1、160/165目 錄 HYPERLINK l _Employee_Contribution_&_Development EC&DP 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃案例（朱瑩）1 HYPERLINK l _怎樣留住核心員工 怎樣留住核心員工（王愛華）4 HYPERLINK l _人力資源案例分析 人力資源管理案例分析（馮曉）5 HYPERLINK l _人力資源在招聘中的解決方案 人力資源在招聘中的解決方案（陳舸）6 HYPERLINK l _人力資源案例分析_1 人力資源管理案例分析（葉健）7 HYPERLINK l _關于收入,跳槽及人生規(guī)劃等的個人意見及其他 關于收入,跳槽及人生規(guī)劃等的個人意見及其他（徐恒

2、杰）8 HYPERLINK l _一個事業(yè)單位績效考核之誤 一個事業(yè)單位績效考核之誤（袁東琴）.10 HYPERLINK l _個人職業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷 個人職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷（錢奇）.12 HYPERLINK l _物流企業(yè)人事 物流企業(yè)人事（彭愛明）13 HYPERLINK l _關于本公司人員流動過于頻繁問題 關于本公司人員流動過于頻繁問題（吳治平）15 HYPERLINK l _是誰扼殺了員工的敬業(yè)度？ 是誰扼殺了員工的敬業(yè)度（劉毅剛）16 HYPERLINK l _當承諾獎金成為泡影 當承諾獎金成為泡影（楊均）.18 HYPERLINK l _個人職業(yè)規(guī)劃管理案例分析 個人職業(yè)規(guī)劃管理案例分析（

3、范祥）.20 HYPERLINK l _人力資源管理案例 人力資源管理案例分析（費越）.22 HYPERLINK l _人力資源管理案例分析_2 人力資源管理案例分析（陸磊）.24 HYPERLINK l _對薪酬體系設計點公平性原則的一些感受 對薪酬體系設計點公平性原則的一些感受（謝旭峰）.26 HYPERLINK l _人力資源管理績效考評 人力資源管理績效考評（周瑾嫻）.27 HYPERLINK l _淺談目標管理在績效考核中的負作用 淺談目標管理在績效考核中的負作用（孫可斐）31 HYPERLINK l _結合本公司的情況談談職業(yè)規(guī)劃 結合本公司的情況談談職業(yè)規(guī)劃（萬莉）34 HYPE

4、RLINK l _職業(yè)生涯規(guī)劃案例 職業(yè)生涯規(guī)劃案例（相元勇）.35 HYPERLINK l _用目標管理法進行績效評估 用目標管理法進行績效評估（虞海鳳）37 HYPERLINK l _上海匯眾公司平衡計分卡的使用 上海匯眾公司平衡計分卡的使用（樊瓊）.39 HYPERLINK l _為什么員工總有理由推脫責任？ 為什么員工總有理由推脫責任（李燕）42 HYPERLINK l _公司薪酬現(xiàn)狀及幾點建議 公司薪酬現(xiàn)狀及幾點建議（王萬琴）44 HYPERLINK l _A女的職業(yè)之路 A女的職業(yè)之路談職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（李燕蕾）.46 HYPERLINK l _企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃（

5、許根勇）.48 HYPERLINK l _人力資源管理案例績效考核 人力資源管理案例分析績效考核（顧琴）50 HYPERLINK l _跳還是蹲？ 跳還是蹲？（劉龍雄）.52 HYPERLINK l _新員工的教育問題 新員工的教育問題（謝雪瓊）.54 HYPERLINK l _頻繁跳槽帶來的思考 頻繁跳槽帶來的思考（沈江）.56 HYPERLINK l _薪酬，保密還是公開？ 薪酬，保密還是公開？（沈飛）.58 HYPERLINK l _我的這一年 上海通用北盛物流部支持一周年回憶（耿緯）60 HYPERLINK l _人力資源管理案例分析_1 人力資源管理案例分析（江潔）62 HYPERL

6、INK l _人力資源管理案例分析 人力資源管理案例分析（吳立頂）64 HYPERLINK l _評分細則 評分細則.66 HYPERLINK l _物流企業(yè)人力資源課主題討論的主題補充 物流企業(yè)人力資源課主題討論的主題補充.67Employee Contribution & Development Plan “職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”案例3M（中國）有限公司是美國3M公司在中國地區(qū)的分公司。3M公司從創(chuàng)辦至今已有100多年的歷史，于1984年在上海成立中國第一家分公司，也是中國改革開放以后，進入上海市的第一家外商獨資企業(yè)。我很有幸能加入這家“百年老店”的企業(yè)。在公司工作的期間，也被公司的企業(yè)文化氛圍所

7、感染，逐漸了解到這家企業(yè)能夠像常青藤一樣長盛不衰的一些原因。在此也希望跟大家交流、分享。并非像大多數(shù)人想象的那樣，外資企業(yè)都是最大限度地剝削中國勞動者的勞動力。雖然在3M公司工作的確也十分辛苦，工作量大，工作節(jié)奏快。但是在這里工作，會讓人感覺到自身的成長是非常明顯的。對于專業(yè)水平的鍛煉提高，對于大公司團隊合作的深刻體會，對于如何正確處理競爭與合作的關系等等，都是讓人受益匪淺的。更何況，3M公司是目前中國難得的會跟員工簽訂終身合同的非國有企業(yè)。也就是說，通過試用并被3M公司正式錄用的員工，跟公司簽訂的是終身合同。根據(jù)法律規(guī)定，員工如果自愿放棄3M的工作機會，可以提前一個月向公司提出離職；但是公司

8、如果要跟員工解除；勞動合同，是要按照法律進行賠償?shù)摹?M公司的這種做法，正如她的企業(yè)文化所反映的一樣，鼓勵員工長期為公司服務，公司也會在政策上保障老員工的利益，提供員工長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和渠道，以此留住人才，給員工以“家”的感覺，從而讓員工能夠安心的工作，成就公司及其個人的“事業(yè)”。3M公司有個很值得推薦的，為員工設立的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程。公司有全球性的單獨的數(shù)據(jù)庫來管理這些資料，流程都是全球統(tǒng)一的，并且向上級各級管理人員共享。公司也會對于每個員工的發(fā)展情況進行跟蹤。這就是以下所具體介紹的Employee Contribution & Development Plan。（圖1）此計劃從員工進入公

