較高的價格或等待稍長一點兒的時刻。為這一顧客群提供產品或服務的公司致力于提高顧客親和度(CustomerIntimacy),如本田(Honda)、英國航空公司(BritishAirways)等,它們滿足顧客的專門需要,顧客則以對公司產品和服務的忠誠作為回報。三、顧客價值戰略定位與企業競爭力企業的核心能力不能直接制造利潤,只有將其轉變為滿足顧客需要的產品和服務才有真正意義。顧客的價值戰略定位應與企業的競爭力相匹配。企業需要通過從事價值鏈中的每一項價值制造活動將最終產品和服務提供給顧客,活動的績效構成了競爭優勢的差不多要素,而不同價值定位的公司活動的側重點將會有所不同:產品的領先者們注重創新活動;追求運營卓越的公司注重在供應鏈和內部運作的過程中降低成本;而追求顧客親和度的公司則注重滿足顧客的服務和交貨。然而,對某項活動的側重并不意味著對其他活動的忽視,在其他活動方面,公司應至少達到它們所在產業的標準。(一)產品領先企業必須瞄準成長中的目標市場,源源不斷地制造出賦有價值的產品[6]。產品領先企業必須將創新活動與企業創新文化和競爭力組合的內涵相一致。實現產品領先優勢的途徑要緊包括:1.領先進入市場將產品領先作為價值定位的企業多為高技術企業。與傳統產業相比,由于新的和現存的技術在不同方向驅動著市場,高技術產業的產品和技術的生命周期變得更短,市場處在迅速變化之中。產品領先的公司應迅速進入市場,并制定出適宜的價格策略,以盡可能長的時刻來獵取投資回報。隨著產品價格沿產品生命周期的快速降低,所有的跟進者將不可幸免地進行價格競爭。領先進入市場的公司能夠獵取如下優勢:(1)占取市場份額的優勢。(2)在市場中占取強有力的初始位置,能夠提高產品領先企業的信譽。(3)比對手更早地獵取經驗。企業領先進入市場,能夠在顧客、技術、供應商、分銷渠道等方面獲得最初的經驗,形成自己的供銷網絡,從而掌握要緊的分銷商和顧客。(4)阻礙產業標準的制定。一旦顧客對某種產品形成了第一印象,那么這種產品便逐漸成為此類競爭產品的參照標準,其他競爭者將專門難改變這些標準。這些標準成為競爭對手進入市場的壁壘,也達到了延長產品生命周期的目的[7](pp.108～110)。2.產品平臺不斷創新產品領先的企業必須通過不斷的產品平臺創新來鞏固其在市場中的領先地位[8](pp.38～40)。顧客是創新資源中的可察資源,但這種資源總是和問題相伴而生的,通過產品平臺特不是核心技術創新能夠解決這些問題,惠普公司確實是產品領先的典型企業,也是勇于創新的佼佼者。該公司曾用最新的彩色噴墨打印機取代了它六個月前剛剛推出的黑白打印機,而當時這種黑白打印機正在制造著非凡的銷售業績。惠普公司確實是通過如此不斷的創新而搶先進入新的產品領域,在確立了市場領先地位的同時也獵取了豐厚的利潤回報。(二)運營卓越選擇運營卓越為價值定位的企業旨在為顧客提供物美價廉的產品和優質的服務,它們的競爭平臺必須包括供應鏈的有效治理、高效的存貨和物流治理。1.操縱成本,提高質量為了能在低價格的基礎上獲得利潤,企業必須首先獵取成本優勢。企業的成本是在從事價值鏈中的各項活動時產生的,阻礙成本的各項活動是相互聯系的。成本驅動因素是某種活動的成本的結構性決定因素,因企業對它們的操縱程度不同而不同。成本驅動因素決定某種活動中的成本行為,反映了阻礙成本行為的任何聯系或相互關系。企業把每種要緊分散活動中的成本效益累計起來就確立了企業的相對成本地位[9](pp.1～7)。成本優勢的形成確實是由于能夠比競爭對手更有效率地從事特定的活動。在現實的經營實踐中,許多企業對成本的操縱已不僅僅局限于具體生產過程中的每一個環節,而是更注重于價值鏈中每項活動之間的聯系。(1)在設計新產品之前進行廣泛的顧客調查,力求產品的功能簡單有用,幸免因增加先進但顧客并不需要的功能而徒增成本。(2)保持運營的簡單化。大多數運營卓越的企業是抵制多樣化的典型,例如,美國的戴爾公司幸免寬泛的多樣化產品,而注重較少品種商品的物流和服務,由此能夠操縱成本而給顧客一個較低的價格。(3)通過進展外部關系,尤其是和供應商的關系來削減成本。例如,克萊斯勒公司往常只是給供應商施加壓力,要求供應商降低價格,后來,公司的治理層改變了做法,邀請供應商提出成本改進建議,從而將重點放在了成本而不是價格上,為合作雙方創建了雙贏的條件,并設立了供應商成本削減方法(SupplierCostReductionEffort,SCORE),將供應商的建議及由此帶來的成本削減的成果與對他們的獎勵掛鉤。