1、泓域/擺線針輪減速器公司企業戰略風險管理方案擺線針輪減速器公司企業戰略風險管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114601286 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114601286 h 3 HYPERLINK l _Toc114601287 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114601287 h 3 HYPERLINK l _Toc114601288 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114601288 h 3 HYPERLINK l _Toc114601289 二、 產業環境分析 PAGEREF

2、 _Toc114601289 h 4 HYPERLINK l _Toc114601290 三、 少齒差減速器的基本結構與傳動原理 PAGEREF _Toc114601290 h 7 HYPERLINK l _Toc114601291 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114601291 h 7 HYPERLINK l _Toc114601292 五、 運營風險管理的一般程序 PAGEREF _Toc114601292 h 7 HYPERLINK l _Toc114601293 六、 運營風險的含義及其主要內容 PAGEREF _Toc114601293 h 10 HYPERLINK l

3、 _Toc114601294 七、 信息系統風險及其管理 PAGEREF _Toc114601294 h 17 HYPERLINK l _Toc114601295 八、 技術創新風險及其管理 PAGEREF _Toc114601295 h 18 HYPERLINK l _Toc114601296 九、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc114601296 h 19 HYPERLINK l _Toc114601297 十、 人力資源風險管理的主要內容 PAGEREF _Toc114601297 h 23 HYPERLINK l _Toc114601298 十一、 戰略風險的識別

4、PAGEREF _Toc114601298 h 28 HYPERLINK l _Toc114601299 十二、 戰略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc114601299 h 42 HYPERLINK l _Toc114601300 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114601300 h 48 HYPERLINK l _Toc114601301 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114601301 h 51 HYPERLINK l _Toc114601302 十五、 組織架構分析 PAGEREF _Toc114601302 h 52 HYPERLINK l _

5、Toc114601303 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114601303 h 52 HYPERLINK l _Toc114601304 十六、 發展規劃 PAGEREF _Toc114601304 h 53公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：陸xx3、注冊資本：1050萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-7-77、營業期限：2012-7-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年1

6、2月資產總額15431.4812345.1811573.61負債總額7197.105757.685397.83股東權益合計8234.386587.506175.78公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入30553.5524442.8422915.16營業利潤4864.003891.203648.00利潤總額4023.563218.853017.67凈利潤3017.672353.782172.72歸屬于母公司所有者的凈利潤3017.672353.782172.72產業環境分析“十三五”時期，我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，但工業經濟發展的內外部環境將發

7、生新變化，既有國際環境重大變革帶來的深刻影響，也有發展方式轉變提出的緊迫要求，南京工業和信息化發展既面臨著難得機遇，也伴隨著嚴峻挑戰。（一）發展機遇全球制造業發展呈現新趨勢。信息技術、生物技術、新能源技術、新材料技術等交叉融合正在引發新一輪科技革命和產業變革，制造業與互聯網融合發展加速推動制造業發展理念、生產方式和發展模式深刻變化，制造業加快向高端化、智能化、綠色化方向發展。特別是在新技術革命和信息化的推動下，傳統制造業不斷向產業鏈高端延伸，制造業服務化成為發展新趨勢。這為南京發揮產業基礎和科技創新優勢，加速邁向產業中高端水平提供了難得機遇。制造強國戰略全面推進。中國制造2025對建設制造強國

8、作出了全面部署，在國家、省的大力推動下，全社會重視實體經濟、重視制造業發展的良好局面正在形成。這一戰略規劃的全面實施，將進一步引導社會各類資源向制造業集聚，也有利于激發南京制造業發展的活力和動力，為打造南京經濟升級版提供了較好的政策環境。多重國家重大戰略全面實施。國家“一帶一路”、長江經濟帶戰略交匯，為南京重塑海陸絲綢之路連接樞紐功能、打造長江經濟帶重要節點城市注入新的動力；蘇南國家自主創新示范區、蘇南現代化建設示范區加快建設，為南京加快將創新資源優勢轉化為創新經濟優勢，建設國內外有影響力的創新經濟發展高地帶來重大契機；國家級江北新區建設的全面展開，為南京提升發展層次、增強內生動力和發展活力提

