1、第四章 培訓需求分析本章要點培訓需求分析系統的構成怎樣進行培訓需求分析如何通過培訓分析確立培訓目標和制定計劃第四章 培訓需求分析本章要點本章結構4.1 培訓需求分析系統4.2 培訓需求分析方法4.3 培訓需求分析的成果：培訓計劃本章結構 在一個組織努力使自己重現生機、營造新的組織文化的過程中，人力資源開發項目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家總部設在香港、航線遍及五大洲85個城市的國際航空公司。在2003年，卡莎太平洋航空公司的客運量超過1千萬人次，同時還保持了一定的貨運量。公司在全世界的員工大約有14000人。20世紀90年代的一項調查顯示，旅客們認為卡莎太平洋航空公司的服務不錯，

2、但不夠熱情和友好，與他們的期望還有一定差距。有的旅客甚至認為他們的工作人員像機器人一樣。這項調查反映出的問題使公司重新審視他們在招聘、培訓和員工管理方面的工作。 卡莎公司采取的一項主要措施是改革負責培訓機組人員的部門。過去，培訓人員設計并嚴格遵照培訓課程計劃，以使所有的航班人員都遵循一套服務標準。然而，為了留住更多的乘客尤其是商務旅行者，卡莎公司決定拓展培訓的內容。卡莎公司的難題 在一個組織努力使自己重現生機、營造新的組織文 如果你是這家公司的培訓經理，首先，你將如何進行培訓需求評估呢？你會采取什么方法來設計培訓內容，使得公司的服務能滿足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新目標是滿足特殊乘客需

3、求的話，你會建議用什么方法來培訓機組人員呢？培訓工作本身需要進行哪些改變以提高機組人員和培訓人員的創造力和合作精神？問題 如果你是這家公司的培訓經理，首先，你將如何進行培結果 在1996年，卡莎公司提出了一個新的經營理念：“發自內心的真誠服務”。公司不僅對培訓師進行了再培訓，每一個培訓師還獨立策劃并實施有關公司客戶服務工作的調查研究。在1999年，Conde Nast Travellers雜志根據在英國進行的調查，將卡莎公司評為“最佳商業長途空運公司”。盡管卡莎公司當時只在北美的5個城市設有航班服務（2004年，公司在北美28個城市開通了航班），同年它還被總部設在美國的Beyond Borde

4、rs雜志評為“十佳國際航空公司”。2004年6月，公司被亞洲貨幣（Asiamoney）雜志評選為最受歡迎的六大亞洲品牌之一。結果 在1996年，卡莎公司提出了一個新的經營 培訓需求分析： 培訓活動過程中的首要環節，它要回答為什么要培訓、培訓什么、培訓誰以及培訓要達到什么效果的問題。 找出問題的癥結，區分哪些是，哪些是不可以通過培訓解決的問題。 對可以通過培訓解決的問題，通過培訓加以解決，使那些可以改進的具體行為和表現得以改進。 培訓需求分析： 培訓活動過程中的首要環節，它要回培訓需求的層次分析組織分析工作與任務分析人員與績效分析應該做到什么？實際做到什么？工作說明任職資格要求績效考核結果職業發

5、展計劃4.1 培訓需求分析系統培訓需求的層次分析組織分析工作與應該做到實際做到工任職績效職4.1 培訓需求分析系統環境經濟法律組織分析目標資源資源分配工作分析員工如何才能有效進行工作人員分析知識技術態度是否需要培訓是否需要培訓替代方案替代方案期望績效目前績效是否需要培訓替代方案正式培訓方案是是否否是否4.1 培訓需求分析系統環境組織分析工作分析人員分析是否需4.1.1 組織層面的培訓需求分析組織目標組織資源組織特征組織所處的環境4.1.1 組織層面的培訓需求分析組織分析組織分析：是通過對組織的戰略目標、資源環境等因素進行分析，以確定組織需要的專長與技能，培訓可以利用的資源，確定培訓方向。決定組

