1、6SIGMA培訓(xùn)教學(xué)資料6SIGMA培訓(xùn)教學(xué)資料6SIGMA培訓(xùn)教學(xué)資料什么是6Sga 21世紀(jì)已經(jīng)來臨。在2世紀(jì)中人類取得了巨大成就:生產(chǎn)力高度發(fā)展,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。正如美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭J.M.ran194年在美國質(zhì)量管理學(xué)會年會上所說,20世紀(jì)將以“生產(chǎn)率的世紀(jì)載入史冊; 21世紀(jì)是“質(zhì)量的世紀(jì)。質(zhì)量必將成為新世紀(jì)的主題，它正在向我們挑戰(zhàn),我們必須迎接它的來臨。由于20世紀(jì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展,特別是少數(shù)經(jīng)濟(jì)大國的崛起，使得國際市場的競爭愈益激烈。而今質(zhì)量管理界已流行“世界級質(zhì)量之說。所謂“世界級質(zhì)量也就是世界最高水準(zhǔn)的質(zhì)量。任何國家的產(chǎn)品和服務(wù)，如果達(dá)不到世界級質(zhì)量的水準(zhǔn),就

2、難以在國際市場的競爭中取勝，參加世界貿(mào)易組織的國家,在無法采用關(guān)稅壁壘等保護(hù)方式的情況下，甚至難以在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟。過去在質(zhì)量管理中有所謂“3ga法則,即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到7210-3，千分率的水平，而現(xiàn)在則提出“6im法則，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到2PBPPM即Prts Per Mllion,06，百萬分率,PPB即Par e iln，1-,十億分率的十億分率水平。也就是說,對不合格品率的要求比過去嚴(yán)格了2.2 /0.2PM135萬倍。這就是我們所面臨的質(zhì)量挑戰(zhàn)的國際環(huán)境。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載這里提到Siga這個詞,大家可能不知其為何物,那我們先來對Sgma作一個解釋；Sigma符號：是一個

3、統(tǒng)計學(xué)術(shù)語,即質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差。它等于；讓我們對，n等來作一個解釋。假設(shè)我們量一個園柱的直徑，我們量了一組數(shù)據(jù):樣品編號12345測量尺寸3.123.33.113.113.1樣品編號789101測量尺寸3.15282.993.12.973.17假設(shè)這組數(shù)據(jù)是從個工件量得的，我們測量的目的是為了看這些零件的直徑是否符合我們的要求，如發(fā)現(xiàn)問題則采取行動以防止不良品的發(fā)生。那就是這上面的2個數(shù)據(jù),而X則是以上所有數(shù)據(jù)的平均值：未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載n是所測量值的個數(shù)。統(tǒng)計學(xué)發(fā)現(xiàn):對于許多連續(xù)型隨機(jī)變量來說，其概率頒分布是一種呈鈴狀的對稱曲線，叫作正態(tài)曲線。如下圖:未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載 這是統(tǒng)計學(xué)

4、中最普通也是最常用的一種分布，那何為連續(xù)性隨機(jī)變量呢？在引入隨機(jī)變量之前，讓我們先給大家講一下何為隨機(jī)試驗:未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載 在概率論與數(shù)據(jù)統(tǒng)計中,做事情稱為試驗。具有以下兩個特點的試驗，稱為隨機(jī)試驗:在相同條件下,可以重復(fù)進(jìn)行,且每次試驗的可能結(jié)果不止一個。不能準(zhǔn)確預(yù)言每次試驗所出現(xiàn)的結(jié)果，但可以知道可能出現(xiàn)的全部結(jié)果。一般地對于隨機(jī)實驗,若其試驗結(jié)果可用一個變量的取值表示，這個變量取值帶有隨機(jī)性，并且取這些值的概率是確定的,則稱這樣的變量為隨機(jī)變量。若隨機(jī)變量x的所有可能取值為某一區(qū)間，則稱x為連續(xù)型隨機(jī)變量。所謂概率是確定的意思是講取某一個值的可能性是預(yù)先知道的,如：x取1的可能性是3

5、0%等。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載例如:在某生產(chǎn)車間正在生產(chǎn)螺絲,生產(chǎn)工人按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)螺釘,我們知道生產(chǎn)螺釘規(guī)格是某一區(qū)間,如：252cm在這之間的為合格品。員工按照這個規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品，如果我們對他生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行分析,就會發(fā)現(xiàn),這些螺釘?shù)拈L度是符合如上的正態(tài)分布的。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載通過計算發(fā)現(xiàn):在X 正負(fù)3范圍內(nèi)集中了99.7%的產(chǎn)品。在X 正負(fù)范圍內(nèi),集中了999999.8的產(chǎn)品。如果我們將規(guī)格定好，那只有符合規(guī)格的產(chǎn)品才是合格的產(chǎn)品，如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是 X 正負(fù)3的產(chǎn)品,則我們知道有99.7%的產(chǎn)品合格；如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是X 正負(fù)6的產(chǎn)品，則我們的產(chǎn)品有99999999.8%符合規(guī)