9、司的那年開始執(zhí)行，每年至少和上級主管直接溝通兩次，一般在年中和年底。首先由員工在與主管溝通前填寫好自己的職責、目標、貢獻（結果）等。然后直接主管安排時間與員工面談，了解員工的工作進展情況，工作中的問題，以及個人短期或者長期的發(fā)展規(guī)劃。這些也都會在員工自己填寫的數(shù)據(jù)庫文件中保留。面談結束，主管登陸數(shù)據(jù)庫文件進行書面點評。之后再由員工填寫對于主管的點評的意見或者看法。每年年底，這些記錄都會匯總到更上一級的領導處進行評估。因此此數(shù)據(jù)庫中的文件也成為年底員工績效考核的一項重要資料來源，直接影響到員工的晉升和發(fā)展。由于此數(shù)據(jù)庫是向上級共享的，員工自己也可以隨時登陸察看領導的評估，并且發(fā)表自己的看法。領導

10、對于員工的評估同時也受到上級領導的監(jiān)督。因此透明性和公正性也得以保障。 圖一：EC&DP Summary特別值得關注的是，員工在此可以填寫自己希望工作的地點，希望的下一個工作崗位，以及自身長遠的發(fā)展方向。并且也有地方可以填寫員工自身的競爭力所在之處。這些重要的信息，也會被上級領導們所關注。當公司有相關的崗位空缺時，會優(yōu)先考慮提拔公司內(nèi)部有此發(fā)展意愿，并且具備相應能力的員工。當然，員工在具有某項能力之前，也可以利用工作之余申請參加相關的培訓，或者有機會在實際工作中得以鍛煉。以我個人為例，剛進入公司的時候，我的工作崗位是supply planner。根據(jù)個人的意愿，公司在肯定了我前一階段的工作成績

11、后，將我轉到demand planner這樣更具專業(yè)要求和挑戰(zhàn)的崗位工作。而我也在不斷的培養(yǎng)自身的競爭力，提高個人優(yōu)勢。我相信，在具有這樣的企業(yè)文化氛圍的公司，我會有希望實現(xiàn)自己更長遠的職業(yè)規(guī)劃和夢想。以此案例推薦給大家，希望也能為我們中國自己的企業(yè)在人力資源管理方法上提供一定的借鑒和參考。謝謝！ 學號：1060252003 姓名：朱 瑩怎樣留住核心員工公司名稱：伯靈頓（中國）貨運有限公司部門：IT人物：工程師A，工程師B，IT經(jīng)理，人事經(jīng)理背景：隨著歐美市場日益飽和,亞洲市場在世界經(jīng)濟中扮演著日益重要的角色, 搶占更多的市場份額意味著更多的利潤, 并購浪潮也席卷到物流行業(yè). 德國鐵路收購中國

12、伯靈頓,外資逐鹿中國市場。伯靈頓（中國）貨運有限公司原為一家美國獨資公司在中國的分公司, SCHENKER為德國鐵路下的一個物流子公司, 隨著兩家公司的合并，人事變更成為一個不可避免的重要議題.通常來說,兩家公司合并后,對于重復職能部門的人事來說常采取這些合并措施:瘦身或者撤銷,如果重復的職能部門完全相同或者有些職能部門不能有效支撐新公司的業(yè)務需求,這是通常解決方法,例如, 明基收購西門子中國手機部門屬于前者.轉換工作職能. 公司在合并后,如果有些部門需要撤銷或者裁員,公司會考慮這些人轉換工作職能是否仍然能給公司帶來利益.畢竟培養(yǎng)新的員工需要更大的成本,對于這些員工,公司可能會考慮讓他們轉換工

13、作職能.SCHENKER是一家和伯靈頓非常類似的公司, 當合并發(fā)生后, 對于伯靈頓的員工來說,他們最擔心的可能就是自己是否會被裁員了.IT部門幾乎是每個公司都必須成立的一個部門,只要你的公司需要使用電腦或者電話,因此在公司正式宣布被收購以后，大家都人心惶惶. 這個時候, 有一些人被動的被“瘦身”了，也有一些人主動的離職了。每個人似乎都不清楚自己留在這家公司的命運. 在這個不太穩(wěn)定的時期，IT部門經(jīng)理仍然提出給工程師A和B分別加1000元的工資。我們公司一般情況是每年年底根據(jù)績效考核漲一次工資。另外年中，對于表現(xiàn)好的員工有升職，相應的也有工資的調(diào)整。但是這個提議被人事經(jīng)理否決了.幾個星期之后，I

14、T部門經(jīng)理收到了工程師A的辭職信。IT經(jīng)理非常希望這個工程師能留下來, 再和人事經(jīng)理商量后，決定給他加3000元左右的工資. 可是也許他們并不知道, 此時的A工程師找到的一份新工作, 比現(xiàn)在的工資要多6000元左右。他最后還是選擇了離開，一個月的交接工作期。在最后這個一個月的交接工作期中，他一如既往發(fā)揮著作用,兢兢業(yè)業(yè)的做著本職工作。對于A, IT經(jīng)理此時非常遺憾。因為他知道A不僅做事認真，更重要的是他的業(yè)務能力的確很強。IT經(jīng)理又想到了B, B也是一個他非常器重的員工, 他不能讓遺憾再次發(fā)生了. 于是他馬上采取積極的行動，再次與人事商量，給工程師B加工資。人事經(jīng)理這次同意了IT經(jīng)理的申請，給

15、B加了1000元左右的薪水。到目前為止，B還在公司。學號：1060252004 姓名：王愛華人力資源管理案例分析案例（薪酬）小孫是化工專業(yè)的高材生，畢業(yè)后來到一家知名外資公司，作了一名工藝工程師。他很珍惜自己這份工作，工作勤勤懇懇，出色的完成了很多項目，得到了同事的夸獎和領導的認同。兩年后，質量部經(jīng)理離開了公司，小孫順理成章的被提升到了質量部經(jīng)理的職位，薪水也相應增加了30%，但由于小孫進公司時薪水起點低，所以他的薪水水平比市場上同類質量經(jīng)理的水平還低不少，并且與本公司制定的該崗位的薪酬也有一定的差距。然而小孫也知道公司在內(nèi)部調(diào)整薪水時的政策是：一次性增加的幅度絕不能大于30%,給他增加的幅度