6、織中哪里需要培訓組織分析組織分析：是通過對組織的戰略目標、資源環境等因素進行戰略層面使命：公司存在的原因（服務的客戶是誰、公司是干什么的、客戶從公司得到什么價值）價值：目標戰略層面4.1.2 工作層面的培訓需求分析工作的復雜程度工作對思維的要求工作的飽和程度工作量的大小和工作的難易程度，以及工作所消耗的時間長短等工作內容和形式的變化從公司整體發展的角度分析部門工作內容和形式的變化4.1.2 工作層面的培訓需求分析工作的復雜程度工作(任務)分析根據企業各部門職能及工作目標來確定完成該崗位工作對員工知識、技能和其他方面的要求，從而確定培訓內容的基本范圍。決定培訓內容應該是什么工作(任務)分析根據企

7、業各部門職能及工作目標來確定完成該崗4.1.3 人員層面的培訓需求分析員工的知識員工的專業（專長）員工年齡結構員工個性員工能力分析4.1.3 人員層面的培訓需求分析員工的知識人員分析對員工的工作能力、工作態度和工作業績等，進行比較分析，以確定企業組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業培訓的需求結構。 著重于分析員工個人素質能力與崗位的匹配程度決定誰應該接受何種培訓人員分析對員工的工作能力、工作態度和工作業績等，進行比較分析培訓需求分析的內容培訓需求分析的內容 對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作業務單位及個人三方的共同需求區域，并以此做為組織的培訓目標。組織整體

8、需求業務單位需求員工個人需求 對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作培訓需求原因法規、制度基本技能欠缺工作業績差新技術的應用客戶要求新產品高績效標準新的工作組織分析任務分析個人分析需求分析結果受訓者要學習什么？誰接受培訓？培訓類型培訓次數購買或自行開發培訓項目決策借助培訓還是選擇其他人力資源管理方式培訓的內容有哪些？需要哪些培訓？誰需要培訓？培訓需求分析過程培訓需求原因組織分析任務分析個人分析需求分析結果培訓的內容有中高層管理者及培訓主管在培訓需求評估中關注的重點中高層管理者及培訓主管在培訓需求評估中關注的重點培訓需求的對象分析新員工培訓需求分析：新員工的培訓需求主要產生于對企業文化、

9、企業制度不了解而不能融入企業，或是對企業工作崗位的不熟悉而不能勝任新工作。對于新員工的培訓需求分析，特別是對于企業低層次工作的新員工的培訓需求，通常使用任務分析法來確定其在工作中需要的各種技能；在職員工培訓需求分析：由于新技術在生產過程中的應用、在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產生培訓需求，通常采用績效分析法評估在職員工的培訓需求。培訓需求的對象分析新員工培訓需求分析：新員工的培訓需求主要培訓需求的階段分析目前培訓需求分析：針對企業目前存在的不足和問題而提出的培訓需求，主要是分析企業現階段的生產經營目標、生產經營目標實現狀況、未能實現的生產任務、企業運行中存在的問題等方面，找出這些

10、問題產生的原因，并確認培訓是解決問題的有效途徑；未來培訓需求分析：這類培訓需求主要是為滿足企業未來發展過程中的需要而提出培訓的需求。采用前瞻性培訓需求法，預測企業未來工作變化、職工調動情況、新工作職位對員工的要求以及員工已具備的知識水平和尚欠缺的部分。培訓需求的階段分析目前培訓需求分析：針對企業目前存在的不足4.2 培訓需求分析方法分析培訓需求包括收集培訓需求信息整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標培訓需求信息源來自人員工作組織 4.2 培訓需求分析方法分析培訓需求包括4.2.1 傳統的培訓需求分析方法頭腦風暴法需求分析法經驗預測法績效分析法問卷調查法專項測評法觀察法關鍵事件法訪談法4.2

