1、公司經營戰略問題診斷報告公司經營戰略問題診斷報告目 錄 引言.5一、診斷報告的總體思路.12 、戰略是順鑫農業產業發展的核心問題12 、對順鑫農業以往戰略的基本判斷13 、診斷報告所要解決的問題15二、順鑫農業成立上市以來的發展戰略16 、成立上市初期至1999年末的發展戰略18 1、背景：成立上市初期的產業發展狀況.18 2、初期戰略的目標.23 3、實現目標的途徑.26 4、初期戰略的實施規劃.28 5、初期戰略的執行情況.32 6、初期戰略的現實收益狀況.402公司經營戰略問題診斷報告目 錄2公司經營戰略問題診斷報告目 錄 、2000年起至當前的戰略48 1、調整后戰略的目標.48 2、

2、實現戰略目標的途徑.49 3、調整后戰略的規劃和執行情況.51三、順鑫農業發展戰略的正確成份.56 四、順鑫農業發展戰略的誤區58 、誤區之一：總體戰略目標內在失衡.58 、誤區之二：盲目進行不相關多元化擴張.60 、誤區之三：技術導向戰略與產業發展基礎錯位.70 、誤區之四：戰略執行體系失效.773公司經營戰略問題診斷報告目 錄3公司經營戰略問題診斷報告目 錄五、影響順鑫農業產業發展戰略走向的深層原因82 、順義區政府價值立場與產業發展內在邏輯的關系.82 、母公司與分、子公司間的深層權利結構.84 、資本市場的壓力86 六、順鑫農業未來戰略的要點88 、必須放棄不相關多元化擴張的發展模式.

3、90 、必須確立主導產業.91 、必須提升核心能力以掌控主導產業價值鏈.92 、必須依托于主導產業發育相關產業.93 、必須同步進行組織創新.95后記.96 4公司經營戰略問題診斷報告目 錄4公司經營戰略問題診斷報告引言 北京順鑫農業股份有限公司（以下簡稱順鑫農業）是一家在北京市和順義區政府關心和扶持下，由北京市泰豐現代農業發展中心獨家發起，以其主要生產經營性資產作為發起股本，于1998年9月募集設立的股份有限公司。 截止2001年4月，公司擁有全資附屬企業三家：牛欄山酒廠、順科農業技術開發中心、耘豐種業公司；全資子公司兩家：鵬程食品有限公司、小店畜禽良種場；控股子公司七家：順麗鑫林果種植有限

4、公司、鑫潤果蔬制品有限公司、順鑫長青蔬菜有限公司、鑫竹空港果蔬倉儲有限公司、牽手果蔬飲品有限公司、祥云藥業有限公司、石門農產品市場服務管理有限公司；參股公司一家：潮白河森林旅游度假發展有限公司。 公司主導產品為白酒、生豬肉和種豬。2000年白酒營業收入25161萬元；利稅總額11151萬元；截止第三季度利稅水平列全國第16位。5公司經營戰略問題診斷報告引言5公司經營戰略問題診斷報告 生豬肉主要面對北京市場，近年一直占有北京市市場份額的20%以上。2000年產銷量超過60萬頭，銷售收入33747.49萬元，營業毛利1380.06萬元。以上指標均列北京市同行業第一位。 2000年種豬銷售收入808

5、5.74萬元，營業毛利3503.18萬元。兩項指標均列北京市同行業首位。 2000年底，公司擁有員工2553人，總資產101982萬元。2000年公司主營業務收入67713萬元，凈利潤7648萬元。 順鑫農業成立上市以來，在產業發展上取得了長足進步。但面向未來，公司也面臨著現實的困難。 順鑫農業于1998年9月上市成功，資本實力得到充實。上市后總資產比上市前增長了1.68倍，凈資產了增長了2.57倍（參見圖1）。6公司經營戰略問題診斷報告 生豬肉主要面對北京市場，近年一直占有北京市市圖1：順鑫農業上市前后資產變化圖示7公司經營戰略問題診斷報告圖1：順鑫農業上市前后資產變化圖示7公司經營戰略問題

6、診斷報告 但是，在資本擴張的同時，順鑫農業的產業經營卻沒有獲得同步發展。1998年上市以后，順鑫農業營業收入持續下降，直到2000年才企穩回升，但與上市前的1997年相比，仍有較大差距。上市后第一年凈利潤有較大幅度增長，但此后持續下降，由此造成上市后凈資產收益率持續下降。（參見圖2、圖3） 與產業發展滯后并存的，是阻礙順鑫農業發展的一系列問題：順鑫農業與順義區政府的關系中仍帶有濃厚的行政色彩；母公司與分、子公司的關系仍未理順，母公司無法對下屬分、子公司實施有效的控制；公司戰略決策缺少科學的程序和依據，大部分投資項目未能帶來現實的收益，不少項目甚至被迫改投、轉投；下屬分、子公司的競爭力未得到明顯

7、的提高；組織文化仍處于離散狀態等等。8公司經營戰略問題診斷報告 但是，在資本擴張的同時，順鑫農業的產業經營卻沒有獲得圖2：主營業務收入/凈利潤推移圖9公司經營戰略問題診斷報告圖2：主營業務收入/凈利潤推移圖9公司經營戰略問題診斷報告圖3：主營業務收入/凈資產收益率推移圖10公司經營戰略問題診斷報告圖3：主營業務收入/凈資產收益率推移圖10公司經營戰略問題診面向未來，上述問題是順鑫農業必須研究和解決的。在本診斷報告中，我們將以產業發展戰略為焦點，幫助順鑫農業對面臨的問題進行系統、全面的思考，總結順鑫農業發展中的經驗和教訓，澄清利益相關者、技術、市場、發展戰略、組織結構、人力資源等各種因素在順鑫農