16、已經(jīng)是最大的了。因此他把薪水的事放到了一邊，在本職崗位上又干了兩年半，恰巧此時公司又有一個生產(chǎn)總監(jiān)的職位空缺，他又幸運的升到這個職位，薪水又在他現(xiàn)有水平上增加了30%，但同樣的，小孫加薪后的薪水水平比市場同類水平低50%-100%，他同老板也溝通過，老板也表示無能為力，小孫心里很郁悶，過了一段時間后，他得到了一個機會，于是離開了公司。評價：對于這個案例，我的看法是，公司在晉升自己的有能力的員工是值得肯定的，但還應把崗位與相應的薪酬相掛鉤。解決辦法： 公司領導應與升職的員工作良好的溝通，讓員工知道，在新崗位試用期內(nèi)，如果員工能勝任該工作，公司會給予與該崗位相匹配的薪酬，以提高員工的積極性，防止優(yōu)

17、秀人才流失。學號：1060252005姓名：馮曉人力資源在招聘中的解決方案案例背景：我公司是一個專業(yè)的汽車海運進出口的作業(yè)單位，由于公司新成立，需要招聘一批現(xiàn)場生產(chǎn)管理人員，這些人員的標準是本科以上學歷，有港區(qū)現(xiàn)場管理作業(yè)經(jīng)驗，吃苦耐勞，適應三班作業(yè)。我公司人力資源部在網(wǎng)上登出招聘啟事以后，三個月后沒有招聘到合適的人員。解決方案：1）重新評估崗位要求，采用過渡的方法招聘人員，有側重點。先招聘有港區(qū)作業(yè)經(jīng)驗的退休同志，采用中介勞務的形式，先上崗作業(yè)，保證生產(chǎn)的正常運作。 2）另外招聘一些應屆大學生進行實習鍛煉，與老同志進行跟班作業(yè)，要求大學生在實踐中進行工作創(chuàng)新，一年以后這些大學生就滿足了上述條

18、件。老同志也與事無爭，根據(jù)身體原因，選擇退進。學號：1060252009姓名：陳舸人力資源管理案例分析案例：某獨資企業(yè)物流部組織機構如下：訂單控制主管（總部）物流運作經(jīng)理（A地）物流總監(jiān)（總部）物流主管（B地）物流主管（A地）物流計劃經(jīng)理（總部）訂單控制主管（總部）物流運作經(jīng)理（A地）物流總監(jiān)（總部）物流主管（B地）物流主管（A地）物流計劃經(jīng)理（總部）以上各位在該公司的工作年限和能力水平如下：職務工作年限能力水平物流總監(jiān)（總部）10高物流計劃經(jīng)理（總部）3高物流運作經(jīng)理（A地）5高物流主管 趙某（A地）2高物流主管 錢某（B地）5一般訂單控制主管（總部）5高在06年前，物流運作經(jīng)理和主管都設在

19、A、B兩地。但06年初，公司決定將A、B兩地的現(xiàn)場人員全部集中到總部。06年中期，物流計劃經(jīng)理離職，該職位空缺。物流總監(jiān)安排物流運作經(jīng)理擔任，而運作經(jīng)理的職位又出現(xiàn)空缺，此時物流總監(jiān)有三種人事方案：對外招聘物流運作經(jīng)理；在物流主管趙某和錢某中提拔一人；合并計劃與運作經(jīng)理職位。你如果是物流總監(jiān)，會如何？請說明理由。事后，物流總監(jiān)選擇第二種發(fā)案。但是，又面臨以下選擇：是提拔趙某還是錢某，或是訂單控制主管。如果你是物流總監(jiān)，你會選擇誰，說明理由。結果是錢某被提拔。如果你是趙某，你將如何。如果你是錢某或訂單控制主管，又會怎么樣。以上請說明理由。學號：1060252010姓名：葉健關于收入,跳槽及人生規(guī)

20、劃等的個人意見及其他關于報酬的補充報酬的定義從投資者角度來說,一個公司報酬的水平及組成,可以很好地說明該公司的治理有效程度.一方面,一個公司為支付其管理層的報酬需要花費數(shù)百萬的財產(chǎn);另一方面也提供了一個用優(yōu)厚的刺激措施激勵管理層率領團隊走向成功的機會.報酬按以下名稱分類:年薪具體包括工資.指相應財政年度中無論業(yè)績?nèi)绾味紤摣@得的一筆錢.獎金.公司通常根據(jù)一紙設定了業(yè)績標準與目標計劃來支付獎金.其他收入.包括給定財政年度中獲得的所有年度的和一次性的額外收入.長期獎勵性報酬期權獎勵潛在價值.指期權獎勵在未來可實現(xiàn)的潛在價值,按該期權對應的優(yōu)先股升值相應百分比計算,并考慮行使期權價格,獎勵期權當日優(yōu)

21、先股市值中間價,屬于該優(yōu)先股的股份數(shù)以及期權的年限等因素.限制性股票獎勵. 限制性股票獎勵在財政年度末的價值.LTIP.經(jīng)理根據(jù)一份長期激勵計劃獲得的收入價值,可以是現(xiàn)金或股票.股票相關持有及收益既得期權.管理層累計持有的既得(指可隨時行使)期權價值,按已發(fā)行的期權的行使格和財政年度末當日公司股票收盤價之間的差額計.非既得期權.管理層累計持有的非得(指目前不可行使)期權價值,按已發(fā)行的期權的行使格和財政年度末當日公司股票收盤價之間的差額計.限制性股票,財政年度當日末當日管理層仍持有的限制性股票總量價值,按當日股價計算.已實現(xiàn)期權收益.在上一財政年度總裁通過行使期權獲得的收益. 大學生A某,于2

22、000年畢業(yè)于一普通高校,當時找到的第一份工作的月薪為2000元,因為對薪金的不滿,同時由于專業(yè)不對口,半年后離職去做傳銷,半年后憑借著家族的關系,謀到一證券公司的職位,但是仍然覺得薪水仍然不高.一年后轉行去做保險推銷,由于當時房地產(chǎn)業(yè)的火爆,不久,2004年就自己開設了小型中介去年隨著房地產(chǎn)業(yè)的萎縮,A某的中介也未能幸免 而當初各個單位的同期同事,現(xiàn)在已慢慢進入了所在單位或行業(yè)的管理層,不僅收入較為豐厚而且在所在行業(yè)具有了一定的知名度與權威性,而A君在付出與其他人相當甚至更大的努力的前提下,目前的生活處境就比較艱難,而且由于沒有什么特長及較穩(wěn)定的工作經(jīng)歷,所以在求職方面面臨著較大的壓力,目前

