業(yè)務流程驅動品牌戰(zhàn)略實施走在大路上這里是穿越集團戰(zhàn)略雷區(qū)的第六站，我們將遭遇業(yè)務流程。如果說品牌是一個名字的話，業(yè)務流程就是叫這個名字的人。沒有業(yè)務流程的支持，品牌說話是不能算數(shù)的，業(yè)務流程是品牌連續(xù)劇的幕后導演。一、業(yè)務流程與品牌戰(zhàn)略管理對于顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產品的品牌，他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務的整個過程，也就是業(yè)務流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業(yè)務流程。如果品牌是整個業(yè)務流程的話，顯然只交給品牌管理和市場營銷部門來運作是遠遠不夠的，成功的品牌戰(zhàn)略管理必然會涉及到企業(yè)各個職能部門，需要在整個業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)做出決策和行動同時保持一致性。1、什么是業(yè)務流程?哈默認為業(yè)務流程是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，波特的“價值鏈模型”就是對業(yè)務流程的具體闡述：《一股管理、合襯.射第、麟規(guī)煙、1聘用.婚退和岌屐T接本并靳爰-產品和流程改避,衲t原料-機備偶困品g*沖中的后郁?1原科姓理和度存用器月n工JT存E安盟￡產晶分迭牌幌鏘幡觀保|視誠定偷客戶關系L- -E - M_|流程因圍和規(guī)模而有所不同，窄圍的流程可能只發(fā)生在一個職能部門之，而寬圍的流程則可能穿越數(shù)個職能部門；簡單流程可能僅由幾個非常單純的任務組成，而復合流程則可能包括眾多高度復雜且又相互關聯(lián)的任務。2、業(yè)務流程有何作用？顧客所需要的品牌或者產品往往都是通過運作一系列高度復雜的流程來提供的，業(yè)務流程上的差異常常決定了品牌和產品的差異，從而導致了競爭地位的差異。盡管流程如此重要，但辨別和認識流程并不像表面上看起來那么簡單，很多跨越部門和層級邊界的流程是難以“快刀斬亂麻”的。一旦我們能夠清晰地辨認和識別業(yè)務流程，就會發(fā)現(xiàn)很多的流程不具備增值性，也就是說流程與所需要的輸出根本無關，除了存在這一事實之外找不到存在的理由。取消這些不必要的流程不僅可以節(jié)約成本、縮短時間同時還能為顧客提供更高質量的服務，這樣我們的品牌就能不戰(zhàn)而屈人之兵。3、品牌戰(zhàn)略管理對業(yè)務流程的要求品牌戰(zhàn)略管理要求業(yè)務流程面向顧客、每個活動都具有顧客價值和所有的活動都具備一致性，然而我們發(fā)現(xiàn)在絕大多數(shù)公司里都不具備這樣的業(yè)務流程。lverborder=1>1、組織關注的中心被導向“老板”，而不是顧客2、對于“橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制和缺乏協(xié)調，雖然戰(zhàn)略對各個職能已有了充分的關注，每一職能可能還會有自行其道的日程3、 組織對外的接觸點不止一處，而每一點傳達的都是自相矛盾的信息4、 職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，導致顧客滿意度的下降和顧客流失4、品牌戰(zhàn)略管理下的業(yè)務流程從最廣義的角度而言，所有的業(yè)務流程都必須能夠支持品牌戰(zhàn)略管理。在企業(yè)里存在著5個代表基本功能和4個代表支持功能的一共9個一級流程。基iE原材料話運接收、幌管布公發(fā)生產投入的活動』如物料搬庫存控副、倉儲修建、與供應商彩訂合同等生產制借產品的生產活動1如加工、組裝、包裝、檢驗等。產成晶陸話1保昔和向顧客分送產品的活動，包括倉儲管理.-系沖有顧客掘供購買產品蹣道和使 產生購知e看美的活動,如廣皆銷售、定價.推梢、促銷等-售后服芬提呻品服務和渡護產品價值的活動』如寶裝、修理、培調等.-采購購入生產和非生產性貨物。技術開發(fā)設跤工乞和產品升發(fā).人力哭嫖瞥理員工招聘埒訓-找晨、W■右基砒設施行政莒理、財崟戰(zhàn)略、讓也,重量保證.每個一級流程之下又會有若干二級流程，我們選擇了一些與品牌戰(zhàn)略管理關系較強的二級流程（部分而非全部）。