8、業產業發展過程中的因果關系，為未來的發展戰略確定一個理性的起點。11公司經營戰略問題診斷報告面向未來，上述問題是順鑫農業必須研究和解決的。11公司經營戰一、診斷報告的總體思路、戰略是順鑫農業產業發展的核心問題 戰略是順鑫農業產業發展的核心問題。順鑫農業目前產業發展所面臨的困境，固然受市場、國家政策等外在因素的影響，但以往的發展戰略作為內因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必須從謀求符合產業發展規律和企業產業發展現實的戰略著手。 基于這一認識，我們的研究聚焦于戰略，分為兩個部分： 在本診斷報告中，我們將研究順鑫農業以往發展戰略，總結其經驗教訓，并在此基礎上初步提出未來戰略應遵循的原則。 在下一

9、步的戰略報告中，我們將在具體分析順鑫農業產業發展的外部環境和內在能力的基礎上，提出順鑫農業未來發展戰略的具體方案。12公司經營戰略問題診斷報告一、診斷報告的總體思路、戰略是順鑫農業產業發展的核心問題1、對順鑫農業以往戰略的基本判斷 在對順鑫農業以往的發展歷程進行深入追蹤和分析的基礎上，我們對順鑫農業以往的戰略問題形成了以下基本判斷（參見圖4）： 順鑫農業成立上市以來的產業擴張遵循了一定的發展戰略。該發展戰略包括戰略目標和實現目標的途徑兩個方面的內容。 順鑫農業以往的發展戰略中既有符合產業發展規律的正確成份，也有違背產業發展規律的誤區。前者引導順鑫農業的產業發展取得了一定的成績；后者則是導致順鑫

10、農業目前產業發展困境的內在原因。 順鑫農業以往發展戰略的誤區，不僅在于戰略本身，而且在于戰略的執行機制。順鑫農業一直未能建立起與發展戰略相適應的戰略執行機制，這也是戰略目標難以實現的一個重要原因。 順鑫農業以往戰略的形成，有著深刻的歷史與現實原因。這些原因可以概括為三個方面：一是順鑫農業內外利益相關者的價值立場；二是順鑫農業產業發展的現實條件；三是影響順鑫農業戰略決策的深層權利結構。13公司經營戰略問題診斷報告、對順鑫農業以往戰略的基本判斷13公司經營戰略問題診斷報告企業的根本目標達到目標的途徑組織深層權利結構利益相關者的價值立場產業發展的現實條件發展戰略的正確成份發展戰略的誤區產業發展的成績

11、產業發展的困境圖4：發展戰略形成的基本判斷戰略的執行和控制體系發展戰略14公司經營戰略問題診斷報告企業的根本目標達到目標的途徑組利益相關者產業發展發展戰略的正、診斷報告要解決的問題： 基于以上對順鑫農業以往發展戰略的基本判斷，本診斷報告將主要研究以下幾個問題： 順鑫農業以往的發展遵循了怎樣的戰略？ 該戰略的正確成份有哪些？ 該戰略存在哪些誤區？ 該戰略走入誤區的深層原因是什么？ 面向未來，順鑫農業的戰略應遵循怎樣的原則？15公司經營戰略問題診斷報告、診斷報告要解決的問題： 基于以上對順鑫農二、順鑫農業成立上市以來的發展戰略 順鑫農業產業發展目前所面臨的問題，與其成立上市以來的戰略有著密切的關系

12、。因此，系統描述順鑫農業以往的發展戰略，是我們分析順鑫農業存在問題的起點。 由于順鑫農業本身對以往發展戰略并無系統化的闡述，所以，我們將在企業擴張理論的指導下，通過以下途徑獲取證據，對該戰略進行認識：www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載 對順鑫農業的產業發展進程進行追蹤，透過產業發展的表象，分析其背后的戰略思路。 以散見于順鑫農業成立上市以來重要文件中的有關論述作為分析的佐證。16公司經營戰略問題診斷報告二、順鑫農業成立上市以來的發展戰略 順鑫農業產 經過對順鑫農業以上兩個方面資料的分析，我們認為，順鑫農業以往發展戰略可以分為在執行時間上存在交叉、在目標和實現途徑等內容上存在內在聯系的兩

13、個階段： 成立上市初期至1999年末的戰略。（簡稱“初期戰略”） 對初期戰略調整后形成的2000年至當前的戰略。（簡稱“調整后戰略”） 所謂時間上存在交叉，包括兩種情況：一是初期戰略的某些措施在以調整后戰略為主導的期間 仍然在執行；二是調整后戰略的某些原則，在初期戰略為主導的期間，已經初露端倪。 所謂目標和實現途徑上的內在聯系，是指調整后戰略在這兩方面延續了初期戰略的某些原則。 下面我們將對兩個階段的戰略分別進行研究。17公司經營戰略問題診斷報告 經過對順鑫農業以上兩個方面資料的分析，我們1、背景：成立上市之初的產業發展狀況順鑫農業在成立之初，擁有牛欄山酒廠、耘豐種業公司和順科農業中心三家全資

14、附屬公司，以及鵬程食品公司和小店畜禽良種場兩家控股公司。涉及的產業主要包括白酒生產和銷售、農作物良種培育、農作物種植、生豬屠宰和加工以及種豬培育。從各個產業的資產狀況和經營狀況（參見表1）來看，白酒生產和銷售是其主導產業，其它有一定份量的是生豬屠宰和加工、種豬培育等（參見圖5-7）。從產業間的關系來看，各個產業在核心技術上各不相同，不存在統一性；但在市場方面，白酒和肉食品的主要市場都是北京地區、并且最終顧客群有很大的重合部分。因此，這兩個產業之間存在著基于市場的統一性；從業務流程上看，種豬培育和生豬屠宰加工是同一條價值鏈上的不同環節，因此，這兩個產業之間存在著基于價值鏈流程的內在統一性。、成立

15、上市初期至1999年末的發展戰略18公司經營戰略問題診斷報告1、背景：成立上市之初的產業發展狀況、成立上市初期至199企業名主營業務總資產凈資產順鑫股權比例順鑫資產份額營業收入毛利凈利潤耘豐種業作物良種1544690100%1544117934874牛欄山酒廠白酒生產3942316970100%3942339346136427233小店良種場種豬培育8590472854%46383578699285鵬程食品生豬屠宰加工302001796365%196302916528321955順科中心農作物種植570562100%5708241合計80327409156580673351175259549表