23、仍失業(yè)在家A某的人生奮斗史是略微辛酸了一點,但是它同樣告訴我們,對自己的人生規(guī)劃一定要有一個明確的規(guī)劃,對既得收入的過分看重并不可取.A某的目的很明確,是為了獲得更好的收入,但是由于缺少良好的人生規(guī)劃,過分拘泥于一時的錢財?shù)檬?在數(shù)年的職場生涯中,頻頻跳槽,并且轉戰(zhàn)于區(qū)別很大幾乎沒有任何聯(lián)系的不同行業(yè),使得A君對各個方面都不是相當?shù)氖煜?在目前專業(yè)化的社會環(huán)境下,A君就面臨著巨大的挑戰(zhàn).文章剛開始的薪資組成結構摘錄于美國華普指數(shù)前100位企業(yè)的報酬分析報告.隨著工作地位的提高,報酬就會隨著1-2-3的等級逐步增加,目前上述不少企業(yè)的總裁級別已經(jīng)取消了工資待遇,只靠股票相關持有及收益就能獲得較

24、高的回報,時代華納總裁一年的股票收入高達一億美元(1999年價).可見,A君頻繁跳槽的動機仍然局限于報酬等級的最低的第一層的水平,而收入想要有一個質的飛躍,就必須提升自己的能力以期能達到更上層報酬階級所需的能力及水平.所以A君盡管頻繁跳槽,但仍然從事于較低的第一等級基礎工作上.盡管收入會有相應的提高,但是為此付出的卻是時間的代價.所以個人并不反對把金錢放在第一位進行考慮,跳槽也是擴大自己能力的一種相當有效的手段.但是自己首先需要明確自己到底適合什么樣的工作,盲目轉職并不是一件非常好的事情.學號：1060252012姓名：徐恒杰 一個事業(yè)單位績效考核之誤案例：A單位，成立于五十年代初。在業(yè)內(nèi)已具

25、有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前單位有員工三百人左右。單位本身沒有業(yè)務部門，只設一些職能部門，分別從事不同的工作。現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認識到通過改善管理來應對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)及事業(yè)單位的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。我們來看A單位的教訓：A單位，成立于五十年代

26、初。在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前單位有員工三百人左右。單位本身沒有業(yè)務部門，只設一些職能部門，分別從事不同的工作。在同行業(yè)內(nèi)的事業(yè)單位中，該單位無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該單位面臨著眾多民營企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此該單位從前幾年開始，一方面參加各種現(xiàn)代化制度改革的試點；另一方面著手從管理上進行突破。績效考核工作是單位重點投入的一項工作。單位的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程

27、度。A公司的做法通常是由單位的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求高層領導的意見后再上報。考核的內(nèi)部主要包含三個方面：被考核系統(tǒng)的管理情況，包括該系統(tǒng)的財務情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于各項指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門都在年初與高層領導對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中

28、層干部的考核完成后，高層領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。各部門的領導對于下屬人員的考核通常是從各項指標的完成情況（該單位中所有系統(tǒng)的成員均有各項指標的任務）來進行的。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。單位在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到

29、了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。從一開始的轟轟烈烈到后來的形同虛設，這中間的問題不由得不引人深思。

30、 學號：1060252013姓名：袁冬琴個人職業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷轉眼間，從離開學校到現(xiàn)在已經(jīng)度過了四年時間，在這短短四年的工作學習過程中，經(jīng)歷了迷茫，低落，振奮，穩(wěn)定與發(fā)展時期，感覺隨著年齡的增長，自己的知識與閱歷也在一點點積累，個人對于今后職業(yè)發(fā)展的方向也逐步清晰起來，當然，受限自身能力所限，不敢奢望找到最好的職業(yè)規(guī)劃，但求適合自己的那種，下文嘗試結合個人的工作經(jīng)歷說明：一、迷茫時期（2002-2004）2002年，作為一個初出茅廬的大學畢業(yè)生，帶著一點新奇與一點激動，通過社會招聘，我步入了這家航空運輸類企業(yè)。根據(jù)部門領導的安排，我的工作崗位側重于宏觀經(jīng)濟分析，從而為公司的長期發(fā)展規(guī)劃提供決策數(shù)據(jù)

31、，同時，還有一部分的內(nèi)容就是參與公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的制定，而該計劃是公司全年收入與預算編制的依據(jù)。剛開始，需要獨立進行分析、計算，查找大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)等貌似枯燥的工作，使原先習慣于學校填鴨式教育的我頗感不適應。所幸，在周圍同事與老師的幫助下，我逐漸掌握了工作的要領。然而，在工作了約一年后，漸漸覺得每日重復的工作形式，缺乏挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造性，這是一段比較低迷的時期，一方面為今后是否會長期從事這樣的工作感到擔憂，一方面擔心自身知識積累跟不上社會需求。這時對自己今后打算從事的職業(yè)還沒有概念，處于隨波逐流階段。二、振奮時期（20042005）2004年，經(jīng)過與科室領導的交流，經(jīng)過部門內(nèi)的人員崗位調(diào)整，我得以

32、在原先的工作職責內(nèi)，新增了一部分企業(yè)管理內(nèi)容。此時，恰逢公司從外部引入了頗具新意的“見習項目經(jīng)理”計劃，即在公司內(nèi)部選拔各部門的優(yōu)秀青年，以集中專業(yè)培訓，部門間輪崗交流的形式，加速青年人才的成長速度。經(jīng)過部門推薦與自身努力，我順利完成了參訓任務并成為部門的業(yè)務經(jīng)理。其中，值得一提的是，我參與制定的作為公司年度重要考核指標之一的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成度連年保持在99以上，獲得領導的肯定。在這期間，在業(yè)務能力不斷提高的同時，對個人的職業(yè)規(guī)劃有了一個朦朧的概念，處于知其然不知所以然的階段。三、發(fā)展時期（2005至今）隨著國內(nèi)航空運輸業(yè)的快速發(fā)展，公司也加快了組建大物流集團的步伐，相繼成立了國際貨運公司

33、、酒店公司、旅游公司并加大了對原有的第三方物流公司的支持力度，規(guī)劃在今后五年機隊規(guī)模翻番的基礎上，成為上海地區(qū)商務出行、旅游、貨物運輸?shù)闹饕丈獭ｋS之而來的就是，母公司的優(yōu)秀人才紛紛外派，支援各個子公司。如何快速提升個人能力，爭取在集團公司更廣泛的天地里實現(xiàn)自己的價值，是一個富有挑戰(zhàn)性的個人職業(yè)規(guī)劃的話題。為了更加全面的鍛煉自己，在企業(yè)需求與自身發(fā)展間尋找到一個平衡點，我步入了交大的殿堂，期待能在其中找到對于自己今后職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一個合適的答案，也希望自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃在這段學習期間能夠變得更加清晰明了，具有可操作性。學號：1060252014姓名：錢奇 物流企業(yè)人事案例就本人的經(jīng)歷談談對人

