1、核心品品牌：皮皮具LVV、芬迪迪，酒類類干邑軒軒尼詩和和香檳酩酩悅及唐唐培里儂儂，其營營業額占占集團總總營業額額的500%，營營業利潤潤占700%以上上截至220077年122月311日，LLVMHH的市值值達到5577.7億美美元，連連續多年年位居奢奢侈品公公司的老老大。數數據顯示示，20006財財年LVVMH的的凈利潤潤約達331.884億美美元，從從絕對數數值看，是是賺錢最最多的奢奢侈品公公司，其其凈利潤潤增長率率達到229.55%，名名列第一一。 作作為擁有有最多奢奢侈品牌牌的集團團，LVVMH今今天的行行業地位位和所取取得的成成就，很很大程度度上依賴賴于并購購及并購購后的經經營技巧巧

2、。在收收購時機機上，LLVMHH利用經經濟周期期處于谷谷底時，以以較小代代價收購購被低估估的奢侈侈品牌；在收購購后的整整合上，又又利用其其獨特的的“LVV整合法法則”改改善困境境品牌的的經營；在經營營上，集集團在各各品牌保保持相對對獨立的的同時，共共享集團團渠道資資源，發發揮協同同效應，而而且著力力打造LLV等核核心品牌牌，帶動動集團所所有品牌牌的價值值提升。并購造造就奢侈侈品王國國迄迄今，LLVMHH旗下奢奢侈品牌牌約599個。從從19887年至至21世世紀初，LLVMHH歷時115年才才搭建了了如今龐龐大的奢奢侈品集集團。19987年年，酩軒軒公司（MMo?t HHennnesssy）與與

3、路易威威登控股股公司（LLouiis VVuitttonn hooldiing commpanny）成成功合并并，成立立路威酩酩軒（LLVMHH）公司司。這次次交易通通過換股股完成，每每2.44股路易易威登股股票換取取1股酩酩軒股票票。酩軒軒公司是是由法國國最大香香檳制造造商酩悅悅公司（MMo?t）和和法國最最大干邑邑白蘭地地生產商商軒尼詩詩公司合合并而來來的。合并并后的新新公司LLVMHH隨即重重組了幾幾家公司司的酒和和香水部部門，將將原酩軒軒公司旗旗下酩悅悅公司、軒軒尼詩公公司，以以及路易易威登控控股公司司于19986年年收購的的法國第第四大香香檳制造造商Veeuvee Cllicqquo

4、tt全部整整合在一一起；原原酩軒公公司子公公司迪奧奧香水、原原路易威威登控股股公司的的子公司司紀梵希希香水以以及嬌蘭蘭香水115%的的股權歸歸在香水水部門。整整合完成成后，LLVMHH在香檳檳、干邑邑白蘭地地、香水水等方面面都居世世界第一一，初步步形成酒酒和香水水部門的的規模化化經營。隨后，LVMH一發不可收，繼續在其他奢侈品細分行業大舉收購。在服飾方面，LVMH收購了法國品牌紀梵希、高田賢三（Kenzo）和Celine、西班牙品牌Loewe、英國襯衣品牌Thomas Pink、美國服飾品牌Donna Karan和Marc Jacobs、意大利品牌Emilio Pucci等。在皮具和皮鞋方面，

5、其收購了意大利皮革商芬迪和StefanoBi以及法國鞋商伯魯提（Berluti），如今LV和芬迪皆是LVMH傾力打造的明星品牌。在珠寶和鐘表方面，吞下綽美（Chaumet）、真利時（Zenith）、奧瑪斯（Omas）和玉寶（Ebel），并以4.74億美元收購豪雅。在香水和彩妝方面，收購高田賢三香水和Perfumes Loewe，進一步充實其香水部門。2001年LVMH又一舉收購6家化妝品公司：Bliss、Hard Candy、 BeneFit Cosmetics、Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25億美元收購DFS免稅商

6、場，1997年又收購化妝品零售店絲芙蘭（Sephora），2000年設立電子商務網站eLuxury，并且收購兩家法國高檔百貨公司Le Bon March和Samaritaine，以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.。在傳媒方面，擁有D.I集團和2001年收購來的兩家雜志：Connaissance des Arts和Art & Auction。此外，LVMH還于2007年接手福特公司成為英國頂級轎車生產商阿斯頓馬丁（Aston Martin）的新東家（圖1）。通過一一系列的的收購，LLVMHH成為涵涵蓋酒、皮皮具、服服飾、香香水、化化妝品、珠珠寶、鐘鐘表、零零售等