11、.1 傳統的培訓需求分析方法頭腦風暴法需求經驗預測法績培訓需求評估技術的優缺點培訓需求評估技術的優缺點4.2.2 新興的培訓需求分析方法基于勝任力的培訓需求分析法 主要步驟職位概描（Position Profiling）：將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中，這是履行一個具體工作職責所要求的專業能力，通過職位要求的績效水平，確定所需的相關勝任能力。 個人概描（Personal Profiling）： 依據職位要求的績效標準來評估職位任職者個體目前的績效水平。4.2.2 新興的培訓需求分析方法基于勝任力的培訓需求分析法4.2.2 新興的培訓需求分析方法任務和技能分析 確認一項職務或工藝把職務（

12、或工藝）分解成若干項主要任務把每個任務分解成若干項子任務確定所有的任務和子任務，在工作表格上用正確的術語將它們列出來，每個任務單列一項，并列出子任務確定完成每項任務和子任務所需的技能。確定對哪些任務和技能需要、可能、怎樣（采取什么培訓方式、開設什么培訓課程）進行員工培訓主要步驟4.2.2 新興的培訓需求分析方法任務和技能分析 主要步驟4.2.2 新興的培訓需求分析方法缺口分析要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓解決的問題上，同時抵制一次解決全部問題的誘惑培訓是用來彌補缺口的，通過發現缺口來確定培訓需求 希望填補現有的技能和希望達到的技能之間的缺口希望達到的技能水平所需的培

13、訓水平現有的技能水平缺口分析過程4.2.2 新興的培訓需求分析方法缺口分析希望所需的現有的缺成立勝任力開發項目小組確定組織培訓需求并進行崗位分類進行個體分析并明確其培訓需求確定任務和崗位培訓需求確定績效標準培訓方式需求分析基于勝任力的培訓需求過程圖確定訪談樣本確定勝任力特征收集資料驗證勝任力模型事件訪談法成立勝任力開發項目小組確定組織培訓需求并進行崗位分類進行個體基于勝任力的培訓需求分析模型現狀發現差距組織期待的績效組織期待行為崗位勝任力模型理想狀態培訓發展需求組織內外環境員工實際勝任力水平員工實際行為員工當前績效分析比較分析比較分析比較發現差距發現差距基于勝任力的培訓需求分析模型現狀發現差距

14、組織期待的績效組織期基于能力的培訓需求分析有其獨特的優點 培訓需求分析更精確 有助于培訓有效性的評估 可使擁有能力的人得到正式認可 基于能力的培訓需求分析有其獨特的優點 4.3 培訓需求分析的成果：培訓計劃 4.3.1培訓目標和內容類別 提高員工在企業中的角色意識 獲得知識，提高技能 態度動機的轉變 4.3.2 計劃類別長期培訓計劃 年度培訓計劃 課程計劃 4.3 培訓需求分析的成果：培訓計劃 4.3.1培訓目標和內培訓需求分析的流程時間副總裁總裁每年11月1日平時根據需要培訓需求部門人力資源部受訓員工開始發布培訓需求調研通知部門職責部門業績評估部門目標部門業務流程提出部門培訓需求提出個人培訓

15、需求提出培訓要求提出培訓要求進行培訓需求分析企業培訓需求分析部門培訓需求分析學員培訓需求分析提出培訓需求分析報告審核A是否工作分析培訓需求分析的流程時間副總裁總裁每年11月1日培訓需求部門人培訓的靜態需求與動態需求分析法（許盛華）培訓預算培訓需求培訓計劃制定培訓課程管理培訓評估及報告培訓的靜態需求與動態需求分析法（許盛華）培訓預算培訓需求培培訓需求應考慮公司文化和經營策略業務重點組織架構崗位職責勝任能力績效評估人員發展組織層面職位層面個人層面培訓需求應考慮公司文化和經營策略組織層面傳統的需求調查：調查問卷培訓部門設計問卷職能部門填寫問卷收集、分析問卷制定培訓計劃傳統的需求調查：調查問卷培訓部門