34、事任命的看法這是我在第一個公司里面的經(jīng)歷，雖然是兩年以前的事情，但是印象深刻，并且對我的影響也很大。當時我在一家規(guī)模不大的，以藥物中間體研發(fā)和銷售為主要業(yè)務的私營公司里面擔任研發(fā)工程師的職務。公司的兩個研發(fā)實驗室分別在浦東和浦西，公司總部在浦東。需要說明的是公司總經(jīng)理是技術背景，專業(yè)方面對員工要求嚴格，業(yè)務拓展能力也很好，但對企業(yè)管理比較欠缺。公司員工大多是大學畢業(yè)未滿五年的年輕人，包括兩個實驗室的主任。由于公司經(jīng)營管理由總經(jīng)理一手包攬，而且經(jīng)理本人勤于外面奔波爭取訂單，再加上浦西實驗室主任工作環(huán)境較差。造成了那里工作效率地下，實驗室成員消極怠工的現(xiàn)象，而且多次勒令整改，沒有明顯效果。另一方面

35、，本人在浦東工作，由于說涉及項目和本人興趣相投，工作熱情較高，成績也較突出。當總經(jīng)理察覺到這一現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了把我調(diào)至浦西實驗室擔任主任，起到管理和帶動積極性的作用，其實當時，大家對困難都有認識不足。總經(jīng)理和我談過兩次后，我就同意了。在一個公司郵件做通知以后，我到浦西正式上班。然而。苦難開始了，一來，我當時抱著以自己行動來感染其他人的天真想法，不僅沒有得到他人的支持和理解，反而鬧了很多矛盾。我試著跟他們拉近關系，和他們溝通，但是很顯然他們都是在防著我，各行其是。一個月下來，自己很累，也沒有好的效果，所以很自然，受到上層的壓力也越來越大。到后來，已經(jīng)到了互不信任的地步，自然這主任也沒辦法干下去了

36、。故事到此為止。我現(xiàn)在來分析當時各方的問題所在：1. 公司的人事管理體制問題。在人事管理上，任命、溝通、支持，沒有一個規(guī)矩，老板在人事管理上隨意性強。人員的任命是以老板的個人感覺決定的，對任用人員的要求依然停留在對工作勤勤懇懇、踏實肯干、有事業(yè)心和有才干簡單條件上，而沒有從概念技能、技術技能、人際技能三個方面篩選、考核、任用人員。2. 公司的人事安排標準不科學。既然任命我為實驗室主任，未明確其職權，造成無法正常地開展工作，內(nèi)部組織內(nèi)嚴重缺乏有效的溝通、協(xié)調(diào)。3. 我本人缺乏領導能力，缺乏調(diào)動大家的積極性，沒有和下屬進行主動和有技巧的溝通。且過于看重自我表現(xiàn)，而忽略了團隊價值，缺乏與組員的溝通與

37、合作。其實一個主任作用是引導、控制和激勵整個團隊高效、高質量、低成本完成團隊整體目標，通過組織協(xié)調(diào)，使其發(fā)揮出的績效水平遠大于個體績效的總和。在一個團隊中，個人的價值是從團隊價值的實現(xiàn)來完成的。如果現(xiàn)在讓我當這個實驗室主任，我將做好以下四件工作：合理設立實驗室的組織結構，明確崗位權、責、利,做到職權分明。掌握每個人的專業(yè)能力、組織溝通能力及管理能力，給他們以科學合理的定位，要量材而任。要建立公平、公正、公開的競爭和激勵機制，建立科學的績效考核標準。加強管理的多元化、人性化，激勵成員的創(chuàng)新和奉獻精神。根據(jù)綜合因素來配置人員、組建團隊。提高團隊創(chuàng)造性，樹立團隊合作意識。對科技人員定期培訓和溝通，進

38、行公正績效評估。鼓勵創(chuàng)新和突破，樹立榜樣。建立一種選拔激勵機制，選拔既有管理又有技術的綜合人才。當然，這些要經(jīng)過老板的認可和職權上的支持。學號：1060252015姓名：彭愛明關于本公司人員流動過于頻繁問題1. 情況介紹我們公司一家中等規(guī)模的貿(mào)易公司，老板是德國人每三個月才會來公司一次。基本也是和中層領導和業(yè)務骨干談一下公司的業(yè)務發(fā)展情況和未來幾年公司發(fā)展方向。從公司建立以來的三年中業(yè)務一直是穩(wěn)步提高的,但是公司人員流動卻非常頻繁，老板曾經(jīng)想過很多辦法總是不奏效，也找不出原因。對有些有實力基礎比較好的員工，公司也是給了比較好的待遇，但是也是留不住。一些一般的崗位就更加留不住人。公司業(yè)務做到一定

39、規(guī)模以后就急切的需要人員的穩(wěn)定這樣子才能使公司有穩(wěn)定的客戶有穩(wěn)定的訂單。所以這個問題老板希望能馬上解決。2.解決方案公司提出了工資收入與業(yè)績掛鉤，實行基本工資加提成的方式發(fā)工資。這就解決了吃大鍋飯的問題。以前有能力，沒能力的業(yè)務員拿的工資差不多或者干了一兩年以后他們的差距也不大。大家做事都沒動力也沒目標。通過改革每個業(yè)務員，心理有底了。做了多少業(yè)績就知道自己該拿多少。進而明確了自己的努力方向和目標，做事也比以前有條理高效了很多。公司助理也按照業(yè)務員的形式發(fā)放工資，而且助理有選擇主管的權力。在貿(mào)易公司往往是一個業(yè)務主管手下會有幾個助理配合他工作，但是有些助理的工作能力相當強，業(yè)務主管業(yè)績一般，這