7、幾幾乎所有有主要奢奢侈品細細分行業業的奢侈侈品巨頭頭。而這這一切，在在很大程程度上得得益于現現任掌門門人伯納納特阿阿諾特的的領導。伯伯納特阿諾特特的Grrouppe AArnaaultt通過CChriistiian Dioor SSA（簡簡稱CDDI）間間接持有有LVMMH299.388%的股股份（圖圖2），阿阿諾特長長于并購購的特點點賦予LLVMHH并購大大王的性性格。隨隨著LVVMH的的擴張，伯伯納德阿爾諾諾個人財財富也隨隨之飆升升，從119977年福布布斯富人人榜第994位躥躥升至220055年的117位，220066年排名名更是名名列第七七，躋身身全球110大富富豪行列列。LVMMH的

8、收收購也并并非全是是成功之之作。比比如，CChriistiian Laccroiix最終終賣給了了美國第第二大免免稅品經經銷商FFaliic，玉玉寶、AAucllandd也因種種種原因因出售，主主要生產產鋼筆的的奢侈品品牌Ommas賣賣給了中中國的高高檔鐘表表渠道商商新宇亨亨得利，在在Guccci股股權爭奪奪戰中敗敗給另一一奢侈品品巨頭PPPR，但但這些都都沒有影影響LVVMH成成為行業業老大的的步伐，事事實證明明，其并并購策略略是成功功的，整整合手段段也頗值值得借鑒鑒。LVMMH成功功之道奉行行“只要要最高貴貴”的全全球收購購策略LVVMH高高層心目目中有一一張“最最高貴”的的奢侈品品地域分

9、分布圖譜譜，這些些散落于于世界各各地的頂頂級品牌牌是他們們夢寐以以求的，比比如法國國舉世聞聞名的香香水、香香檳和干干邑，分分布在法法國、美美國、阿阿根廷、新新西蘭等等地的原原產地葡葡萄酒，蘇蘇格蘭的的威士忌忌，瑞士士的鐘表表，意大大利的皮皮具、服服飾和轎轎車跑車車，古巴巴的雪茄茄等都聲聲名顯赫赫，而中中國的白白酒、陶陶瓷、綢綢緞、茶茶葉和玉玉石等均均有望發發展成為為頂級奢奢侈品（圖圖3）。通過對對奢侈品品品牌地地域分布布的分析析，我們們發現，除除阿根廷廷、古巴巴、新西西蘭外，其其他幾個個奢侈品品盛產地地（如法法國、意意大利、英英國、德德國、瑞瑞士）無無一不是是具有歷歷史厚重重感和崇崇尚王（皇皇

10、）權，法法蘭西帝帝國、古古羅馬帝帝國、大大英帝國國、德意意志帝國國無一不不是擁有有取之不不盡的歷歷史和文文化資源源。而奢侈侈品就是是在傳承承一種文文化，而而非銷售售一種商商品。奢奢侈品的的兩大特特性是“文文化特性性”和消消費性，首首當其沖沖的是其其文化特特性，具具體表現現為其品品牌的歷歷史厚重重和高貴貴。消費費性是指指奢侈品品一般涉涉及人類類的衣食食住行玩玩，是人人的生活活用品。歷歷史感就就是歷久久而彌新新，經歷歷時間的的歷練仍仍然璀璨璨。所謂謂高貴，是是指系出出名門，或或是王（皇皇）室用用品用具具，或是是名人名名家的作作品，或或是為社社會名流流認可并并能夠代代表高貴貴品質。其其中，王王（皇）

11、室室用品最最容易成成為奢侈侈品，因因為它代代表當時時工藝的的最高水水平，品品質上乘乘、制作作工藝精精良、選選料考究究、造型型經典獨獨特，限限量發行行，是一一個民族族的智慧慧結晶和和社會財財富的體體現。全全球的頂頂級奢侈侈品牌無無一不和和皇族、王王室和名名流有著著千絲萬萬縷的聯聯系。比比如，瑞瑞士鐘表表的輝煌煌基本上上是因為為歐洲皇皇室的御御用；嬌嬌蘭的忠忠實用戶戶包括歐歐也妮女女皇、維維多利亞亞女皇、西西班牙依依莎貝拉拉皇后和和奧地利利女皇希希茜，還還一度成成為所有有歐洲國國家宮廷廷特別雇雇傭的香香水家。軒軒尼詩于于18115年即即成為法法國國會會的主要要供酒商商。曾經經名噪一一時的KKell