16、設計問卷職能部門填寫問卷收集調查問卷優缺點優點參與度高缺點易走形式填寫者有負擔填寫者對課程等不了解，憑興趣工作量大填寫結果用處不大調查問卷優缺點優點缺點現代需求調查：基于勝任力模型的需求培訓部門職能部門確定崗位能力要求收集、分析能力差距選擇對應的課程、制定培訓計劃評估現有人員能力差距 公式：能力差距=要求的能力-人員現有的能力現代需求調查：基于勝任力模型的需求培訓部門職能部門確定崗位能現代需求調查優缺點優點參與性好精確度高缺點要求部門主管很專業各崗位的勝任力模型各崗位的職責說明書需要很全、很專業評估人的評估技巧要求高人數越多，工作量越大現代需求調查優缺點優點缺點三層面需求分析的局限性-可操作性

17、差-工作量大-可復制性差-只能反映當前或過去的培訓需求，無法跟蹤公司和人員的變化有沒有一種方法能克服這些缺點？三層面需求分析的局限性-可操作性差有沒有一種方法培訓需求的分類靜態需求動態需求培訓需求的分類靜態需求靜態培訓需求靜態培訓需求：是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應的培訓課程，它是針對組織和崗位要求而產生的，是與崗位同時存在的。注意 : 靜態需求與人無關靜態培訓需求靜態培訓需求：是指完成崗位要求所需要的勝任能力所動態培訓需求動態培訓需求：是指某位員工到了指定崗位后，其現有能力與崗位要求以及員工的個人發展需求之間的差距所對應的培訓課程。注意:我們常說的員工培訓需求其實就是動態需求動態培訓

18、需求動態培訓需求：是指某位員工到了指定崗位后，其現有培訓靜態需求與動態需求培訓靜態需求與動態需求培訓靜態需求與動態需求培訓靜態需求與動態需求生產經理的勝任能力圖生產經理的勝任能力圖1.基礎級：了解基本知識2.晉升級：有一定知識及經驗，能在簡單和沒有幫助的情況下運用3.專業級：非常了解，能在復雜的情況下運用，同時能對新員工進行輔導4.專家級：絕對掌握，能在復雜情況下運用且能創新，并因其專業知識而著名分數說明1.基礎級：了解基本知識分數說明12靜態需求和動態需求的基本原理張三李四王五趙六楊七大客戶經理的靜態需求培訓需求數量7155912靜態需求和動態需求的基本原理張三李四王五趙六楊七大客戶經靜態需

19、求模版 (培訓矩陣) 注：1：表示有此需要，空白表示沒有需要靜態需求模版 (培訓矩陣) 注：1：表示有此需要，空白表什么是菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍像餐館吃飯一樣，不會得到無數種需求易于統計和管理名稱等規范化給各部門經理減輕負擔只需要打勾預留兩個空白給各部門自己增加避免說你官僚什么是菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍菜單式需求的注意事項建立課程體系分類、名稱的規范和統一要記住各課程目標及內容大綱等對各職位職能等要有相當的了解與部門經理的溝通工具取長補短獲得各部門經理的簽名不要追求完美！菜單式需求的注意事項建立課程體系從靜態到動態需求個性化、差異化從靜態到動態需求個性化、差異

20、化需求管理基本邏輯靜態需求個性化處理動態需求增加特別需求免除不必要的“需求” 最大的好處：快速，準確，高效！需求管理基本邏輯靜態需求個性化處理動態需求增加特別需求免除不從靜態需求到動態需求建立靜態需求模型靜態需求：員工對號入座個性化處理，動態需求培訓經理最后確認將資料輸入電腦系統從靜態需求到動態需求建立靜態需求模型哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中那兒來，某些方面具備足夠的經驗在來公司前參加過類似的培訓實踐中有足夠的證據表明某項技能已經符合崗位要求哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中那兒來，某些方面具備哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發現，某項技能雖然參加過相關培訓，但未掌握靜態

21、需求沒有的必要需求個人發展的需求哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發現，某項技能雖然參加過需求管理 (舉例:業務代表劉翔)入職培訓產品知識時間管理表述技巧銷售技巧零售管理團隊建設拓展關鍵客戶入職培訓產品知識時間管理零售管理團隊建設拓展關鍵客戶管理技巧業務代表的靜態需求免除管理技巧增加劉翔的動態需求需求管理 (舉例:業務代表劉翔)入職培訓入職培訓業務代表的靜需求管理 (舉例:生產主管劉文武)入職培訓精益物料管理質量控制工廠安全管理5STPM精益生產團隊建設入職培訓精益物料管理質量控制TPM精益生產團隊建設管理技巧生產主管的靜態需求免除管理技巧增加劉文武的動態需求需求管理 (舉例:生產主管劉文武