40、樣子就影響到助理的工資收入。所以公司讓助理和主管自由組合，達到最佳的平衡。補償措施，公司難免有一些業(yè)務員業(yè)績會不佳。但是公司從長遠角度來看，需要給一些時間給剛起步的業(yè)務員時間去學習鍛煉，也許一年以后他們所做的行業(yè)一下有冷門變成熱門行業(yè)，可能現(xiàn)階段這個行業(yè)還在成長。這時候公司會適當分配一些現(xiàn)成的訂單給這些業(yè)務員做，一方面學習操作經(jīng)驗，一方面能夠保證他們的基本收入。公司這樣做是降低營運風險。如果公司在業(yè)務發(fā)展過于單一會增加風險，貿(mào)易公司有他的特殊性，一旦行業(yè)不熱了，業(yè)務員轉行需要2年左右的時間。所以公司不希望大家都去做熱的行業(yè)，而是兩者兼顧。對工作態(tài)度不端正影響公司業(yè)績的員工公司是堅決不雇傭的，這

41、給努力工作的員工在精神上有很大激勵。也鼓勵大家能夠向上發(fā)展而不是持混日子的態(tài)度。公司對員工的工資每個崗位不封頂，所以這也給有理想有目標的人提供了一個廣闊的舞臺。老板一般不干涉業(yè)務員的工作完全自由發(fā)展，鍛煉業(yè)務員的能力。讓每個業(yè)務員都有做老板的感覺，一方面提供自信度，一方面能夠縮短處理問題的周期和時間學號1060252016 姓名：吳治平 是誰扼殺了員工的敬業(yè)度？桃子是某報社的記者，入行三年就憑借著自己出眾的工做作能力和勤奮的工作態(tài)度在單位頗得領導和同事的贊賞。可最近她卻有些郁悶，原因是由于報社內(nèi)部晉升首席記者，呼聲、人氣極高的桃子意外落選了。原本爭強好勝的桃子滿心歡喜的作好了迎接新挑戰(zhàn)的準備，

42、這下可蔫了。桃子落選的原由很簡單，因為報社領導覺得桃子雖然完全具備了做首記的能力，但在記者隊伍里面她是最年輕的，選她做首席恐怕難服眾心，所以就“照顧”了一下老記者。盡管領導說了很多諸如“你還年輕，機會多的是！”的話，可桃子越琢磨越不是個味兒。一想到前面還排著一大堆“資深”的記者，不知道自己什么時候才能冒出個頭，桃子就心灰意懶，做什么都覺得沒勁頭了，完全失去了往日沖鋒陷陣的精氣神。 時下，有很多雇主都抱怨員工職業(yè)素養(yǎng)差，不夠敬業(yè)，挖來的優(yōu)秀人才沒過多長時間就流于平庸，而象上面的現(xiàn)象，在員工中也存在著普遍性。這些看似簡單細微的問題卻表明了現(xiàn)今中國企業(yè)在人力資源開發(fā)、培養(yǎng)體系上的一些缺陷。那么是什么

43、影響著員工的敬業(yè)度？是什么決定著員工敬業(yè)度的高低？要如何才能調(diào)動起員工的工作熱情和創(chuàng)造力呢？下面的這個調(diào)查分析也許能為我們揭示答案。敬業(yè)度即員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入，影響這種承諾和投入的因素主要集中在：工作的挑戰(zhàn)性、領導管理水平的高低、公司福利待遇的好壞、個人的職業(yè)發(fā)展機會和空間、公司對員工能力的認可程度、個人職業(yè)化程度這六個方面。某網(wǎng)站近期針對影響員工敬業(yè)度的這六個主要因素展開了一次專項在線調(diào)查。“員工職業(yè)發(fā)展機會少”和“直接上級管理水平低”是禍首調(diào)查結果顯示，“員工職業(yè)發(fā)展機會”和“直接上級管理水平”成為影響員工敬業(yè)程度的關鍵詞，在參加調(diào)查投票的1382人中，有半數(shù)以上人

44、的選擇集中在了這兩個因素上。在調(diào)查結果的評論中，網(wǎng)友水蓮居的留言有著一定的代表性：“職業(yè)發(fā)展機會應該是最重要的，年輕人畢竟都會圖個未來！”；網(wǎng)友T-L更強調(diào)了“職業(yè)發(fā)展機會”的重要性，他認為：“只有具備職業(yè)發(fā)展機會，個人與企業(yè)才會雙贏。否則，不是員工主動走，就是員工不得不走。”在參與調(diào)查的人中，有很多人是直接從事HR工作的，一位人力資源主管說：“在我所了解的情況中，直接領導的胸懷，管理方式、方法將直接影響個人和團隊的成長，影響敬業(yè)程度。”專家分析：職業(yè)發(fā)展機會是員工長期的物質與精神的需求，直接上級的管理水平?jīng)Q定著員工工作的人文環(huán)境，甚至決定了員工的生活質量，這兩個因素是最能概括員工需求的。“公

45、司的認可度”比“福利待遇”更重要從調(diào)查結果可以看出，福利待遇并非是影響員工敬業(yè)度乃至決定跳槽的最主要原因，與之相比，公司對員工的認可程度更能激發(fā)企業(yè)對于員工的向心吸引。18.16%的參與調(diào)查者認為如果公司對員工的工作能力、態(tài)度、成績等能正確評估并給予充分的認可，則會大大調(diào)動起員工積極的工作態(tài)度。對于待遇福利，大多數(shù)人認為，這個因素雖然能從一定程度上保障員工的敬業(yè)程度，但卻并非是決定性因素。一位叫:我本善良的網(wǎng)友留言評論說：“如果員工在公司的工作無法得到認可，那么他將無法對他的工作在感興趣了，怎么談得上敬業(yè)呢？”敬業(yè)是“個人職業(yè)化程度”的基本要求在中人網(wǎng)的調(diào)查及評論中，關于“個人的職業(yè)化程度”的

46、討論也非常熱烈。六個因素中，其他因素都是從業(yè)者對企業(yè)客觀環(huán)境的要求，惟有這個因素是員工對自身主體的要求。網(wǎng)友hedgehog認為個人的職業(yè)化程度是其他因素產(chǎn)生影響的前提，他說：“敬業(yè)的工作態(tài)度是個人職業(yè)化的基本要求之一，也是實現(xiàn)自身價值的主觀條件，是員工以后各種選擇(包括職業(yè)的選擇、對已供職企業(yè)的客觀認知及對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃等)的根本性因素！”專家分析：公司的認可程度、公司的待遇福利和工作挑戰(zhàn)性都是通過職業(yè)發(fā)展機會的出現(xiàn)而得到滿足，這些問題又需要一個良好的人文環(huán)境來支撐，也就是說上級的管理水平又決定著前面這些因素。學號：1060252017姓名：劉毅剛以下的案例是發(fā)生在一個做人事經(jīng)理朋友身上