16、1：各個產業的資產狀況和經營狀況單位：萬元（RMB）19公司經營戰略問題診斷報告企業名主營總資產凈資產順鑫股權比例順鑫資產份額營業毛利凈利潤圖5：成立初期各產業資產分布圖20公司經營戰略問題診斷報告圖5：成立初期各產業資產分布圖20公司經營戰略問題診斷報告圖6：成立初期各產業營業收入分布圖21公司經營戰略問題診斷報告圖6：成立初期各產業營業收入分布圖21公司經營戰略問題診斷報圖7：成立初期各產業毛利分布圖22公司經營戰略問題診斷報告圖7：成立初期各產業毛利分布圖22公司經營戰略問題診斷報告2、初期戰略的目標 順鑫農業成立上市初期的發展戰略目標可以概括為以下兩點： 圍繞農業概念進行全過程、寬領域

17、的發展； 帶動順義區農業經濟的發展。 以上戰略目標體現在順鑫農業成立上市初期的重要文件中。 在公司1998年上市之初編輯的北京順鑫農業股份有限公司中，提出要把順鑫農業建成“城郊農業綜合一體化企業”，并帶動順義區農業的產業化。 23公司經營戰略問題診斷報告2、初期戰略的目標23公司經營戰略問題診斷報告目標現實產業面：種植、養殖的某些領域過程：種養殖的某些過程圖8：現實與戰略目標之間的差距圖示產業面：綜合性的種植、養殖過程：產前、產中、產后24公司經營戰略問題診斷報告目標現實產業面：種植、養殖的某些領域過程：種養殖的某些過程圖 所謂“城郊農業綜合一體化企業”，按照公司當時有關文件的解釋，是指“集農

18、業科技服務、種植、養殖業產銷一體化的綜合性企業，涵蓋農業的產前、產中、產后的整個過程。” 順鑫農業成立上市初期的產業發展狀態與該戰略目標之間的差距差距主要在于：涉足的產業領域太窄、產業過程不全（參見圖8）。 在目標對現實的牽引作用下，順鑫農業將初期發展戰略的目標具體化為“三大版塊”和“三條龍”。 所謂三大版塊是指“產前、產中和產后”；所謂三條龍則是指“雞、豬肉一條龍，果樹一條龍，糧食一條龍”。這一目標又被表述為“寬領域、全過程、內涵式”發展。25公司經營戰略問題診斷報告 所謂“城郊農業綜合一體化企業”，按照公司當時有關文件3、實現目標的途徑 順鑫農業力圖采用兩條途徑實現上述目標（參見圖9）：

19、一條是實行規模擴張。即對公司原有產業繼續投資，擴大其經營規模。 另一條是通過不相關多元化擴張，進入公司原本未涉足、并且與現有產業在主要市場和核心技術上沒有共同點的產業。實行不相關多元化的方式有兩種，一種是本企業投資新建項目，另一種是收購、兼并已有一定產業基礎的其它企業。順鑫農業在本期戰略中主要采用前一種方式，即投資新建項目。26公司經營戰略問題診斷報告3、實現目標的途徑26公司經營戰略問題診斷報告資金投入原有產業規模擴張順義區農業經濟的全面發展圖9：實現目標的途徑不相關多元化擴張27公司經營戰略問題診斷報告資金投入原有產業規模擴張順義區農業經濟的全面發展圖9：實現目4、初期發展戰略的實施規劃

20、順鑫農業初期戰略的具體規劃主要體現在1998年上市后所制定的投資項目計劃中。 順鑫農業通過1998年的上市，共募集資金39970萬元。順鑫農業為募集資金制定的投向計劃見表2。從表2和圖10可以看出，該項目計劃力圖在農產品育種、種植、冷藏和加工，畜產品的育種和加工，以及水產品養殖等幾個產業方向上齊頭并進。雖然戰略構想中的“三條龍”還未全部起飛，但該計劃已體現出對“寬領域、全過程”目標的追求意圖。 從項目發展方式上可以看出，順鑫農業上市初期戰略的產業擴張途徑以不相關多元化擴張為主，規模擴張也占有相當的比例（參見圖11）。從表二可以看出本期的不相關多元化擴張均采取了新建的形式。 28公司經營戰略問題

21、診斷報告4、初期發展戰略的實施規劃28公司經營戰略問題診斷報告投資項目項目發展方式產業性質預計總投資額種豬場擴建工程改擴建種豬培育2850.00 種豬場改造工程改擴建種豬培育2990.00 糧食種子產業化工程改擴建農作物種子1428.00新建蔬菜綜合加工廠新建農作物加工2973.00 名優果品及苗木種植基地新建農作物種植2979.00羅氏詔蝦養殖基地新建水產養殖1555.00沿河新世紀梨種植基地新建農作物種植2706.00果蔬冷藏加工保險庫新建農產品冷藏2707.00生化車間等改建新建畜產品深加工2998.00 肉食品生產加工改擴建畜產品深加工2850.00 無土栽培蔬菜種植基地新建農作物種植

22、2152.00蔬菜種子種苗基地改擴建農作物良種2600.00合計30788.00 表2：順鑫農業上市初期投資計劃 單位：萬元29公司經營戰略問題診斷報告投資項目項目發展方式產業性質預計總投資額種豬場擴建工程改擴建圖10：成立初期產業發展方向示意圖30公司經營戰略問題診斷報告圖10：成立初期產業發展方向示意圖30公司經營戰略問題診斷報圖11：上市初期產業發展方式分布圖31公司經營戰略問題診斷報告圖11：上市初期產業發展方式分布圖31公司經營戰略問題診斷報 5、初期戰略的執行狀況 順鑫農業成立上市之初所制定的戰略，起初的立意是指導順鑫農業在未來相當長的時期內的發展。但是，從實際狀況來看，它的執行情

