1、優選文檔優選文檔PAGEPAGE5優選文檔PAGE學習路徑圖建設培訓系統的基石時間：2009-04-1709:15朱春雷沒有培訓，學習會發生嗎？自然會，由于學習是一個自然的過程，人們隨時隨地都在接受新的信息和知識。有了培訓，就必然能夠完成學習的目標嗎？不用然，由于學習有其自己的規律。只有進行有目的的學習，有次序的學習，有效的學習，才能完成好多在沒有培訓管理的情況下需要更長時間才能完成的目標。學習路徑圖，就是我們用來描述和展現學習目標，次序和方法的系統性工具，是我們規劃和建設培訓系統的宏圖和基石。學習路徑圖的看法:學習路徑圖，是指以職業技術發展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習路徑

2、的直接表現。在這些學習活動中，即包括傳統的課堂培訓，又包括其他諸多的學習方式，如崗位實踐，接受教練與指導，分享及擔當內部授課老師等。經過學習地圖，一名新員工能夠找到自己從進入企業開始，直至成為企業內部專家的學習發展路徑。在企業中，依照專業分工的不一樣，能夠成立不一樣的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產人員學習路徑圖等；依照崗位任務的不一樣，員工能夠只隨從一個專業的學習路徑圖、也能夠同時隨從多個專業的學習路徑圖；管理崗位上的員工在隨從管理能力學習路徑圖的同時，也能夠隨從一條以上的專業學習路徑圖。學習路徑圖的三大功能“高度決定視野，角度改變看法，尺度掌握人生”這句廣告詞能夠經典地講解學習路徑圖

3、的主要功能。高度：看到天邊的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的現狀中發現解決之道；有了高度，就能看得遠，在暫時的困難之中依舊充滿信心和希望。一名新員工，在加入企業伊始時，經常不辨方向，不認行程。在學習路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的行程。在行程中，應知、應會、應熟練的學習內容被清楚有序地表記出來，同時，依照學習內容的特點，也標了然最正確的學習方法，資源配置和測量標準，以及不一樣學習階段的里程碑。經過學習路徑圖，員工能夠清楚地看到，學習不是單純地參加教室內的培訓課程，自己的學習道路是由培訓，實踐和總結三個階段組成的，其核心內容大大超越了課堂培訓。其中，培訓約占10%的里程，

4、詳盡包括：參加內外面的課堂培訓；在崗培訓；閱讀專業書籍和刊物；參加專業會議；運用e-learning學習系統。實赴約占70%的比率，詳盡包括：接受一項任務，比方說領導一個項目組；在崗實踐或自我練習；使用工作手冊；接受教練，指導，環境熏陶。總結約占20%的比率，詳盡包括：在論壇或會議中分享；擔當授課老師或教練。在學習路徑圖中，以上三個階段既在宏觀上前后排序，又在細微處互相交織，組成了完善的學習與成長方案。員工只要要依照路徑圖的要求循序漸進地參加學習和核查，就必然能夠達到成功的終點。角度：讓我們攜起手來角度不一樣，看法必然是不一樣樣的。無論你是觀察一件物品還是議論一件事情，只要你自己站立的角度不一

5、樣樣，必然獲得的結果是相同的。在好多企業中，培訓部門經常需要對付來自不一樣部門和個人的挑戰：管理層思疑培訓的收效，部門經理企圖用培訓解決所有問題，專家借口工作忙而拒絕擔當授課老師，員工抱怨培訓不足或太多等等。我們研究這些矛盾和困境的原因，就是大家對企業的培訓工作的功能及規律，缺乏一致的看法和認識。而學習路徑圖則為以上所有培訓的管理者和參加者在以下諸多方面供應了一致的視角：解析培訓需求。學習路徑圖清楚地表記了學習的內容及先后次序，培訓部門只要要將這些內容同員工現狀進行比較，就可以輕易地鑒別培訓需求，而員工也不會將自己對培訓的“wants”同職業發展對培訓的“needs”相混淆。確定培訓策略。學習

6、路徑圖清楚地說了然獲得專業能力的過程和方法，無論培訓的管理者，還是參加者，都將認識到課堂培訓可是獲得能力的一部分，課堂培訓是必要的，但不是充分的。對于復雜的技術，如領導力的提升，課堂培訓可是走了一小步，而大量的崗位實踐，以及接受教練和指導，是緊隨以后的必定經歷的過程。開發課程資源。無論課堂內的培訓課程，還是崗位上的工作任務，在學習路徑圖看來，都是培訓課程，需要系統的設計、開發、歸納和整理。培訓管理員的重要任務之一是專心設計與開發課程，需要企業內外的專家恩賜配合，更需要企業在資本等資源上的連續投入。企業管理層經過學習路徑圖，能夠鑒別和決策在資源投入方面的力度和進度。擔當授課老師和教練。依照學習路