47、的真實故事。當承諾獎金成為泡影朋友曾小姐在上海一家潤滑油公司任人事部經(jīng)理，某天CEO把她叫進了辦公室交給她一項非常棘手的問題。2004年7月，人事部到全國的知名大學招聘了一批大學生，“這些學生都是名校里非常優(yōu)秀的人才，當時，公司開出了年薪8萬元以上的承諾，這其中有將近三分之一是服務滿一年后，公司根據(jù)運營業(yè)績支付的績效獎金。”曾小姐還記得，“當時這批學生非常開心地加入了公司，在聘用合同上，崗位工資全年下來是6萬元，績效獎金則注明根據(jù)公司的業(yè)績情況發(fā)放。” 由于2005年市場的問題，公司的業(yè)績受到了嚴重影響。年底的時候，支付的績效獎金只有3000元。“這對剛畢業(yè)一年半的學生來說，打擊非常大。”曾小

48、姐說，“尤其是過去1年多時間里表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工鬧情緒，認為公司欺騙了他們，如果不兌現(xiàn)就辭職。而出于他們的卓越表現(xiàn)及已經(jīng)顯示出來的潛能，CEO要求HR一定要想辦法留住他們，但年終獎又無法兌現(xiàn)、去符合這些核心員工的要求。” 曾小姐犯難了，改如何來完成這個如“雙刃劍”一樣的任務。如果處理不好，不僅公司可能會失去很多有發(fā)展?jié)撡|的員工，自己的飯碗也恐怕有失去的危險。畢竟曾小姐在HR的崗位上已經(jīng)有了7、8年的經(jīng)驗，她根據(jù)公司的現(xiàn)狀并且也征詢了一些朋友的建議，有了如下的初步設想：一、向員工說明公司目前的困難，解釋清楚事情的原因，并說明公司的戰(zhàn)略，以及下一步的具體行動計劃。如果策劃得好，還可以將困境或危機作

49、為公司教育員工，特別是教育管理的一個良機；這可采取會議、宣傳等方式，自上到下逐級做員工的思想工作。對個別核心雇員，HR則可以私人溝通的方式，結合個人的職業(yè)生涯發(fā)展歷程，分析員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。以這種溝通方式解除員工對公司的不滿。一般來說，這些剛畢業(yè)步入社會的員工，期望值比較高，但由于涉世未深，在短期激勵未實現(xiàn)時，難免會有一些沖動。這時候，HR的心理疏導就非常重要。 二、調(diào)動其他的激勵資源。針對這些剛畢業(yè)的正處于職業(yè)探索期的員工，了解他們的真實需求，可調(diào)動公司的其他激勵資源。如加大培訓的力度、為員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、以輪崗的方式給員工提供感興趣的或具挑戰(zhàn)性的工作崗位等。這是以長期激勵彌補短期激勵

50、的不足，滿足員工的中長期發(fā)展需求。 三、重新制定績效考核制度。企業(yè)將員工個人的績效獎金與企業(yè)業(yè)績捆綁，固然是一個好辦法，但卻沒有注意公司不同部門，個人的業(yè)績與企業(yè)總業(yè)績之間的權重設計。而權重的設計可以使企業(yè)在業(yè)績不好的情況下，表現(xiàn)優(yōu)秀的團隊及個人也能夠得到一定限度的報酬，否則就是將管理層的責任與經(jīng)營的不良結果讓員工來承擔。只有管理層才能為企業(yè)的最終績效負責，員工承擔的只可能是自己工作的績效的責任。通過新的考核制度，對業(yè)績好的員工，可給予相對較高的績效獎金；對工作業(yè)績較差的員工，能力較差的員工，或業(yè)績一般、能力一般但意愿較低的員工，可以采用主動或被動調(diào)整崗位、不發(fā)放獎金，甚至淘汰等處理辦法。 曾

51、小姐正式和CEO 進行了談話，提出了自己的幾點建議，并且提出如果想順利解決眼前的問題，并且避免類似問題繼續(xù)發(fā)生三條建議是缺一不可的。而完善企業(yè)的績效考核的制度又是重中之重。CEO同意了她的建議。經(jīng)過了2個月深入細致的工作，曾小姐的努力得到了成效，有90的員工同意留下，而曾小姐自己也因為其出色的工作而得到了CEO 的嘉獎。學號：1060252018姓名：楊均個人職業(yè)規(guī)劃管理案例分析自己所學的專業(yè)是國際企業(yè)管理（外貿(mào)管理），我的工作是和自己專業(yè)對口的職業(yè)外貿(mào)，我想就我個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來說主要考慮自己的個性和社會實際兩方面進行規(guī)劃。首先就是個性問題。我的個性偏于內(nèi)向型，而且在與人溝通的能力還是很欠

52、缺，因此不是很適合跑業(yè)務，和一些要求交際能力強的工作。總的來說，在戶外的工作都不是很適合。尤其是在剛踏進社會工作的時候，很是缺乏社會經(jīng)驗，因此，我認為在我的性格還是沒有變化之前，我是適合在室內(nèi)的工作，而且是相對來說不是挑戰(zhàn)性很強的工作。 再者就是考慮到社會的實際問題。雖然說在現(xiàn)在的社會都是比較的注重個人的綜合素質，但是我在就業(yè)的時候還是會將重點放在和本專業(yè)相關的行業(yè)之上，因為在現(xiàn)在的中國，相對來說，外貿(mào)類的人才需求量還是很大的，所以相對來說，在本行業(yè)里就業(yè)的壓力還是相對其他行業(yè)低。此外，在本專業(yè)里面的發(fā)展前景還是很好的 。我覺得雖然明天很難確定，但個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是非常重要的，是為將來做的

53、最重要的一種準備。這種職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求你從縱向、橫向、核心三個方面做好準備。縱向是為將來的職位晉升作準備，橫向是為將來的跳槽作準備，而核心則是為在同一崗位的拓展作準備。如何知道自己應該做什么方向的準備。一個人的精力畢竟有限，如果打算把縱向、橫向、核心三個方面的準備都做好了且可以應付萬變的話，其結果極有可能一個準備都不充分，有準備等于沒準備，一個方向都不能應付。所以，明智的方法是先首先了解自己的職業(yè)。如果自己的職業(yè)在社會上已走向末路，再在縱向、核心兩方面作準備就等于浪費光陰和精力。在一個不需要馬車的年代里，制造馬車的水平再高，也只能是失業(yè)。這時候就要作橫向的準備，瞄準社會上出現(xiàn)的新職業(yè)，做知識、