23、況與預計目標有較大差距，因此順鑫農業早在1999年就對其進行了局部調整。 從2000年開始則對初期戰略進行了根本性的調整。 因此可以說，順鑫農業初期戰略的執行期主要是1999年。 到1999年末，根據初期戰略所制定的項目計劃的投資進度情況如表3所示。從中可以看出，各個產業的發展與最初的設想相比，已經發生了調整。這種調整主要表現在各個產業的投資進度差異上。 32公司經營戰略問題診斷報告 5、初期戰略的執行狀況32公司經營戰略問題診斷報告投資項目預計總投資額實際投資額投資進度種豬場擴建工程2850224578.77%種豬場改造工程2990239179.97%糧食種子產業化工程142860042.0

24、2%新建蔬菜綜合加工廠2973147149.49%名優果品及苗木種植基地297946315.57%羅氏詔蝦養殖基地155500.00%沿河新世紀梨種植基地270600.00%果蔬冷藏加工保險庫2707143753.10%生化車間等改建299861220.44%肉食品生產加工285068824.16%無土栽培蔬菜種植基地21522330108.27%蔬菜種子種苗基地2600136752.58%合計307881360744.20%表3：1999年末順鑫農業各項目的投資落實情況 單位：萬元33公司經營戰略問題診斷報告投資項目預計總投資額實際投資額投資進度種豬場擴建工程2850 按產業分析（參見圖12

25、），種豬培育產業的投資進度最快；農產品冷藏、農作物良種培育和農作物加工等幾個產業的投資也有相當進展；農作物種植和畜產品深加工進展較慢；而水產養殖業和種植業的沿河新世紀梨種植基地則沒有開工。 按項目發展方式分析（參見圖13），規模擴張項目的進度，遠遠超過不相關多元化擴張項目的進度。 2000年，公司對初期戰略進行了根本性的調整。初期戰略所確定的項目中，只有鵬程食品公司的肉食品改造項目，無土栽培蔬菜項目和蔬菜種子、種苗基地項目繼續進行了投資（表4）。 2000年末，公司宣布初期戰略的全部投資項目完工或轉投。這實際上意味著初期戰略的停止執行。 到此為止，與最初的計劃投資額相比，初期戰略中的規模擴張項

26、目的總完工率為84.13%；而不相關多元化擴張項目的完工率僅為37.16%。 （參見圖14） 可以看出，初期戰略的規模擴張項目大部分完成或接近完成了預期計劃；而不相關多元化擴張項目則大部分在沒有完成預想計劃的情況下被放棄。34公司經營戰略問題診斷報告 按產業分析（參見圖12），種豬培育產業的投資進度最快圖12：1999年各產業投資項目進度圖35公司經營戰略問題診斷報告圖12：1999年各產業投資項目進度圖35公司經營戰略問題診圖13：1999年產業進度狀況圖36公司經營戰略問題診斷報告圖13：1999年產業進度狀況圖36公司經營戰略問題診斷報告投資項目預計總投資額實際投資額2000年投資進度1

27、999年投資進度種豬場擴建工程2850224578.77%78.77%種豬場改造工程2990239179.97%79.97%糧食種子產業化工程142860042.02%42.02%新建蔬菜綜合加工廠2973147149.49%49.49%名優果品及苗木種植基地297946415.57%15.57%羅氏詔蝦養殖基地155500.00%0.00%沿河新世紀梨種植基地270600.00%0.00%果蔬冷藏加工保險庫2707143753.10%53.10%生化車間等改建299861320.44%20.44%表4-（1）：初期戰略2000年末的項目投資落實情況 單位：萬元37公司經營戰略問題診斷報告投資

28、項目預計總實際2000年1999年種豬場擴建工程2850投資項目預計總投資額實際投資額2000年投資進度1999年投資進度肉食品生產加工2850689100.39%24.16%無土栽培蔬菜種植基地21522330130.58%108.27%蔬菜種子種苗基地26001367100.08%52.58%表4-（2）：2000年末順鑫農業各項目的投資落實情況 單位：萬元38公司經營戰略問題診斷報告投資項目預計總實際2000年1999年肉食品生產加工2850圖14：初期戰略項目截止2000年底進度情況39公司經營戰略問題診斷報告圖14：初期戰略項目截止2000年底進度情況39公司經營戰略初期戰略之所以在

29、制定和實施兩年后就停止執行，直接的原因是它的現實見利見效性較差。由于沒有得到各個項目收益狀況資料，我們主要通過1999年和2000年兩個年度順鑫農業各個產業的營業狀況的分析，間接地對各個項目的收益狀況進行評價。從1999年的各產業的經營狀況來看，白酒產業盡管營業收入和凈利潤都比上一年度下降（參見圖15-16），但在公司總體營業水平下降的情況下，其在總體營業收入和營業毛利中所占的比重卻略有上升（參見圖17-18）。公司進行了大量投資的農作物種植、農作物良種培育、生豬屠宰加工和種豬培育等基本都未能帶來現實的營業收入和營業毛利的增長（參見圖15-16）。這些產業在公司總體營業收入和營業毛利中的比重也

30、基本呈下降態勢。其中，投資2793.8萬元，完成投資進度35.65%的農產品種植業還出現了虧損（參見圖16）。公司在農產品冷藏和農作物加工產業的投資基本未能給企業帶來營業收入和利潤（參見圖15-16）。6、初期戰略的現實收益狀況40公司經營戰略問題診斷報告初期戰略之所以在制定和實施兩年后就停止執行，直接的原因是它的圖15：1999年各產業營業收入圖示41公司經營戰略問題診斷報告圖15：1999年各產業營業收入圖示41公司經營戰略問題診斷圖16：1999年各產業營利狀況圖示42公司經營戰略問題診斷報告圖16：1999年各產業營利狀況圖示42公司經營戰略問題診斷圖17：1999年各產業營業收入變化

31、圖示43公司經營戰略問題診斷報告圖17：1999年各產業營業收入變化圖示43公司經營戰略問題圖18：1999年各產業營利狀況圖示44公司經營戰略問題診斷報告圖18：1999年各產業營利狀況圖示44公司經營戰略問題診斷 從2000年的營業狀況來看（參見圖19-20），白酒的營業收入和毛利都繼續下降；公司根據初期戰略在農作物良種培育、農作物種植和肉食品加工方面的投資，在已宣布完工的情況下，仍舊沒有帶來營業收入和毛利的增加。相反，這些產業的營業收入和毛利都以較大幅度下降。公司在農作物冷藏、農作物加工方面的投資也仍舊沒有帶來現實的收入和利潤。 只有種豬產業的投資帶來了現實的回報，該產業的營業收入和營業