7、徑圖的要求，擔當授課老師和教練，分享自己的心得領悟是完成自己學習與發展的重要步驟。在授課和指導他人的過程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業成長的角度，擔當授課老師或教練，不是可選項，而是必修項。評估培訓收效。依照學習內容的性質，學習路徑圖為其所有的學習活動供應了相應的評估工具，一致了大家對評估策略的認識，防備了從局部出發，錯誤使用評估工具，甚至思疑培訓可否對企業績效有貢獻的可能性。在觀察微生物的科學實驗中，有三個事項必定考慮：觀察對象，觀察工具和觀察方法。只有使用正確的顯微鏡，正確地操作顯微鏡，觀察正確的目標，才能得出正確的結果。學習路徑圖恰似是一臺顯微鏡，在擬定培訓策略的過程中，為企業的決

8、策者，部門主管和員工提供了一個一致的視角。尺度：實現不斷的超越德魯克說：“沒有胸襟，就沒有管理”。當員工邁步超出一個又一個學習的里程碑時，他們親自感覺到自己離成功越來越近了。好多企業已經成立了能力素質模型，但是發現很難跟培訓與發展策略對接。原因在于，能力素質模型是結構性知識，是靜態內容的表現，而培訓與發展策略的程序性知識，是動向活動的排序。簡而言之，能力素質模型告訴我們應該具備什么樣的知識和技術，而學習路徑圖則標示出我們如何獲得這些知識和技術。學習路徑圖能夠作為企業選、任、用、留、培的標尺。選拔招聘和甄選新員工時，人力資源部和業務部門能夠分別依照管理類和專業類的學習路徑圖精確鑒別后選人的學習和

9、實踐歷程，進而判斷可否聘用，也許聘用后應補習學習的內容。任命學習路徑圖中的里程碑或某個節點，能夠作為員工晉升、補貼和加薪的標準。使用學習路徑圖為員工指出了管理和專業兩個通道，即指出了員工職業發展的方向，又解決了人盡其能的問題。保留學習路徑圖能夠障蔽員工因職業發展受限而選擇走開的因素。同時，選擇走開的員工，將自覺地比對未來的企業的學習路徑圖，連續考慮自己的職業技術發展問題。因此，學習路徑圖將作為企業文化的重要組成部分，對員工的思想產生深遠的影響。培養。擁有了學習路徑圖，企業管理者將打破狹義的培訓理念，側重運用全面的培養策略。無論是老例培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將

10、依照路徑圖的要求進行。繪制學習路徑圖的四個步驟學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務解析、學習任務解析、課程學習方案以及地圖繪制。解析工作任務又稱工作流程解析，其區分的依照不是兩個專業所需的能力素質有何不同，而是它們的工作流程不一樣。比方，銷售專業的工作流程與生產專業的工作流程截然相反，但他們所需要的能力素質卻有好多重疊之處。因此，解析工作任務的目的就是描述工作流程，流程級別，以及流程中的典型任務。解析工作任務不一樣于解析崗位職責，切不能把兩者混淆。解析工作任務旨在描述工作的流程及典型任務，進而找到流程或典型任務中由于知識和技術不足而引起的瓶頸，進而為鎖定學習目標供應依照。而解析崗位職責，

11、是找出某一個詳盡崗位所覆蓋的工作任務。崗位是組織設置范圍，針對一個工作流程，不一樣的企業設置不一樣的組織結構和崗位。崗位任務分析能夠為新酬設計、勞動量鑒定、招聘員工供應依照，但不能夠作為繪制學習路徑的依照。解析學習任務依照工作任務的重要*，學習難度，執行頻率，執行不當結果，缺欠可能性以及準入水相同標準，找出應學、應會、應熟練的學習內容，是解析學習任務的主要目標。若是企業已經成立的能力素質模型，則能夠作為學習任務解析的重要參照資料。若是沒有能力素質模型，能夠依照工作任務解析的結果，直接輸出學習任務。學習任務同工作任務相同，必定是可觀察的和可衡量的。設計學習方案把鎖定的學習內容進行分類，爾后有針對

12、性地采用學習策略，是本步驟的主要任務。學習內容分為態度、動作技術、智慧技術、學習技術和語言信息等五類。不一樣類型的內容的學習目標、學習方法和評估策略都是不一樣的。比方，針對演講技巧的學習方案：2天演講技巧課堂培訓，5次自我練習；10次部門會議發言；2次企業大型正式會議的發言；定閱演講與口才雜志；如期在企業演講學會論壇上分享讀后感想；擔當演講技巧培訓授課老師等。同時，針對1次部門會講和1次公開演講，接受教練的指導。時間共計100小時，周期是1年內完成。針對演講技巧的學習方案，培訓部門需設計演講技巧培訓課程，指定閱讀專刊，為教練設計演講任務觀察表和評估工具，并把該項內容設計在學習護照中供學員進行自我管理等。繪制路徑圖依照不一樣職業發展路徑的要求，匯總其所有的學習內容，用生動的圖畫，動畫或