22、)入職培訓入職培訓生產主管的從靜態需求到動態需求舉例從靜態需求到動態需求舉例量化培訓為什么要量化？量化的意義？如何量化？Cottage量化培訓為什么要量化？Cottage靜態需求計算（工廠實例）工廠人員組成：班長: 45；協理: 30；經理: 15靜態需求計算（工廠實例）工廠人員組成：班長: 45；協理: 靜態需求計算實例（續）32384056靜態需求計算實例（續）32384056靜態需求計算實例（續）靜態需求計算實例（續）靜態需求計算實例（續）靜態需求計算實例（續）靜態需求和動態需求理論的意義200720062008可操作性強工作量小可復制性好及時跟蹤、預測公司的培訓需求對需求有前瞻性把握！

23、靜態需求和動態需求理論的意義200720062008可操作性基于課程資源的需求調查培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現有課程資源，確定靜態需求根據需求情況，制定培訓計劃評估現有人員能力差距，確定員工動態需求勝任力、職責說明書、課程資源參考基于課程資源的需求調查培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現培訓管理關鍵業務指標靜態需求動態需求需求人次數需求完成率人均需求小時人均動態需求小時培訓百分比/人均培訓小時培訓普及率顯性成本隱性成本講師負荷平均滿意度帶 標示為許盛華首創培訓管理關鍵業務指標靜態需求培訓百分比/人均培訓小時帶 培訓需求確認方法推薦培訓委員會每年2-4次會議提交需求分析報告專門討論培

24、訓培訓需求確認方法推薦培訓需求及量化小組練習根據提供的克里電梯公司案例以及前面設計的課程體系，請挑選4類課程，每類2-3門課程，幫助克里電梯公司計算下列人員2010年的靜態培訓需求并進行量化（畫出“大餅”和“油條”）。銷售業務代表工地技術人員工廠工人保養技工注意：各職位的人數可以從“建立培訓體系綜合練習”中找到（可根據需要修改或補充培訓課程體系）以小組為單位，每個小組一個答案！制定你公司的戰略發展重點，并注意量化的培訓重點要與公司戰略發展重點相一致。注意只考慮靜態情況。在一張大白紙上畫出“人均需求小時”曲線及“課程類型需求課時及人次比重”餅圖（一根“油條”，兩個“大餅”，都要排序），并寫出培訓

25、百分比。每組選一位代表，用四句話解讀你的“大餅”和“油條”培訓需求及量化小組練習根據提供的克里電梯公司案例以及前面設計動態需求如何處理？工廠人員組成：班長: 45；協理: 30；經理: 15動態需求如何處理？工廠人員組成：班長: 45；協理: 30；人均動態需求小時（工廠實例）人均動態需求小時（工廠實例）人均動態需求小時（全公司）人均動態需求小時（公司）：41人均動態需求小時（全公司）人均動態需求小時（公司）：41很多職位如何處理？職位分類各部門有較多職位相加后全公司職位很多如何處理？很多職位如何處理？職位分類各部門有較多職位第一步：對職位進行分類處理第一步：對職位進行分類處理第二步：整理靜態

26、需求模版中的職位例如：“現場主管”的人數此時為：45+30=75第二步：整理靜態需求模版中的職位例如：“現場主管”的人數此時第三步：計算職位分類后的需求第三步：計算職位分類后的需求第四步：生成人均需求小時曲線公司人均需求小時：48第四步：生成人均需求小時曲線公司人均需求小時：48系統的職位需求設定法：等效職位矩陣等效職位體系管理層級（5）職位類別(812)職位族）營銷類制造類研發技術類高層基層管理2基層管理1中層員工財務類客戶服務類人力資源類行政類專業知識與技能要求相類似的崗位歸為一類職位族分層歸類系統的職位需求設定法：等效職位矩陣等效職位體系管理層級（5）A公司等效職位矩陣A公司等效職位矩陣