9、供了難得歷史機遇。城市發展戰略持續優化。全面推進“一帶一路”節點城市、長江經濟帶門戶城市、長三角區域中心城市和國家創新型城市建設，大力發展創新型經濟、服務型經濟、樞紐型經濟、開放型經濟和生態型經濟，將進一步發揮南京豐富的科教人才優勢、深化產業融合互動發展方式、提升城市發展能級、擴大對內對外開放合作水平、推進生態與經濟融合發展，為推動產業結構調整和發展方式轉變提供強大動力。（二）面臨挑戰國際國內市場面臨深刻變化。發達國家紛紛實施“再工業化”戰略，新興經濟體積極參與全球產業再分工，國際貿易規則存在不確定性。國內經濟發展進入新常態，經濟增速、產業結構、發展動力發生重大變化，消費需求升級速度逐步加快，

10、部分行業產能過剩嚴重，這對南京融入全球價值鏈分工體系、拓展產業國際化發展空間、鞏固提升產業國際地位帶來新的挑戰。發展動能亟需切換。制造業傳統依靠資源要素投入、產能規模擴張的粗放式、外延式發展模式已難以為繼，以投資拉動、出口帶動的增長方式逐漸向依靠創新投入、需求拉動的方式轉變，未來產業發展需實現中高端發展與規模中高速增長雙重目標，對發展模式與發展方式提出了更高的要求。當前南京正處于新舊產業和發展動能轉換的接續關鍵期，傳統因素消退與新興力量成長并行，行業和區域走勢分化，結構調整面臨多重壓力和調整。環境約束及資源供給趨緊。大氣十條”、水十條”、土十條”等環境質量約束更趨嚴格，節能減排壓力進一步加大，

11、土地等資源硬約束進一步強化，對產業綠色發展、清潔發展、循環發展水平提出更高要求。南京石化、鋼鐵等高耗能行業在國民經濟中仍占有相當比重，面臨日益趨緊的資源環境約束，產業轉型發展迫在眉睫。少齒差減速器的基本結構與傳動原理針對少齒差減速器中的精密行星減速器、擺線針輪減速器、RV減速器、諧波減速器的基本構成和傳動原理進行了詳細的分析，便于投資者深刻了解各類少齒差減速器的特點。綜合來看，在常見傳動比50左右的減速器中，行星減速器輸出扭矩較小，但整體傳動效率較高，可以依托多級傳動的方式提升傳動比和增加額定輸出功率；RV減速器在額定工況下的輸出扭矩大，代表其承載能力更強；相比之下，諧波減速器整機體積較小，傳

12、動精度和傳動效率更高，但整體輸出扭矩不及RV減速器；濾波減速器雖然整體性能更優，但目前仍未全面推向市場。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。運營風險管理的一般程序運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立，需要對企業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。（一）運營風險的識別識別企業運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和研究企業

13、運營活動的特點，識別企業運營系統中的價值創造流程，確立企業運營系統的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業運營風險因素模型；再次，通過對企業運營活動中的價值創造過程的分析，確立企業風險因素的管理指標體系，建立基于價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠道。外部渠道有：行業信息網絡平臺、行業與專業機構的報告與調研或其他溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產等相關的工作流程和管理制度；企業重大運營風險事件案例；對現有流程制度的監管機制與報告；企業信息

14、系統的管理與監控等。（二）運營風險的評估識別風險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估，為衡量運營風險管理提供更科學的依據。其中，對相關風險管理的現狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風險因素指標體系，對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、確定指標權重的分配、從風險性質和風險影響程度兩個方面制定量化公式和規則等步驟來設置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標的有效管理。（三）運營風險的應對需關注以下要點。（1）對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理目標及相應的應對方案。為此，需要確

15、定企業風險承受度、風險容量表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時，立即進行風險預警。（2）確立風險管理責任人：在企業組織結構內部引入了運營控制單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監控企業日常運營過程。一旦發現問題，及時將相關信息反饋給OCU管理層，然后監督相關部門對所發現問題的跟進措施，形成一個動態的、循環的管理過程。（3）確定運營風險管理的應對措施：企業應當針對每一領域的運營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。在需要的情況下，制

16、定風險管理手冊。（4）建立集成化運營風險管理信息系統：建立有效溝通渠道傳遞信息，及時反饋，確保運營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能地建立集成化運營風險管理信息系統，建立清晰明確的風險等級和完備的風險數據庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現風險信息的集成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。運營風險的含義及其主要內容和所有的其他風險一樣，無論是理論界還是實務界對運營風險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風險是指企業在運營過程中，由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險