12、ly包就就是頂級級皮具商商愛馬仕仕為摩洛洛哥王妃妃Graace Kellly量量身定做做的（表表1）。歷史積積淀不夠夠的美國國品牌更更多是走走時尚精精品路線線，以營營造新時時代的新新形象取取勝。經經濟上尚尚為新興興國家的的中國曾曾是世界界文化和和經濟的的心臟，擁擁有50000年年的歷史史、20000年年的皇權權和豐富富的文化化寶藏，而而歷史、皇皇權、文文化是產產生頂級級奢侈品品的核心心元素，中中國有望望成為奢奢侈品生生產大國國和消費費大國。正是定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，使得LVMH的收入多元化，對沖了業務風險和匯率風險。2006年LVMH來自歐洲、亞洲和美國的營業額占比分別為37%、3

13、0%和26%，歷峰相應的營業額占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集團中只有PPR對歐洲市場的依存度超過70%。收購利利益最大大化首先，利利用經濟濟周期減減小收購購代價。LLVMHH歷史上上經歷的的兩次較較大的并并購重組組潮均發發生在經經濟低潮潮期，一一次發生生在19987-19888年，另另一次發發生在220000年前后后。19987年年，美國國股災導導致美國國股市的的股票市市值至少少縮水22萬億美美元，眾眾多上市市公司股股價跌入入低谷，直直到克林林頓上臺臺經濟才才漸漸好好轉。19997年年亞洲金金融風暴暴大大削削弱了亞亞洲有錢錢階層的的購買力力，尤其其是奢侈侈品亞洲洲頭號買買家日本本1

14、9996年以以來經濟濟持續走走低，造造成奢侈侈品行業業銷售規規模減少少1/33，每年年萎縮約約1088億美元元的市場場。而220011年發生生的納斯斯達克股股市崩盤盤和美國國“911”事事件使消消費者信信心下挫挫18個個百分點點，消費費奢侈品品的信心心更是大大幅下挫挫，更甚甚于19987年年股市大大崩盤造造成的重重挫。此此外，歐歐元升值值、日元元和美元元貶值更更是加劇劇了不少少主打日日本和美美國市場場的奢侈侈品公司司的外匯匯損失壓壓力。這樣樣一來，經經濟的低低迷壓低低了很多多奢侈品品牌的估估值，極極大地降降低了LLVMHH的收購購對價。另另外，第第二大奢奢侈品集集團歷峰峰的收購購高潮也也基本上

15、上處于這這兩個階階段。例例外的是是PPRR收購GGuccci GGrouup時總總計花費費88億億美元的的高昂代代價，但但這也是是因為LLVMHH加入大大幅抬高高收購價價格的結結果。其次次，以“LLV整合合法則”改改善困境境品牌經經營，提提升收購購利益。處處于困境境中的奢奢侈品牌牌（如 Cellinee、Zeenitth、PPuccci和 Ruiinarrt ）在在LVMMH的經經營下，往往往脫胎胎換骨。LLVMHH的方法法是“挖挖掘品牌牌歷史勾勒品品牌特質質尋找找合適的的設計師師表達品品牌基因因理順順銷售渠渠道營營造市場場形象”。對LV的改造是經典的一例。在酩軒與路易威登合并前的1986年，

16、酩軒公司總營業額為13.4億美元，而路易威登僅為2.9億美元，其中凱歌香檳（Veuve Clicquot）的營業收入占了2.36億美元，當時LV品牌產品的營業額相當可憐，充其量只達到5400萬美元。上世紀80年代末，LV陷入了價格昂貴、單調乏味的窘境，1997年阿諾特聘請馬克雅各布斯（MarcJacobs）擔任公司的創意總監，令LV完美轉身，成為目前LVMH集團最重要的利潤來源，LV營業額占LVMH集團總營業額的1/4強，經營利潤更是占到集團總經營利潤的60%左右。同樣成功的是女裝品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的銷售額不斷下滑，虧損額達1600萬美元。阿諾特再次化腐朽為