32、毛利都有較大幅度增長。但同時也要看到：種豬業的增長部分的原因是受市場的恢復性反彈拉動。從更長的時期看，這種超常規增長不會持續多久，增長幅度會趨于平穩。 從擴張方式的角度看，規模擴張的投資見效率（帶來收益的投資額占總投資額的比重）為43.33%。而采用不相關多元化擴張方式的投資則基本未能帶來回報。45公司經營戰略問題診斷報告45公司經營戰略問題診斷報告圖19：2000年各產業營業收入圖示46公司經營戰略問題診斷報告圖19：2000年各產業營業收入圖示46公司經營戰略問題診斷圖20：2000年各產業營業毛利狀況圖示47公司經營戰略問題診斷報告圖20：2000年各產業營業毛利狀況圖示47公司經營戰略

33、問題、 2000年起至當前的戰略1、調整后戰略的目標如前所述，順鑫農業根據初期戰略所進行的投資，除了小店畜禽良種場的改擴建之外，其它投資項目均未能給順鑫農業帶來現實的收益。截止2000年末，總投資見效率僅為29.38%。面對這一嚴峻的現實，公司不得不對初期戰略進行調整。值得指出的是，早在1999年，公司已通過控制投資項目的進度，對初期戰略進行了調整。從2000年開始起，則在繼續執行初期戰略的某些項目的同時，對發展戰略的目標和實現途徑進行了整體性的調整。公司對新的戰略目標的表達比較含蓄。通過對順鑫農業2000年以來的產業發展軌跡的分析，我們認為，新的戰略目標有以下幾個特點：48公司經營戰略問題診

34、斷報告、 2000年起至當前的戰略48公司經營戰略問題診斷報告 不再強調一定要圍繞“純農”字發展，特別是放棄了圍繞農業進行“寬領域、全過程”發展的目標。公司1999年和2000年的年報中都未再提及這個發展目標。 強調了企業現實的營利性目標。1999年的年報提出公司要以“經濟效益為中心”，2000年的年報則針對未來的產業發展提出，“在抓好現有支柱產業的同時，積極培育公司新的經濟增長點，抓好新建項目的投產達產工作。”2、實現戰略目標的途徑 隨著戰略目標的改變，公司對實現戰略目標的途徑也在繼承初期戰略做法的同時，進行了一定的調整（參見圖21）： 繼續采用規模擴張方式，并且比重有所提高； 繼續實行不相

35、關多元化擴張，但在具體的項目發展方式上，由新建項目為主，轉變為一方面繼續投資新建項目；另一方面收購兼并順義區內已有一定產業發展基礎和盈利模式的企業。49公司經營戰略問題診斷報告 不再強調一定要圍繞“純農”字發展，特別是放棄了圍繞資金投入收購兼并營利性提高圖21：調整后戰略目標實現途徑選擇投資新建規模擴張50公司經營戰略問題診斷報告資金投入收購兼并營利性提高圖21：調整后戰略目標實現途徑選擇3、調整后戰略的規劃和執行情況 根據調整后的戰略，順鑫農業提出了具體的項目規劃（參見表5） 從與農業概念的關系來看，新規劃中的項目分為以下幾類： 與農業關系密切的產業，主要是收購鵬程食品公司股權項目和石門市場

36、項目； 與農業有一定關系的項目，如南瓜飲料項目和收購匯豐項目； 與農業基本沒有關系的項目，如制藥項目、純凈水項目。 從三類產業的預期投資額來看，順鑫農業調整后的戰略發展的主導方向仍然是與農業有關的產業；但與農業有一定關系和與農業基本無關的項目也占據了相當的比例（參見圖22）。可見公司已不再強調一定要圍繞純農字發展。 從項目發展方式上看，按計劃投資額計算，規模擴張占總投資額的比重，由初期戰略的41%提高到44%；通過新建項目實行不相關多元化擴張51公司經營戰略問題診斷報告3、調整后戰略的規劃和執行情況51公司經營戰略問題診斷報告的比例由59%降低到26%；而通過收購兼并進行不相關多元化擴張的比例

37、占了總投資額的30%（參見圖23）。 從項目的進度來看，調整后戰略的總體投資進度比較快。截止2001年4月，總體進度為94.51%。只有通過投資新建實行不相關多元化擴張的純凈水項目進度較慢,只完成投資計劃的22.47%。 由于調整后戰略的大多數項目還未進入正常運行階段，所以，目前尚沒有足夠的數據來說明它們的收益狀況。52公司經營戰略問題診斷報告的比例由59%降低到26%；而通過收購兼并進行不相關多元化擴投資項目預計總投資額實際投資額2001年投資進度收購鵬程食品公司35%的股權80008000100.00%南瓜飲料預處理及果汁、罐裝設備2963295599.73%南瓜果肉飲料配套技術改造777

38、828106.56%年產2萬噸純凈水項目98522122.47%收購匯豐項目21292129100%收購石門市場項目110081674.18%收購祥云藥業項目23552355100%合計183101730594.51%表5：2000-2001年順鑫農業新投資項目狀況 單位：萬元53公司經營戰略問題診斷報告投資項目預計總實際2001年收購鵬程食品公司35%的股權80圖22：調整后戰略的產業發展方向54公司經營戰略問題診斷報告圖22：調整后戰略的產業發展方向54公司經營戰略問題診斷報告圖23：調整后戰略各種擴張方式比例55公司經營戰略問題診斷報告圖23：調整后戰略各種擴張方式比例55公司經營戰略問