17、，而是由一系列具體風險組成。不同行業、不同規模、不同性質的企業，其運營過程可能相差巨大，而運營風險的內容構成與具體企業的具體運營過程相關。通常，在對非金融類行業企業的研究中，對“運營”一詞的理解可以限制在“有關整個產品生產和交付系統”的概念之內。而對于金融類行業的企業，其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監督管理委員會風險管理小組所提出的概念：“運營風險是指源于失效或挫敗的內部程序，人力資源或系統以及外部事件所帶來的風險。”不同行業的企業或組織面臨不同的運營過程，從而承擔不同的運營風險。運營風險主要來源于企業內部，同時與外部事件密切相關。在過去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發生的重大風

18、險損失事件，均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經日益成為企業管理層所關注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。運營風險通常與信用和市場風險相關聯，并且在復雜的市場條件下運營風險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風險沒有一個分工明確的組織系統對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少系統性的處理可能導致對關鍵性風險問題的忽略，以及在各種不同業績計量中產生偏差，最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出決策。本書將運營風險定位為一種主要源自于企業內部失效或失敗的企業戰略管理決策、業務管理流程、人為或系統錯誤而產生經濟損失的可能性，并將它分為戰略風險、流程風險、人力資源風險、內

19、部技術風險等主要類別。（一）戰略風險戰略風險是指影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。戰略風險與企業戰略管理密切相關，它蘊涵于企業戰略管理的各個步驟中。1、企業外部環境分析一般將企業的外部環境分為3大類：一般宏觀環境、行業環境、經營環境與競爭優勢環境。在戰略分析過程中需要對這些外部環境因素進行分析。宏觀環境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。行業環境分析中的關鍵要素有行業生命周期、分析行業競爭結構的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確定企業在行

20、業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。經營環境與競爭優勢環境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。2、企業內部條件分析在對企業進行詳盡而全面的外部環境分析之后，接下來要做的就是通過內部分析找出什么是企業的核心競爭力。企業通過從事一系列活動提供產品和服務，這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條，而價值的創造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷及售后服務等物質流基本活動）及輔助活動（技術開發

21、、人力資源、財務管理）的分析，確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。企業使用優于競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創造優越價值，這是企業創造競爭優勢，也是企業戰略目標的本質。3、確定企業使命與愿景企業使命與愿景是對企業存在意義及未來發展遠景的陳述，除表明企業長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業主要利益相關者的價值觀或期望相一致，它應富有想像，對企業員工有很強感召力，并能得到社會公眾認可；它應用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業戰略目標企業戰略目標通常是與企業使命和愿景相一致的、對企業發展方向的具體陳述。一般情況下，企業戰略目標應是定量目標，如企業的市場占有率。5、確定企業戰略方

22、案企業高層領導在作戰略決策時，應要求戰略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰略涉及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰略選擇過程中形成多種戰略方案是戰略評價與選擇的前提。6、企業戰略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰略方案按一定標準逐一進行分析研究，以決定哪一種方案最有助于實現戰略目標。戰略評估過程要堅持三條基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業資源和能力能夠支持戰略方案的實現，同時外界環境的限制條件是在可接受的限度內，也為企業內的干部、職工所接受。選擇可行的戰略并不完全是理性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風險的態度

23、、企業文化及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業內部的權力及政治關系，以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰略選擇的過程是對各種方案進行比較權衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。7、企業職能部門策略根據前述確定的企業戰略，進一步具體化做出企業的組織機構策略、市場營銷策略、人力資源開發與管理策略、財務管理策略等各職能部門策略，這樣才能使企業總戰略真正落實。要求各職能部門策略與企業戰略保持一致。8、企業戰略的實施與控制企業戰略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統一領導與統一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰略要建立起貫徹實施戰略的組織機構，配置資源，建立內部支持系統，發揮好領導作用，使組

24、織機構、企業文化均能與企業戰略相匹配，處理好企業內部各方面的關系，動員全體員工投入到戰略實施中來，以保證戰略目標的實現。（二）流程風險流程風險是指企業在業務交易流程中出現錯誤而引致損失的可能性。一般地，業務交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產品生產或提供服務等環節。任何企業的常見流程風險都是與其業務交易處理過程相聯系的。這包括了在任何業務交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環節，企業都可能面臨著財務、客戶或聲譽損失的風險。（三）人力資源風險人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德操守而引致企業損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業勝任能力不足、不誠實或者由