17、神奇，任命LV的二號人物讓馬克盧比耶（Jean-Marc Loubier）擔任 Celine的負責人。盧比耶上任后作了幾項變革。首先，像馬克雅各布斯治理路易威登那樣，挖掘該品牌的歷史Celine在1945年開業時是巴黎的高檔鞋零售商，Celine隨即被盧比耶包裝成現代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復興的象征。第二，將Celine先前以服裝為主、以提包為輔的業務模式轉變為加大生產營業利潤率較高的皮具產品。第三，將產品流通時間從幾個月縮短至幾周，這樣既減少了存貨成本，也加快了周轉速度，從而提升了利潤。在另一個時裝品牌 Pucci上，LVMH也運用了LV的經營策略。Pucci 服裝在上世紀 60 年代曾經

18、名噪一時，后來經營欠佳陷入困境。直到 2002 年初，阿諾特聘請Chrisitian Lacroix對它進行了重新設計，通過把 Pucci 標志性的圖案印到了鞋、地毯和家具等配件上進行品牌延伸。自 2002 年以來，Pucci 的銷售額增加了一倍以上。讓阿諾特屢屢得手的“LV整合法則”在香檳酒領域同樣奏效。Ruinart 是價格僅次于唐培里儂的高級香檳，同樣，阿諾特也為 Ruinart 構造豐富的歷史內涵。為此阿諾特請來歷史學家，挖掘 Ruinart 的歷史軼事，出生于1729 年的Ruinart曾被瑪麗王后飲用過，曾出口其他歐洲王室。王室故事使得 Ruinart 品牌被定位為優越、高貴和全球

19、化。“LV整合法則”化腐朽變神奇的奇跡也發生在瑞士機芯品牌真利時身上。2001 年，阿諾特調度經營過凱歌香檳的蒂埃里納塔夫（Thierry Nataf）擔任真利時的產品經理，通過挖掘鐘表靈魂機芯的價值，納塔夫重新設計真利時，采用鏤空表盤和手工表帶，凸顯真利是的高品質瑞士機芯。 集團化化經營充充分發揮揮協同效效應為了保保持品牌牌的獨特特個性，LLVMHH對多元元化集團團內部的的奢侈品品品牌均均授予其其管理層層（一般般是家族族管理者者）獨立立經營權權，保持持各子公公司的家家族管理理和獨立立經營，讓讓旗下獨獨立品牌牌充分自自治，充充分發揮揮創造力力。在這這樣的公公司架構構之下，集集團沒有有首席設設計

20、師，660多個個子品牌牌均擁有有自己的的靈魂人人物設設計師。但這并不意味著LVMH的集團化運營對旗下子品牌毫無意義。事實上，LVMH旗下品牌能夠共用零售渠道。LVMH打造了從實體到互聯網的強大零售網絡，共享網絡資源對提升營業利潤的作用是顯而易見的。而提升最大的品牌是：珠寶、鐘表、酒、皮具等小體積產品，像服飾這種占用營銷空間較大的子行業則較難享受到集團渠道帶來的利潤提升。軒尼詩在集團的羽翼下得到LVMH集團的全球平臺支持，銷售額實現巨大提升。芬迪在歸依LVMH之后銷售額也飛速提高。當然，這種提升效益有著規模的限制，比如在歷峰營業利潤率高達25%左右的鐘表與珠寶，在LVMH這里僅為10.85%；同

21、樣歷峰的皮具營業利潤率只有3.58%。其次，LVMH在集團層面打造明星產品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升單個明星產品的價值提升集團總體價值提升集團其他產品的價值”的價值提升傳導機制。事實證明，這一招非常奏效，LVMH2006年財報顯示，其品牌價值+無形資產+商譽的總和高達127.64億歐元，占總資產的近50%。目前LVMH傾力打造的明星產品有皮具LV和芬迪，干邑軒尼詩和香檳酩悅及唐培里儂，這些明星產品的營業額占去了集團總營業額的50%，營業利潤占去了70%以上（圖4）。第三，共用人力資源。皮具品牌LV的成功是集團的巨大財富，如何將其成功經驗復制到其他品牌是LVMH的重要課題。LVMH創造性地實行集團內部崗位調動，所有的業務部門都要求管理人