一級流程二級流程所含活動與要求經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析任命專職人員具體負責、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競爭者行為，使公司保持領先地位制定部信息收集的規(guī)戰(zhàn)略制定和改進通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司戰(zhàn)略實施促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的準備應變計劃和應變計劃聯(lián)盟和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟設定明晰的目標選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴評估聯(lián)盟的風險和成本改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通市場營銷市場調研進行市場調研查明客戶的期望將公司部進行的市場研究與外包市場研究相結合由來自相關部門的人員共同進行市場

調研及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到?jīng)Q策制定者手中與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果營銷情報收集部和外部的數(shù)據(jù)，并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷售人員報告顧客滿意度和期望利用公告牌來傳遞信息產品線規(guī)劃產品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求讓客戶參與產品設計以達到產品多樣性制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策新產品導入確定市場和銷售目標制定市場計劃考慮建立新產品入市指導手冊與外部專業(yè)公司共同合作收集客戶的反饋以備將來產品發(fā)展之用對新產品導入工作進行回顧銷售計劃1.將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結合銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎上對銷售和生產制定統(tǒng)一的預測需求指派專人作為銷售預測負責人，并且明確預測責任銷售政策1.建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產品和服務，并對付款方式進行分析建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策價格管理1.對可能影響公司定價政策和計算方法的公司外部變化及時做出反應研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境理解公司部流程和定價的重要性調查產品的市場價值確定產品或服務的實際單位成本嚴格執(zhí)行定價政策削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力合同、訂單1.指定個人或整個團隊對合同進行管理與結算2.進行專業(yè)化合同管理需求定義和匯報流程標準化設計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析在授權圍對訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸銷售、生產和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司圍使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)與所有運輸人員保持及時聯(lián)系進行銷售退貨管理整合收付款流程11.根據(jù)信用評估采取收款政策銷售管理1.對銷售員進行培訓對銷售員進行定額管理量化銷售員傭金確定的指標制定獎勵優(yōu)秀員工計劃銷售績效考核渠道1.根據(jù)公司營銷策略和發(fā)展方向進行渠道規(guī)劃的制定

針對客戶的需求設計不同的銷售渠道建立和管理能滿足產品需求及其最終用戶需求的渠道服務服務管理計劃制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規(guī)完善程序綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎上，制訂客戶月艮務計劃投訴在客戶投訴過程中改善客戶滿意度運用關鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程簡化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴客戶咨詢建立以客戶為中心的服務體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會使客戶服務代表成為客戶關系管理的專家使服務質量符合客戶的需求維修網(wǎng)點1.強化維修網(wǎng)點管理

2.建立維修網(wǎng)點管理體制研究發(fā)展新產品設想的篩選和確立整合產品創(chuàng)新流程、改善質量管理，制定相應的產品開發(fā)戰(zhàn)略構建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將顧客需求和要求轉化為新產品新產品立項規(guī)劃成本和質量目標產品開發(fā)前，進行完整的產品定義新產品設計與開發(fā)建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審在新產品開發(fā)進程中，同步考慮生產問題新產品測試1、 對產品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產品上市新產品開發(fā)項目管理建立有效的溝通渠道促進新產品開發(fā)進程完善監(jiān)控體系和制度，增強新產品開發(fā)團隊預測和解決問題的能力采購供應商的1.建立便于進行供應商管理的采購架構