25、一個無法培養風險意識的企業文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當，缺乏日常的專業訓練可能是導致專業勝任能力不足的關鍵因素。對企業的不忠誠會導致欺詐行為的發生，而它與特定員工的稟性、企業文化的培養相關。那些無法積極引進風險意識的企業文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導致有害的員工行為。（四）內部技術風險內部技術風險同企業內部所開發或使用的技術或信息系統相關。隨著技術在企業中日益變得必不可少，在越來越多的商業領域，內部技術風險已經變得日益突出。內部技術風險可分為技術創新風險和信息系統風險兩大類別。技術創新風險，是指由外

26、部環境的不確定性、技術創新項目本身的難度與復雜性、創新者自身能力與實力的有限性等導致技術創新活動達不到預期目標的可能性。這種可能性影響到企業核心競爭力，以及可持續發展能力的培養。信息系統風險指因技術落后，或信息系統失靈、數據的存取和處理、系統的安全和可用性、系統的非法接入與使用而引致損失的可能性。在信息技術得以廣泛運用的今天，信息系統的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業整個運營活動安全的影響極為重大。信息系統風險及其管理隨著信息技術的發展，企業借助計算機系統支持日常經營運作和管理越來越廣泛。如使用企業資源計劃系統、辦公自動化系統、財務軟件等協助企業進行信息管理；使用電子郵件，文件服務器

27、等手段進行公司內外部信息的傳遞和溝通；利用互聯網，進行網上宣傳、網上調查等開拓市場；使用客戶關系管理系統，收集客戶資料，分析客戶需求，制定公司營銷策略等。信息系統包括一般信息系統和應用信息系統。信息系統風險包括系統的適用性、數據的真實性與完整性、系統能力、未經授權的入侵和使用以及各種意外事故中恢復業務運作能力等。企業在使用上述信息系統過程中會涉及自動化和人工成分。其中，自動化成分涉及信息系統本身的運行風險，人工成分涉及信息系統操作風險。（1）信息系統運行風險。信息系統運行風險指系統本身存在的不確定性。例如，信息系統的不穩定，信息系統本身設計中的漏洞等。（2）信息系統操作風險。即使信息技術使自動

28、化控制達到很高程度，人工因素仍然會存在于各種信息系統當中。而人工因素的參與，必然帶來不確定性。例如：在未得到授權的情況下訪問數據，或處理了不正確的數據，或對數據進行了不恰當的修改等。技術創新風險及其管理技術的先進性是一個企業競爭力的核心。技術創新風險是指企業在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營失敗的可能性。1、技術創新風險存在的主要領域技術創新風險可能存在于以下領域。（1）技術的先進性。企業所擁有的技術是否具有獨特優勢，是否已被市場所淘汰。（2）技術的可靠性。在規定條件下和規定時間內無故障地發揮其特定功能的概率。（3）技術的合規性。本企業所擁有或使用的技術，與國家產業政

29、策方向是否一致，技術與國際、國家和行業標準是否相符合。（4）技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了其市場前景。2、技術創新風險的來源（1）技術領先地位的不確定性。對大多數企業而言，均很難一直保持在同行業同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發展迅速，這種時效性越來越短。如果企業失去技術領先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業的風險。影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業所模仿。如果僅存在于企業內部，則可能繼續保持領先地位。此外，技術本身的先

30、進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環境的影響。如果競爭對手實力較強，則可能短期內取代本企業的技術優勢，反之，則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其三，企業自身保密工作的有效性。在技術開發，生產或銷售過程中，如果十分重視技術保密工作，可以減少技術資產被竊取的危險，從而維護技術優勢。（2）社會環境的變化。外界變化對企業技術收益的實現可能產生很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規的變化等。一個極端的例子是，如果美國食品藥物管理局規定禁止出售任何形式的基因食品和藥

31、品，那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業的經營。又如，不符合汽車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本身與企業其他資源存在重要區別，這一特殊性決定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復雜性一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立

32、了有關過程理性假設的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態性人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企業經營活動中學

33、習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性，具體表現為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者，即人，能控制人力資本的開發和利用。人力資本產權本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。（二）人力資源管理過程人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復雜性人力資源管理系統

34、是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要相對固定的規章制度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環境，還在進一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統性人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩個原則。3、人力資源信息的不

35、對稱性由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中，擁有信息優勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一