6、格。如上是理想的狀況,也就是我們的規(guī)格恰好就是X正負(fù)，實際情況是X很難是規(guī)格的中心線。為了比較容易說明,我還是給大家引入與C的概念：未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載請看以下圖: CPK=Mp與Cpk 叫作過程能力指數(shù)，圖中的U 與L為規(guī)格的上下限。當(dāng)UL與S為X 正負(fù)6且=USLLL/時，Cp與pk2。這也就是我們上面提到的情況,既6sigma水平，既不良PPB=2.但實際上,Cp= 是可以做到的,而CPK=是基本上做不到的,因而人們普遍采用Cp-05=Cpk的這一摩托羅拉公司的假設(shè)，既把p=2 且Cpk=1.5 看作6Sigma.如下的一組數(shù)據(jù)也是在p-05=Cpk的假設(shè)條件下得到的,當(dāng)然實際上可能有所不

7、同。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載如下是Dp值與g的對應(yīng)關(guān)系：大家可以看到,sg意味著.4個PM。基本上接近零缺陷。通過上面的學(xué)習(xí)，我們知道6Sima是一種接近完美的品質(zhì)，現(xiàn)如今人們由統(tǒng)計學(xué)方面進(jìn)而延伸，已經(jīng)賦予6Siga一個全新的含義,將追求完美質(zhì)量提高客戶的滿意度,通過解決工作中的問題,追求公司自身的全方位提高,變成為不斷推行6igma的行動。6Sga已經(jīng)成為:未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載16Sigma是用來經(jīng)營一項生意的戰(zhàn)略。6Sgma 是在各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進(jìn)步伐的經(jīng)營管理系統(tǒng)。36ia 是一系列的過程,它將選擇的方法、技術(shù)、實際行動聯(lián)系在一起。6iga是由管理原理、統(tǒng)計技術(shù)、全身心投入的員工

8、一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。5Siga 是用來解決問題和消除偏差的工具。6ia是一種企業(yè)文化。為何要推進(jìn)igm?現(xiàn)在世界上絕大部分公司的制程保證能力及各種管理水平處于至4Sim。包括聯(lián)想在內(nèi)，我們也是大致上處于這個水平,制程保證能力指數(shù)好說,我們可以通過計算QC的不良品率來計算，那其它方面的Sima水平是如何來的哪?大家知道,說一個公司好與不好,并不是張口一說的問題,它有很多的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，我們這個數(shù)據(jù)是通過對我們公司的各個重要評估參數(shù)進(jìn)行評估的結(jié)果。比如講:我們的生產(chǎn)不良品率,我們發(fā)工資出錯率，我們的測試軟盤發(fā)放出錯率等。好比說，我們對發(fā)工資出錯情況進(jìn)行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)在兩個月共發(fā)出工資條10張，其中有3個人

9、的工資發(fā)錯，那我們的P就是300。大家對照上表可以看出，這種水平是處在Sigm 與Sigma之前,接近Sigma。大家可能覺得3Sigm已經(jīng)不錯了,但大家知道這意昧著什么嗎？請看如下的一組數(shù)字：未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載 如果全世界各行各業(yè)都以達(dá)到Sigm 為合乎要求，則有如下的結(jié)果: 每個星期，000次醫(yī)療事故。 每小時有0,00 封信送錯地方或丟失。 每月有7個小時的停電, 每天有1分鐘會飲到不安全的水。 那對于公司來講，達(dá)到的Sima水平不同，則質(zhì)量成本就不同，請看如下一組數(shù)字: ia 水平DPM劣質(zhì)產(chǎn)品的成本占銷售額28,5373040366，0720-30%,11-05231-15%10%

10、也就是說如果我們的公司Sigma 水平達(dá)到Sga,則我們的銷售額的3%要用來對各種品質(zhì)問題來進(jìn)行處理。所以大家都不愿看到這樣的結(jié)果發(fā)生。因而推行Sigma是非常有必要的。那推行6Sima 能給我們聯(lián)想帶來什么好處哪?未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載降低缺陷縮短各種周期，例如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。提高生產(chǎn)率。增加供應(yīng)商的參與。增加客戶的滿意度有效分享公司內(nèi)的最好成果。創(chuàng)建一種共同的企業(yè)文化。有人會說,公司達(dá)到igma?那不是在開玩笑嗎?但現(xiàn)實社會中有的公司已經(jīng)取得了成功并獲得了豐厚的回報。請看如下的數(shù)字:未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載公司名稱 創(chuàng)收推行時間Moorol22億26年TI0.6億1.8年BB0.9億年llie