39、題診斷報三、順鑫農業發展戰略的正確成份順鑫農業以往發展戰略的正確成份在于，將募集資金中的相當部分用于具有發展潛質的支柱產業的規模擴張，使得這些產業的核心競爭力有所增強，并且帶來了現實的收益。 這方面的典型事例是小店畜禽良種場的改擴建工程。在小店畜禽良種場種豬擴建工程和小店畜禽良種豬場改造工程中，前者投資2850萬元，后者投資2990萬元。兩個項目在1999年相繼完成，并開始發揮效益。在1998和1999生豬市場極度疲軟的情況下，順鑫農業的種豬和育肥豬銷售仍保持較高水平，銷售收入維持在3000萬元以上。2000年，順鑫農業抓住機遇，充分發揮小店畜禽良種豬場擴建和改造后的技術和產品優勢，擴大經營規

40、模，實現了種豬和育肥豬銷售質的飛躍，銷售收入躍上了8000萬元，在整個順鑫農業主營業務收入中的比重上升到了11.9，銷售利潤超過了生豬屠宰和肉制品，達到了3503萬元，在主營業務銷售毛利中的比重達到了22。56公司經營戰略問題診斷報告三、順鑫農業發展戰略的正確成份順鑫農業以往發展戰略的正確成份 目前，小店種豬的產量、銷量、銷售收入和利稅總額均列北京市同行業第一位。更為重要的是，由于種豬和育肥豬銷售收入的大幅度增加，抵消了由于白酒市場規模萎縮給企業帶來的主營業務的減少，遏制了企業銷售收入下滑的趨勢。2000年主營業務收入扭轉了連續兩年負增長的局面，比1999年增加了6.5。 在具有潛質的支柱產業

41、上的投資，使得順鑫農業的資本來源沒有枯竭，也使得順鑫農業在其它方面的投資所造成的損失沒有威脅到順鑫農業進行未來戰略選擇的經濟基礎。57公司經營戰略問題診斷報告 目前，小店種豬的產量、銷量、銷售收入和利稅總盡管順鑫農業成立上市以來取得了一定的發展，但從現實見利見效性上看，其戰略在總體上不能認為是成功的。我們認為，這種不成功，是由于以往發展戰略存在著以下誤區：、誤區之一：總體戰略目標內在失衡順鑫農業作為產業社會中的一員，承擔著三個方面的責任：持續盈利的責任。對員工的責任。對社會的責任。順鑫農業的發展戰略必須包括以上三個方面的目標，并且在它們之間取得平衡。對任何一方面的目標的忽視，都會使整體戰略擱淺

42、，從而使其它目標也難以實現。四、順鑫農業發展戰略的誤區58公司經營戰略問題診斷報告盡管順鑫農業成立上市以來取得了一定的發展，但從現實見利見效性順鑫農業的初期戰略的一個重要誤區，在于過分強調了企業社會責任方面的目標，而忽略了營利性目標。所謂建立“城郊農業綜合一體化”企業，其深層動因在于推動順義區農業的產業化和農業經濟的發展；而對企業的營利性則重視不夠。這種總體戰略目標上的內在失衡，使得順鑫農業的初期戰略項目的總體營利性較差。致使許多資金最終沉淀在半截子工程中，順鑫農業的持續發展能力也受到了損害。與此同時，這些營利性較差的項目，也難以真正帶動順義區經濟的發展。59公司經營戰略問題診斷報告59公司經

43、營戰略問題診斷報告、誤區之二：盲目進行不相關多元化擴張 不相關多元化擴張是順鑫農業成立上市以來的主導性擴張方式。在初期戰略中，純粹的不相關多元化擴張的投資額占總投資額的59%；而在調整后戰略中，這一比例仍高達56%。 由于順鑫農業上市之初所擁有的種豬培育、生豬屠宰加工、作物良種培育和農作物種植等基本屬于不相關產業，所以，順鑫農業在這些產業上分別進行的規模擴張，也帶有不相關多元化擴張的性質。 根據有關調查，在單一經營、相關多元化經營和不相關多元化經營三種企業發展方式之中，成功率最高的是相關多元化經營的企業；其次是單一經營的企業；成功率最低的是實行不相關多元化經營的企業。 對順鑫農業來說，不相關多

44、元化擴張直接導致了以下問題： 產業過于多元化，超出了企業現有的管理能力。 單一經營、相關多元化經營和不相關多元化經營三種經營模式對高層管理的要求是不同的。60公司經營戰略問題診斷報告、誤區之二：盲目進行不相關多元化擴張60公司經營戰略問題診 單一經營對管理高層的要求最低，相關多元化經營的要求相對高得多，而不相關多元化對高層管理的要求最高。 單從高層管理需要處理的信息量，就可以看出三者的差異。單一經營企業的經理人員只需要處理關于一個產業的信息；相關多元化經營企業的高層管理則需要處理多個產業的市場、技術等方面的信息。但由于各個產業之間存在著市場或技術方面的相關性，企業經理人員關于各個產業的知識可以

45、共享，因而減少了需要處理的信息總量；不相關多元化經營企業的最高層經理人員為了做出正確的戰略決策，必須分別了解每一個產業的技術、市場等方面信息，因而信息處理量最大。 順鑫農業的八大產業互不相關，使得順鑫農業股份公司的高層難以有足夠的時間和精力去駕馭這些存在著顯著不同的產業。表現在新項目的決策和落實中，就是項目上馬前，無法親自了解產業的技術和市場；項目上馬后，難以親自到現場去；項目運轉后，很少有時間親自到企業去、到市場一線去。 61公司經營戰略問題診斷報告 單一經營對管理高層的要求最低，相關多元化經營的要求相 當決策者不能親自去把握一線的信息，而只能憑借二手資料進行決策時，其決策質量也就難以保證。

46、 分散了有限的資源，使得每一個產業都難以創造出競爭優勢。 產業競爭的真諦在于把握核心競爭力，創造競爭優勢。實行不相關多元化經營的企業要取得成功，必須在它所涉足的每一個、或大多數產業都具有核心競爭力。當今世界實行不相關多元化經營最成功的企業是美國的通用電氣公司。而通用電氣實行不相關多元化經營成功的一個重要原因，在于它對于所涉足的產業貫徹了“數一數二”原則。即在通用電氣所涉足的每一個產業中，它都必須在整個產業內擁有數一數二的地位。這種地位保證了它持久地擁有核心競爭力。 順鑫農業過于多元化的發展，使得有限的資源分散在過多的產業中。即使在幾個主導產業中，與產業領先者相比，順鑫農業的資源配置也處于明顯的