選擇和管理和職能優(yōu)先級合并供應商數(shù)據(jù)庫，使供應商最大化地提供優(yōu)質服務成為供應商的業(yè)務合作伙伴從而提高采購物料的質量并降低成本建立最簡明的標準考核供應商并始終如一地遵循該標準采購組織將采購整合進公司的整個工作流程集中化的采購組織建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標使采購人員成為知識專家人力資源人力資源規(guī)劃建立一個集不同企業(yè)功能領域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產生影響鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員圍的共識招聘預測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃在制定招聘計劃時，選擇最有效的招聘方式

將候選者的能力與崗位要求匹配盡早刪除不適合的應聘者，關注適合的應聘者培訓優(yōu)化外部培訓資源，使用合適的培訓媒介，提高培訓的有效性對培訓進行評估激勵提高福利以吸引和保留關鍵的員工跟蹤員工變動情況建立基于績效考評體系的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立管理層與員工公開交流的溝通渠道生涯發(fā)展對具有高潛質的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會為員工建立能力素質模型財務預算管理將預算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設計戰(zhàn)略性分配資源的程序將預算目標完成情況和預算負責人績效考評相聯(lián)系明確預算編制周期現(xiàn)金流管1.建立精確的現(xiàn)金預測模型理2.定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)應收帳款管理財務部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調整的跟蹤分析收集相關的客戶會計信息審提供主要績效考核指標的管理報告與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風險控制系統(tǒng)二、流程重組流程解析完成之后，如果不符合品牌戰(zhàn)略管理的需要，就要考慮進行流程重組。1、什么是流程重組？業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善。流程重組要求對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的業(yè)務流程進行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經(jīng)營過程。流程重組有兩種類型，一種是徹底性的重新設計，要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程，要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設置企業(yè)的組織結構，以實現(xiàn)企業(yè)的重構；另一種是漸進性的流程改進。2、如何進行流程重組？流程重組常常意味著企業(yè)本質層面的變動，收益高的同時意味著風險也大，需要遵循嚴格的程序。3.1啟動準備1、確定改造需求取得企業(yè)基本資料訪談企業(yè)負責人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認企業(yè)目前的改善需求與

期望溝通企業(yè)流程再造之觀念、作法與應有的認識了解高階主管對進行企業(yè)流程再造的意愿取得高階支持的承諾取得改造共識8:00-8:10介紹出席者8:10-8:25發(fā)起述問題8:25-9:30介紹企業(yè)流程再造技巧9:30-10:00以企業(yè)流程再造技巧的用詞，重新述問題10:00-10:15休息10:15-11:00過去用以改善問題的做法11:00-11:30批評、檢討過去所用的方法11:30-12:00界定議題12:00-13:00午餐13:00-14:00討論議題14:00-14:30優(yōu)先級與目標14:30-15:00利害關系人15:00-15:15休息15:15-15:30企業(yè)流程再造小組的特點15:30-16:30同意企業(yè)流程再造小組的組成人員

成立企業(yè)流程再造改造項目小組擬定改造計16:30-17:00小組規(guī)⑴小組人數(shù)以十至十五人為佳，且以中高階干部為主⑵依所要改造之流程來選定成員組成小組(3)需包括對企業(yè)流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業(yè)的人員(4)是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5)流程改造常牽涉到財務會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設計小組應包括財務、信息、行政部門代表(6)選定流程相關的資深主管為流程主管，負責流程設計及協(xié)調工作目的背景成立企業(yè)流程再造改造項目小組擬定改造計16:30-17:00小組規(guī)⑴小組人數(shù)以十至十五人為佳，且以中高階干部為主⑵依所要改造之流程來選定成員組成小組(3)需包括對企業(yè)流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業(yè)的人員(4)是否需要培養(yǎng)未來之經(jīng)營團隊或種子人才，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5)流程改造常牽涉到財務會計作業(yè)及稅法需要，因此每一個流程設計小組應包括財務、信息、行政部門代表(6)選定流程相關的資深主管為流程主管，負責流程設計及協(xié)調工作目的背景問題項目目標小組規(guī)章專案計劃書工作項目資源產出