11、Sin12億2年GnerlEletr億9個月Polard0.億1年ne1千萬1年Sieb PC01億9個月Locheed1千萬9個月如何推行？a樹立正確的態(tài)度: 將過程中的變異當(dāng)作敵人看待; 追求持續(xù)不斷的改進(jìn)； 依據(jù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策b樹立正確的認(rèn)識。 實現(xiàn)6Sgma并非是一觸而就的事情而是需要一個相當(dāng)長的循序漸進(jìn)的過程。消除官僚作風(fēng)，全員參與,集思廣義。d創(chuàng)造出一種全新的武士階層:包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。 實施的第一步是建立起以達(dá)到6Sma 精準(zhǔn)度水平為目標(biāo)的行動小組。講到武士階層， 可能大家會感到很新鮮，那讓我來給大家做一個簡單的介紹：冠軍:一般由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,是兼職人員，其

12、主要任務(wù)是:為改進(jìn)項目擔(dān)保依企業(yè)目標(biāo)選定 IGMA 項目 和黑帶一起制定項目“憲章 提供客戶及市場要求方面的信息 為改進(jìn)小組提供專家資源 排除機(jī)構(gòu)“障礙監(jiān)控項目進(jìn)展 保證6SIGMA 方法有效使用 為改進(jìn)小組論功行賞 黑帶:是由公司最優(yōu)秀的人員來擔(dān)任,是專職人員,其主要任務(wù)是： 熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程 擅長分析 善于培訓(xùn)及引導(dǎo) 長于溝通 未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)候選人 具備管理企業(yè)變革的經(jīng)歷 良好的團(tuán)隊技巧 具有跨部門工作經(jīng)歷 黑腰帶師:一般是由黑腰帶開始的,他們執(zhí)行黑腰帶的工作。經(jīng)過一段時間, 根據(jù)資歷、貢獻(xiàn)、和其它標(biāo)準(zhǔn)推舉出M,是專職人員，其主要任務(wù)： 提供專家意見并指導(dǎo)6 SGMA 工具及高級統(tǒng)計技

13、術(shù) 統(tǒng)計學(xué)工具的應(yīng)用協(xié)助企業(yè)變革活動的實施 企業(yè)管理隊伍的顧問成員 e配備充足的資源：有專職人員象黑腰帶師、黑腰帶等起領(lǐng)導(dǎo)作用并努力改進(jìn)。確保得到冠軍 的支持。圍攏項目確定多功能小組。培訓(xùn)具有奉獻(xiàn)精神的員工和分析專家。確認(rèn)支持項目成功的必要資源，f通過培訓(xùn)使全體員工樹立6im的概念，使各階層在做各項活動時都要想到iga.為BB、BB、B等建立培訓(xùn)計劃。 為培訓(xùn)的應(yīng)用撥出一定的時間。 對每一類人員進(jìn)行規(guī)定的培訓(xùn),包括全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)、各種統(tǒng)計技術(shù)和工具、團(tuán)隊技巧、實施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載 g選擇項目，正式實施： Sim的推進(jìn)戰(zhàn)術(shù)是這樣的；通過確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的

14、問題,然后對問題進(jìn)行測量得出現(xiàn)狀以為分析作準(zhǔn)備。通過分析發(fā)現(xiàn)問題的真正原因,針對原因采取改進(jìn)對策,最后采取措施對成果進(jìn)行控制。也就是做項目的五個步驟：定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載 根據(jù)戰(zhàn)略計劃展現(xiàn)宏偉蘭圖,確定生產(chǎn)效率的最低狀況，根據(jù)業(yè)務(wù)狀況優(yōu)化選擇項目,選定關(guān)鍵項目。在立項時,應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載有利于問題的長期改進(jìn)。會帶來整個組織的改進(jìn)將焦點集中與我們關(guān)系最為密切、直接的問題上。針對新產(chǎn)品、新工廠、新服務(wù)、新過程可以立項。針對還沒有量化的解決方案的項目可以立項。沒有在其它地方的成功經(jīng)驗的項目可以立項,周期可以降低5%的可以立項。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載項目要能