47、劣勢地位（參見圖24-26）。在資源配制處于劣勢的情況下，順鑫農業很難在所涉足的產業中培育出核心競爭力，進而確立其競爭優勢。 62公司經營戰略問題診斷報告 當決策者不能親自去把握一線的信息，而只能憑借二手資料圖24：順鑫農業白酒產業與產業領先者對比63公司經營戰略問題診斷報告圖24：順鑫農業白酒產業與產業領先者對比63公司經營戰略問題圖25：順鑫農業生豬屠宰加工業與產業領先者對比64公司經營戰略問題診斷報告圖25：順鑫農業生豬屠宰加工業與產業領先者對比64公司經營戰圖26：順鑫農業果蔬飲料與產業領先者對比65公司經營戰略問題診斷報告圖26：順鑫農業果蔬飲料與產業領先者對比65公司經營戰略問題

48、從核心競爭力培育方面的現實狀況來看，順鑫農業成立上市以來，盡管進行了大量的投資，但是，在各個產業中，核心競爭力真正得到提升的只有種豬培育業和生豬加工業（參見圖27）。某些其它產業的核心競爭力不但未得到增強，反而由于難以適應環境的變化而有所削弱，如白酒產業。66公司經營戰略問題診斷報告 從核心競爭力培育方面的現實狀況來看，順鑫農業成立上市廣告宣傳、品牌塑造引進原種豬 鮮肉熟食政府限制高度壁壘。每頭價格五千以上 ，利潤三千以上， 顧客是種豬場，市場在河南、河北、山東等20個省市。 每頭價格兩千以上，利潤五百以上，顧客是規模豬場，市場在東北、華北。價格六百至八百元，利潤在一百左右，市場在加工龍頭企業

49、。消費者加工成本三十元，每頭盈利五至六元。產量150噸/天。顧客群顧客群高值產品利潤2000元/噸，低值產品利潤1000元/噸。超市、菜市場、工廠、學校、農村。普通消費者。超市、菜市場50噸，學校、機關、工廠30噸（10元/公斤）； 農貿市場、農村30噸，外阜及儲藏40噸，（6-7元/公斤）北京消費者。圖27：順鑫豬產品價值鏈雜交選育繁育祖代種豬父母代種豬商品豬屠宰加工消費者67公司經營戰略問題診斷報告廣告宣傳、品牌塑造引進原種豬 鮮肉熟食政府限制高度壁壘。每頭附：順鑫農業豬產品價值鏈分析關鍵環節：原種豬的引進和選育；熟食的生產加工；營銷中的廣告宣傳和品牌塑造；封閉式分銷體系的建立。原種豬的引

50、進受到國家的嚴格控制，選育環節則必須有嚴格的管理作為保證；鑒于我國目前豬肉市場的混亂局面，和消費者對豬肉質量的擔心，在營銷中重點進行衛生、安全的宣傳和品牌塑造，以及建立相應的封閉式分銷體系，顯得十分重要。核心能力：原種豬的引進和選育能力；熟食的生產能力；品牌塑造和分銷體系創建與管理能力。我們的差距：順鑫農業目前在原種豬的引進和選育方面具有核心競爭力；在品牌塑造和封閉式分銷體系的建設方面正在進行嘗試性努力。但是，遇到的問題是，建立這樣的品牌和體系的費用太高，結果在銷量上升的同時，毛利卻下降了。在熟食的生產環節我們一直未能建立起競爭力。68公司經營戰略問題診斷報告附：順鑫農業豬產品價值鏈分析關鍵環

51、節：原種豬的引進和選育；熟 各個產業之間缺少有效協同，難以發揮多元化經營的優勢。 迄今為止，順鑫農業的各個產業一直是獨立運轉的。它們都有自己獨立的價值鏈。順鑫農業未能挖掘、培養各條價值鏈之間潛在的相關性，并以此為基礎，制定統一的順鑫農業產業發展戰略。 相反，順鑫農業一直試圖利用上市公司的資本優勢，在多個產業中平行發展。 對于各個產業之間相關性的忽視，使得順鑫農業的各個產業之間至今仍是處于離散狀態。各個產業之間的關系，是建立在相互爭奪發展資源基礎上的，而不是建立在價值鏈的相互協同和補充的基礎上的。順鑫農業作為一個整體，不是1+12，而是整體小于各部分之和。 表現在產業發展現實上，在加入順鑫農業之

52、后，在順鑫農業投入許多資源的情況下，許多下屬企業的營運狀況不是好轉了，而是惡化了。69公司經營戰略問題診斷報告 各個產業之間缺少有效協同，難以發揮多元化經營的優勢。 、誤區之三：技術導向戰略與產業發展基礎錯位 技術和市場是確定企業戰略的兩個重要參數。它們與戰略目標及其實現途徑之間存在著十分緊密的互動關系。企業通過具體的戰略來把握這種互動關系：企業可以選擇技術導向的戰略，即把戰略重心放在技術創新上，通過技術創新來創造屬于自己的市場。象索尼、英特爾都是如此；另一方面，企業也可以選擇市場導向的戰略，即把戰略重心放在市場營銷上，根據市場的潛在需要，去選擇適當的技術（參見圖28）。企業選擇何種導向的戰略

53、，必須依據企業已有的或可能發育出的核心競爭力。如果戰略模式與企業擁有的核心競爭力之間錯位，就很難成功。如果說在企業整體發展上，順鑫農業采取的是不相關多元化擴張模式的話，那么，在具體業務單元的發展上，順鑫農業則采取了偏重技術導向的發展模式。70公司經營戰略問題診斷報告、誤區之三：技術導向戰略與產業發展基礎錯位70公司經營戰略技術戰略目標途徑市場圖28：技術、市場與戰略的關系71公司經營戰略問題診斷報告技術戰略途徑市場圖28：技術、市場與戰略的關系71公司經營戰 雖然順鑫農業一再強調靠近北京市這個大市場的優勢，但其經營戰略的真正重心并不在市場方面，而是試圖走“注入資金 技術創新 產業發展”的路子。