SCORE方法的運用,不管在削減成本方面依舊在克萊斯勒和供應商之間建立信任和信心方面,差不多上一個巨大的成功。2.提供優質服務在提供優質服務方面,當今運營卓越的企業更注重運用信息技術為顧客提供便利的交易。例如,美國通用電氣公司(GE)將經銷商與它自己的計算機化的倉儲表單直接聯系起來,經銷商接到顧客的定單后,將定單與GE公司的倉庫直接配置,并在24小時內交貨。如此,在顧客的眼中,經銷商的存貨不是在它的“后院”中,而是在GE公司自己的倉庫內。(三)顧客親和度致力于提高顧客親和度的公司深諳與顧客維持長久、深厚關系的重要性,不斷探求進行顧客關系治理的方法。企業建立顧客親和度要緊有以下兩個途徑:1.定制化生產(Customization)定制化生產的核心是以顧客能夠同意的交貨時刻和價格,過為顧客提供個性化的產品,既贏得顧客又能有效實現企業市場競爭目標的生產和銷售。關于定制化生產來講,最核心的確實是按照市場驅動進行生產組織,市場驅動的基礎是市場細和市場定位,積極尋求目標顧客的中意和反饋,并將其融匯到定制生產鏈的每一個環節。不僅要確目標顧客的當前需求,而且要清晰顧客的潛在需求并想顧客所需,向顧客介紹新的產品和服務在定制化生產模式下,顧客獵取商品信息的成本空前降低,能夠進行自由的選擇和操縱。顧對產品的差不性、價格的合理性、購買的便捷性、服務的周到性等要求都可直接面對生產者,與生者實現了一對一的對話,主動權完全掌握在顧客手中。交易結束后,企業仍保持與顧客的各種相信息,并能夠隨時聯系,以了解顧客的中意程度和要求,獵取更明確、更直接的需求信息與反饋,時更新和創新產品以領導市場潮流[10(pp.61～62)。2.品牌忠誠(BrandLoyalty)對顧客來講,品牌名稱和品牌標識能夠關心顧客解釋、加工、理和儲存有關產品或服務的識不信息,簡化購買決策:良好的品牌形象有助于降低顧客的購買險,增強購買信心;個性鮮亮的品牌能夠使顧客獲得超出產品功能之外的社會和心理利益,從而響顧客的選擇和偏好。對服務業來講,企業品牌形象遠比產品的包裝形象更有阻礙,強勢品牌可關心顧客對無形服務產品做出有形化理解,增進顧客對無形購買的信任感,消減顧客購前難以估的金鈔票、社會和安全的感知風險,甚至顧客感知的價值確實是企業品牌本身[11](pp.6～8)。強勢品牌是對經營環境有專門好的適應性并因而生存、興盛起來的那些品牌。它們與顧客之間達成一種專門有效的“協議”,這是競爭對手無法相比的。創建強勢品牌需要以一種獨特的方式將所有的有形與無形因素混合起來,即產品或服務必須質量高并適合顧客的需要,品牌名稱必須有吸引力并符合顧客對產品的期望,包裝和視覺形象必須富有吸引力和區不性,定價及對品牌的支持與廣告必須同樣有吸引力、適宜性和差不性[12](pp.51～55)。四、顧客價值戰略實施的支持體系顧客價值戰略定位一經確定,治理層必須確保整個企業致力于它的追求目標,并為之構建適合的支持體系。(一)加強核心能力的培育與治理顧客價值的戰略定位是以企業的資源和核心能力為基礎的。認知和把握企業的技術、市場的核心能力,可為企業的擴張提供支持。核心能力的培育與治理是確保戰略目標得以實現的首要前提,企業應強化對核心能力的動態治理。(二)建立基于顧客價值的企業文化企業制造和讓渡顧客價值的所有活動歸根結底是依靠它的職員來完成的。職員的中意程度與顧客所感知的服務質量之間有專門強的正相關關系。中意的職員會和顧客建立起積極的關系,而不滿的職員會直接或間接地將負面的情緒傳遞給顧客。同時,中意的職員樂于提出革新和改進組織的建議,而不滿的職員通常會抵制變化和學習。因此,企業為實現其戰略目標,就必須開發基于顧客價值的企業治理文化,將顧客價值的理念深植入每一個職員心中,激勵其創新行為。將職員視為企業的“內部顧客”,建立有利于實現職員個人價值和發揮其潛能的機制;建立切實有效的激勵機制,將職員的利益與企業的利益、顧客的利益緊密地結合起來。(三)建立高度整合的價值系統價值系統的高度整合是指將企業的各項活動鏈合成一個自我加強的系統,因為任何一個企圖模仿的競爭者將不得不復制整個價值系統,因此那個系統在讓渡顧