27、領導力的發展基層主管部門經理高層領導第一階段領導力基礎 模塊一：員工準備度的分析與變化 模塊二：領導風格的行為模塊三：員工績效的衰退與發展 模塊四：360度領導風格分析與LEAD風格設計模塊五：領導力的影響和驅動力 模塊六：練習與應用 模塊七：領導力的建立與獲取 模塊八：領導力的培養與發展 第二階段領導力提升模塊九：情境輔導 第三階段領導力實踐 模塊十：領導的激勵 模塊十一：有效領導團隊 模塊十二：組織中領導力的變化 模塊十三：領導力的變革 模塊十四：戰略性領導力 第四階段領導力戰略 領導力發展模型時間安排（小時）領導力的發展基層主管部門經理高層領導第一階段模塊一：員工準備4.3.3 培訓活動

28、過程中的注意事項注意投入與效益產出的分析 尋求獲得高層管理層對培訓的支持直線管理層對培訓計劃制定的參與 建立培訓部門在組織中的地位與信用度，對于培訓活動被認同也具有一定的意義4.3.3 培訓活動過程中的注意事項4.3.4 案例一項有效的培訓計劃案例芝加哥地區的木材加工公司的培訓計劃地區的公司共同參與計劃的設計當地公司同意在計劃開始之前雇傭受訓者 參與者經過嚴格仔細的審查和挑選當地的公司提供機會去他們公司參觀 由較為合適的20家當地公司組成“咨詢議會”安置了雇員之后跟蹤雇主的情況；以前的畢業生定期回培訓班鼓勵現在的受訓者 成功要訣4.3.4 案例一項有效的培訓計劃案例芝加哥地區的木材加作業請查找

29、案例（可以通過網上查找、實地調查等方式獲得案例，也可沿用第二章作業里使用的案例）。對案例企業某業務部門的培訓需求進行分析，形成部門培訓需求分析報告。以組為單位，5-6人一組。設組長。班長或學習委員負責編組。作業以A4紙打印提交，在封面注明每位組員學號、姓名、所承擔的工作。該部分占期末成績的20%。作業請查找案例（可以通過網上查找、實地調查等方式獲得案例，也本章思考題1.試結合本章案例（摩托羅拉公司、芝加哥木材加工公司）對你的組織中一些部門基層員工培訓需求進行分析，你覺得可以向他們借鑒什么？你有哪些創新或改進？ 2.試在以上需求分析的基礎上，制定一項培訓計劃，包括培訓目標、進度、評估等內容，如果

30、還有補充內容希望你也寫出來，并說明你補充的道理。本章思考題1.試結合本章案例（摩托羅拉公司、芝加哥木材加工公附：培訓需求信息收集方法調查問卷：較常用的一種方法；優點（發放簡單；節省時間、成本低；資料來源廣）和缺點（間接取得的結果，難以斷定其真實性；問卷設計、分析工作難度大）；設計調查問卷應注意的問題：（1）無歧義（2）語言簡潔（3）匿名形式（4）多用客觀問題（5）主觀問題后留的足夠空間 附：培訓需求信息收集方法調查問卷：較常用的一種方法；優點（發設計問卷調查的注意事項問卷說明問題：客觀清晰多項選擇問卷的選項間接詢問問題不能太多保密問卷結構語氣設計問卷調查的注意事項問卷說明推行問卷調查的注意事項1、試調查2、采用被調查者樂于接受的形式3、不要提示和誘導4、統一調查員的思想推行問卷調查的注意事項1、試調查案例：培訓需求調查表 公司發展的長遠目標對員工的英語水平提出了更高的要求，為了使公司的培訓計劃能符合您的需求，真正提高您和您所管理的員工的英語水平，實現公司發展的長遠目標，我們專門設計了此問卷，想通過它來了解您的要求，征求您的專業建議。您的意見，對我們非常重要！說明部分公司(部門)： 職