責任進度計劃擬定執(zhí)行預算專案管理報告體系項目檢討進度報告變革管理計劃利害關系人及其權益溝通計劃評估計劃調停計劃3.2流程診斷1、管理層訪談提供關于客戶策略，文化，流程及組織結構的有效信息除高級管理層外，還應訪問營業(yè)部經(jīng)理，主管及其他有關人士陽艮蹤訪談結果2、經(jīng)營評估經(jīng)營環(huán)境競爭者關鍵顧客或供貨商代替的產品/服務

新的加入者競爭的強勢及弱勢產業(yè)的趨勢與企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與機會經(jīng)營策略產品/服務目標市競爭定位經(jīng)營目標與策略關鍵性成功因素目前系統(tǒng)的評估系統(tǒng)的影響經(jīng)營的需求對未來的定位3、現(xiàn)狀評估提供每個流程的圖表分析圖表將表示出不同經(jīng)營部門，營業(yè)部及其他部門之間的協(xié)作關系圖表中各流程的詳細程度將視其復雜性而不同客戶中在每個流程領域工作過的人員將協(xié)助編制每圖表4、財務/成本構架分析利用以成本為基礎的業(yè)務活動，框算出每個業(yè)務活動及流程所需的成本用于決定每個流程及業(yè)務活動的單位成本用于證明流程的無效，框算設計推行的利益5、業(yè)務最佳每個業(yè)務流程的數(shù)據(jù)（成本，流程時間，及質量成果數(shù)據(jù)比較）行業(yè)實踐在流程中分析列出高收益區(qū)域（列出潛在的，可高速見效的機遇；新的收費及收益的機會）完成流程分析所需的特別信息列出有關流程的外部資源（供應商，其他公司聯(lián)系人等）3.3流程模式選擇1、流程模式選擇流程模式關鍵特征流程重點運營型經(jīng)營成功的公司能滿足客戶價值最大化的期望低價，低成本，可靠性，便利設計的流程要保證產品的可靠性，非常滿意的客戶服務，最低成本以及巨大的部效率改善的動力產品型提供客戶行業(yè)中業(yè)績最佳的創(chuàng)新能力，快速的“市場第流程重點在創(chuàng)新和成功的業(yè)

產品一”的產品開發(fā)，開拓/建立新市場，具競爭力的價格（但不是最激進的）績，重點在產品，客戶服務戰(zhàn)略是次要的顧客跟客戶親密的個性化服務及流程為“仔細型公司發(fā)展了與建議，客戶得到的支援”客戶客戶的緊密關系，并試圖為客戶提供全面解決方案便捷的服務提供一流的支持，成本是高昂的，重點在用什么為客戶服務/提供員工適應客戶需求的自由運營機程序應該集中，可能的情況下應涵蓋產品和2、重新設客戶計原在合理的情況下，程序應盡量外包信息和報告的要求應盡量保證無縫的操作和傳輸（通過主機存儲系統(tǒng)，輔助系統(tǒng)，或外部數(shù)據(jù)庫），應避免手工操作操作和程序應在各分支機構間實行標準化2、重新設客戶計原在合理的情況下，程序應盡量外包信息和報告的要求應盡量保證無縫的操作和傳輸（通過主機存儲系統(tǒng)，輔助系統(tǒng)，或外部數(shù)據(jù)庫），應避免手工操作操作和程序應在各分支機構間實行標準化技術可行性對核心系統(tǒng)的技術性改進一搬僅限于目前的成熟技術。不建議新技術的發(fā)明與革新。自制/購買或改進現(xiàn)有技術幾種可能，都應考慮。應盡可能使用市場信息和其他電子信息服務，以避免昂貴費時的信息收集。可能的情況下，應使用分支機構間的電子數(shù)據(jù)和信息的實時交換和傳輸成本所有的改良措施（程序，技術，人員，基礎設施）都要基于成本的考慮控制行為可能的情況下，應通過技術或程序的改進避免全程控制程序運營控制，政策和程序應同時滿足部和外部的