36、方未能發現對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨信息優勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后，如果企業掌握了員工生產的一切信息，包括努力程度和生產成果，那么企業就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資，以刺激他們達到企業期望的目標。但現實中，企業雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如人事經理的業績就很難衡量。企業也可以通過監督生產過程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監督也很困難。因為一方面企業不可能時刻地監視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此，也難以確定被監視的員工在實質上是否努力（尤其是技術含量較高的工作）。因此，

37、員工的工作信息對于企業來說始終是不完全的。人力資源風險管理的主要內容人力資源風險主要表現在以下方面。（一）人力資源管理制度風險人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等。這些制度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業帶來重要損失。例如，如果企業與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規范，為員工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。（二）招聘風險在招聘中，由于求職者與企業之間關于求職

38、者能力認知的信息不對稱，從而導致企業招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了本來不適合企業的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業的求職者。這兩種情形，或者會給企業增加費用，或者使企業喪失機會。不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風險的發生創造了條件。（三）員工流失風險此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業的角度，關鍵崗位人員流失可能給企業帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作

39、進度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業賴以生存的商業機密的泄露。除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業的業務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現行工作不滿，或者在一些企業中，因各種原因使其員工看不到企業未來的發展方向或者缺乏安全感時，可能對企業前景產生錯誤的估計，結果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務的方式繼續留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果

40、不能為企業所發現，企業不僅需要繼續為之支付人力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風險員工會否因道德問題使得企業產生不必要的損失，是企業必須關注的問題。商業賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業的聲譽。企業應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下幾點。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不被人打擊報復。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風險從員工本身來看，

41、員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因之一。然而，在一個企業中，引發員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業文化環境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業文化環境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結果導致員工并未真正執行先進的管理經驗，就是一種隱性瀆職。（六）專業能力風險企業可能缺乏教育培訓或讓員工事業發展的機會。這往往表現在企業整體知識水平落后，與日新月異的社會發展形勢脫節，從而使企業的知識能力無力支撐企業的長期發展。該風險

42、往往在知識更新速度較快的高科技行業企業中表現最為明顯。專業能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。有的企業的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的人所擔任。（七）團隊合作風險組織內團隊的密切合作是企業順利實現經營目標的必要條件，而企業完成經營目標又是企業人力資源投資最終產生經濟效益的前提，因此，團隊合作狀態關系到企業人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。（八）人力資源外包風險人力資源外包，是企業

43、通過與外部的人力資源管理業務承包商簽訂合同，由外包公司為企業提供人力資源管理活動的服務，而企業支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規來規范其具體運作。如果缺乏相關的制度規范，則可能蘊藏較大的法律風險。（2）內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從而對企業造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養員工對企業的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。（3）選擇外包服務商的風險。

44、在對外包服務商的選擇中，企業冒著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業的正常經營，而且會影響企業的市場地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業的核心競爭力；但如果合作不當，無疑會導致企業的嚴重損失。（4）企業商業信息安全的風險。人力資源管理的一些業務內容對企業來說很可能是商業秘密；當企業把這些業務外包時，就意味著外包服務商掌握了企業的這些商業秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手，可能對企業造成極其不利的影響。戰略風險的識別企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。

45、在這一過程中，每個階段的戰略任務不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險的整體。（一）企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。（1）企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業，從而給企業經營帶來巨大風險。（2）企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。（3）企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰。（4）企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自己經營中存在的問題來擬

46、定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來35年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表

47、示一項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要

48、的風險領域：這些目標與公司戰略結合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經驗；與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息，從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就

49、會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。（四）企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選

50、擇不同的戰略會表現出不同的風險特性，下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。1、企業競爭戰略的風險識別（1）成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。（2）由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產，形成企業風險。（4）實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業

51、將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。（6）實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業經營形成威脅。（7）集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險較大。（8）當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰略優勢消失，形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別（1）企業實施多元化戰略，使高層管理

52、者在各業務領域間的協調工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低，形成企業的風險。（2）企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。（3）企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業風險。（4）企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業風險。（5）企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的

53、內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成企業經營的被動，使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別（1）我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。（2）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中

54、心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部重組任務繁重，使企業集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面臨風險。（4）企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。（5）企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業跨國經營戰略的風險識別（1）企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈，是集中

55、分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。（2）跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。（5）我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制，都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別（

56、1）并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協同效應并沒有發生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標

57、企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別

58、（1）企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。（2）從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別（1）企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，風險極大。（2）企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自

59、身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風險。（2）企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。

60、（3）企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機，這也會給企業帶來極大風險。（4）有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，會給企業帶來風險。（5）一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心