54、 企業采用技術導向的戰略是有條件的： 必須有長期積累下來的技術方面的基礎。基于技術的核心競爭力一般是長期積累的結果。對于農業產業來說，由于技術的培育周期長，核心競爭力的培養就更加要求長期的積累。 農業技術的這種內在規律決定了我們很難靠資金投入在短期內建立技術上的核心競爭力。資金投入只是幫助企業在具有一定技術核心能力積累的前提下，克服某些瓶頸。如果原來沒有技術基礎，指望靠資金投入去創造技術上的核心競爭力，就會面臨風險高、投入大、見效期長等問題。最終極有可能陷入欲進不能、欲罷不得的窘境。72公司經營戰略問題診斷報告 雖然順鑫農業一再強調靠近北京市這個大市場的優勢，但其 從產業經營結構方面來說，實行

55、基于技術的相關多元化經營的企業更適合于采用技術導向型戰略。因為在這樣的企業，技術的開發成本可以在各個產業之間分攤；而技術開發的成果可以在各個產業間共享。 我們認為，順鑫農業在所涉及的所有產業中，除種豬業外，并不具備技術上的核心競爭力，也不具備長期積累下來的培育核心競爭力的基礎。 同時，順鑫農業的各個產業之間所要求的核心技術各不相同，各個產業之間不可能產生基于核心技術的協同。另外，順鑫農業的各個產業規模又普遍偏小。這就造成順鑫農業技術開發的相對成本偏高而相對收益則偏低。 以上幾點說明順鑫農業不適合采用技術導向性的戰略。 順鑫農業產業發展的歷史也證明，脫離市場的技術導向型戰略，是導致順鑫農業的許多

56、投資項目難以成功的重要原因：73公司經營戰略問題診斷報告 從產業經營結構方面來說，實行基于技術的相關多元化經營 鵬程食品公司的熟食生產一直難以成功的原因，首先不是人員、技術和管理問題；而是市場定位問題，是現有的設備能夠生產的產品與市場需求之間“錯位”。鵬程食品公司1994年投資1億多元建成的低溫共擠式香腸，根本不適應國內消費者需求。設備建成以后，幾乎一直處于閑置狀態。而在此后的追加投資和改造中，也一直沒能解決好產品的“適銷對路”問題。 長青蔬菜的核心問題是技術和市場錯位。投資2800萬的長青蔬菜引進了世界上最先進的水培技術，設計能力為每天生產10000棵奶油生菜，實際利用率卻只有5060%，即

57、日產50006000棵生菜。而能夠售出的只有3000棵，其余3000棵用于促銷或干脆銷毀。其原因是采用該技術生產的產品成本太高，每棵菜售價在3.5元至8元之間，是普通生菜的十幾倍。因而難以被消費者接受。74公司經營戰略問題診斷報告74公司經營戰略問題診斷報告生化制藥項目的失敗同樣是因為盲目追求高技術，而忽略了對市場的研究。農作物良種培育是高技術產業。1998年上市以來，公司先后在這方面投資1967萬多元，力圖取得突破。但公司在該產業的營業收入和利潤卻連年下滑，瀕臨虧損的邊緣。（參見圖18、圖19） 南瓜飲料項目投資接近4000萬，但因為沒有按照市場的規律去運作，現已基本下馬。 事實證明，順鑫農

58、業所采取的“資金投入 技術開發或升級 企業發展”的模式不適合順鑫農業的實際情況，難以經受企業發展實踐的檢驗。與技術方面的先天不足相比，順鑫農業在市場方面卻有著其它農業類上市公司難以比擬的優勢： 北京市是全國消費量最大、消費水平最高的市場之一；75公司經營戰略問題診斷報告生化制藥項目的失敗同樣是因為盲目追求高技術，而忽略了對市場的順鑫農業的一些產業的產品和品牌在北京市場、乃至華北市場上具有長期積累下來的知名度和消費者信任度。如牛欄山酒廠的二鍋頭和鵬程食品公司的順義肉聯放心肉。順鑫農業的某些下屬企業在多年的發展中，形成了面向華北和北京地區的較為完備的營銷網絡。作為一家北京市的上市公司，在打開面向北

59、京市的市場通道時，具有得天獨厚的地緣和政治優勢。公司下屬的石門市場具有面向全國組貨的能力；空港果蔬冷藏則具有較強的果蔬保鮮能力。 以上優勢在順鑫農業以往的發展中，都沒有得到充分的重視和開發利用。76公司經營戰略問題診斷報告順鑫農業的一些產業的產品和品牌在北京市場、乃至華北市場上具有、誤區之四：戰略執行體系失效 順鑫農業產業發展戰略的誤區不僅在于戰略本身，而且在于未能建立起與戰略相適應的執行體系。戰略執行體系由組織結構、人力資源、管理控制和企業文化四個存在互動關系的部分組成（參見圖29）。順鑫農業戰略執行體系的失效主要表現以下兩個方面： 未能建立與戰略相適應的組織結構。順鑫農業至今未能從形式上理

60、順母公司與下屬公司之間的關系，母公司對子公司缺乏足夠的控制力，突出地表現在母公司與鵬程食品公司和牛欄山酒廠的關系上。兩家下屬企業至今仍在組織結構和人事任免上未能完全納入順鑫農業的整體之中。 順鑫農業牛欄山酒廠的廠長兼任牛酒集團的董事長。作為牛欄山酒廠的廠長，他是由順鑫農業董事會任命的；作為牛酒集團的董事長，他是由順義區委任命的，而且明確是個正局級單位。77公司經營戰略問題診斷報告、誤區之四：戰略執行體系失效77公司經營戰略問題診斷報告戰略執行機制管理控制組織結構人力資源戰略業績企業文化圖29：戰略執行體系圖示78公司經營戰略問題診斷報告戰略執行機制管理組織人力戰略業績企業圖29：戰略執行體系圖