15、在4至個月內(nèi)能完成。項目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。在保留住客戶及維持住客戶的忠誠度方面效果顯著。完成項目之后問題能得到90%的改善。能給公司帶來萬美元以上的年存收益。 定義:確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會,訂立團(tuán)隊章程，確定和繪制流程圖。識別能夠迅速成功的和對過程進(jìn)行精煉的機(jī)會。將客戶的聲音轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶要求。什么是我們客戶所關(guān)心的?大家可以想一下,那就是：高質(zhì)量的產(chǎn)品。 準(zhǔn)時交貨。及時妥善的售后服務(wù)。、 開發(fā)小組行動方針和基本規(guī)則。 評估;確定輸入輸出的指標(biāo);開發(fā)實用的定義和測量計劃； 將數(shù)據(jù)分類分析;決定是否存在特殊的原因； 確定Sgma的表現(xiàn)； 收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；使用的工具：對制程進(jìn)行描繪，

16、基本的統(tǒng)計技術(shù)，EA 分析:將過程進(jìn)行分層將數(shù)據(jù)進(jìn)行分層并識別特殊的問題,對問題進(jìn)行陳述 對危險性的大小進(jìn)行優(yōu)化排序，執(zhí)行研究消除干擾項。對數(shù)據(jù)進(jìn)行覆核并重復(fù)優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量。 分析根本原因并將原因進(jìn)行證實 集思廣益、利用統(tǒng)計工具等方式來確定引起質(zhì)量缺陷的核心變量 設(shè)計根本原因驗證分析 增強(qiáng)團(tuán)隊創(chuàng)造性并避勉集體決策。完成不良品管理和工程的分析。使用的工具:基本的統(tǒng)計技術(shù)，柏拉圖，分布圖,趨勢圖,相關(guān)圖,假設(shè)測試和變量分析 改進(jìn):確認(rèn)、評估、選擇正確的改進(jìn)方法; 確定解決方案的影響:好處； 開發(fā)流程圖和高水平的計劃; 開發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板;幫助組織適應(yīng)由于解決方案的實施而帶來的改變;將解決方案

17、知會所有的股東； 目的是確定如何改善問題和制程。 使用的工具:設(shè)計一些實驗，進(jìn)行假設(shè)測試和變量分析 監(jiān)控：開發(fā)實施計劃和實施方案；確定由于改進(jìn)方案的實施而引起的提高；對既得成果進(jìn)行文件化并實施過程控制計劃 確定和開發(fā)復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)會; 確定是否需要其它解決方案; 在日常工作過程中對解決方案進(jìn)行管理和整合;長期的對制程能力進(jìn)行監(jiān)督將學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行整合;確定小組為了保持取得的成果應(yīng)采取的下一步行動或下一個計劃， 最后階段的目標(biāo)是使用統(tǒng)計過程控制SC或基本調(diào)查表等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過團(tuán)隊合作領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的改進(jìn),使核心變量處于最大的可接受范圍之內(nèi)。未經(jīng)許可 請勿轉(zhuǎn)載 這一階段的目的是使系統(tǒng)處于

18、穩(wěn)定狀態(tài)。 使用的工具:控制圖和控制計劃，防止錯誤、SOP編寫那作為聯(lián)想我們都進(jìn)行了那些工作那?首先,我們對現(xiàn)狀進(jìn)行了一下評估，我們推行現(xiàn)階段存在的優(yōu)勢：在外部:我們關(guān)不是第一個推行S的公司,世界上有很成功的經(jīng)驗供我們借鑒。 我們可以請顧問公司來給我們以指導(dǎo)。 在內(nèi)部：我們的堅定不移的信念。我們對推行的執(zhí)著和堅持不懈。我們現(xiàn)有的相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們現(xiàn)有的科技勢力和科技人材。聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)對推行6S所作的承諾。我們現(xiàn)階段所面臨的問題:內(nèi)部: 能否抽出精英人員來專職推進(jìn)6S工作；外部: 中國人才市場上很難推到現(xiàn)成的黑帶,必須立足自己培養(yǎng)、培訓(xùn)工作量大， 中國本土公司尚無先例，幾家大公司曾試圖推行但效果并不理想， 中文資料教學(xué)資料、師資、顧問缺乏。在分析了以上諸情況后,我們決定為了聯(lián)想的將來，推行igma。首先,推行6Sga得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和承諾。高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)充分認(rèn)識到推行6S可以為公司帶來的好處,認(rèn)識到推行S與公司長期戰(zhàn)略的一致性,并致力于首先在DI事業(yè)部、C制造部系統(tǒng)的推行，在取得經(jīng)驗后，再在全公司推廣。我們?yōu)榇藢ｉT成立了由高層領(lǐng)導(dǎo)參加的推進(jìn)委員會，全面負(fù)責(zé)6S在這三個部門的推行工作,并為Sima的推行制定了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。聯(lián)想電腦公司根據(jù)自身的特點,結(jié)合聯(lián)想的實際情況