54、技能等各方面的準備，選擇適當時機易弦更張。 而對于有生命力的職業(yè)，也不可能一成不變，在工作手段、工作方式等方面會要求有新的改進，對知識、技能有新的要求，此時應該做好核心方向及縱向的準備。其次要充分了解自己的能力。人各有所長，也各有所短。審視自己有幾斤幾兩，可能會直接決定數(shù)年后的成效。每一行對人的能力都有一定的傾向性。如果自己的傾向性與行業(yè)較吻合而行業(yè)也有發(fā)展前途，則宜做縱向、核心的準備。否則就應該早作打算。再次，要對社會發(fā)展趨勢心里有底。隨著社會的發(fā)展，一個行業(yè)，一個人與社會的關系都可能發(fā)生戲劇性變化。曾經(jīng)被打倒的技術權威現(xiàn)在成為人人景仰的對象。最后，要注意市場行情的變化。有些新職業(yè)待遇誘人，

55、常會吸引眾多人改弦易張。人一多，競爭自然就激烈。自己如果實力不是很強，改行的風險就大。而有些新職業(yè)雖然目前待遇一般，但競爭人數(shù)少，風險相對較小，如果發(fā)展前途好，將來待遇也不會很差。雖然人生是充滿了許多的未知之數(shù)，我的規(guī)劃亦只能是大體的一個發(fā)展方向，以后是要根據(jù)自己的情況作出相應的調(diào)整。合理的個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，就是幫助個人具體設計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃的最好工具。學號：1060252019姓名：范祥人力資源管理案例分析時間：2004年地點：我司某異地分公司背景：該分公司（以下簡稱分公司）于2004年初為承接當?shù)啬炒笮驼噺S（以下簡稱整車廠）的物流總包業(yè)務而專門成立，經(jīng)過近3年的運營和建設

56、，目前已發(fā)展為我司下屬規(guī)模最大的分支機構之一，擁有將近300名員工，年均業(yè)務量超過30萬輛商品車。分公司涵蓋了行政、人力資源、財務、業(yè)務、技術等諸多板塊，并據(jù)此設立了若干職能和業(yè)務部門，其中負責商品車物流過程中倉儲管理的部門稱為VDC，該部門需對商品車總庫，總庫周邊的分庫，以及若干外地中轉庫進行業(yè)務管理。問題描述：2004年早期，分公司的業(yè)務處于啟動和磨合期，VDC的日常業(yè)務極為緊張和繁重，同時，VDC又具有員工數(shù)量多（占分公司半數(shù)以上），崗位分布廣（有近20個崗位，跨多個環(huán)節(jié)），工作性質雜（包括現(xiàn)場、室內(nèi)，操作、管理，普通、特種等多種性質）等特點，致使VDC管理的強度和難度相對較大。因此，分

57、公司招聘了VDC業(yè)務主管1名（以下簡稱A），負責協(xié)助VDC經(jīng)理進行日常管理。A是退伍軍人出身，認真嚴謹，吃苦耐勞，思維敏銳，觀察力和應變能力較強，在進入分公司之前曾從事過小型倉庫和貨運管理，具備一定的現(xiàn)場運作能力和管理經(jīng)驗，因此在眾多應聘者中脫穎而出被委任為主管。而A自任職后也不負眾望，工作積極主動，勤于思考，帶領廣大員工，配合VDC經(jīng)理將倉儲業(yè)務逐步理順。但是，隨著時間的推移，自進入穩(wěn)定運行狀態(tài)后，分公司的倉儲業(yè)務從早先的單純考慮數(shù)量，運作優(yōu)先，開始向綜合考慮數(shù)量和質量，管理優(yōu)先的深層次發(fā)展，以往的業(yè)務重心完全偏向于商品車駁運、日常維護、現(xiàn)場管理等運作型工作，而后則需要同時考慮道位管理、報表

58、分析、優(yōu)化設計、IT系統(tǒng)等技術管理型工作，以及流程編寫、報告編制等內(nèi)務文牘類工作。此時A的一些不適應性開始暴露出來：A的理論專業(yè)水平不高，以往從事的工作大都屬于“現(xiàn)場管理”，加之所在企業(yè)的整體水平有限，故其在技術管理和文牘工作方面的能力較弱。盡管A本人努力嘗試，而分公司也從培訓、考核、激勵等多方面入手，希望其取得進步，但效果不佳。究其原因，在于A已然定型的個人特質使得其很難按照新要求進行轉變。而另一方面，從工作量現(xiàn)狀和業(yè)務規(guī)模的發(fā)展趨勢考慮，即使A進行了適應性轉變，在時間和精力上也難以兼顧內(nèi)外環(huán)節(jié)的管理。解決措施：調(diào)整VDC業(yè)務主管的崗位設置和職責分配，增設主管1名，兩名主管分別負責現(xiàn)場運作管

59、理（現(xiàn)場運作主管）和業(yè)務技術管理（業(yè)務技術主管），對VDC其它崗位同步進行分類設定，相應員工劃入各自主管的管轄范疇。A擔任現(xiàn)場運作主管，同時從VDC現(xiàn)有管理人員中擇優(yōu)選取1人（統(tǒng)計兼計劃人員）提升為業(yè)務技術主管（以下簡稱B）。A繼續(xù)發(fā)揮其現(xiàn)場管理的特長和面向操作層員工的凝聚力和號召力，B則憑借其自身理論水平和在VDC積累的“高階”工作經(jīng)驗，填補了A在技術管理和內(nèi)務文牘方面的缺口。兩名主管取長補短，各司其職，通力配合，分別擔當起VDC經(jīng)理的“內(nèi)外助手”角色，取得了良好的效果。啟示：在人力資源管理模型（5P模式）中，基礎是“識人”，核心是“用人”；在人力資源管理的基本模塊中，核心層是工作分析。這兩

60、點應用于企業(yè)的人力資源管理，歸結為一句話就是：因事設崗，因崗定人，根據(jù)實際情況，始終讓合適的人去做合適的事。在上述案例中，以分公司開始的業(yè)務狀況，設置1名業(yè)務主管并由A這樣特質的人來擔任是合適的，而此后業(yè)務狀況發(fā)生了改變，根據(jù)對A的認識和新情況下的工作分析，認為既有的崗位設置和對A的任用與實際情況不匹配，因此及時從兩方面入手進行了調(diào)整。實踐證明，這一印證了先進人力資源管理指導思想的舉措取得了成功。學號：1060252021姓名：費越人力資源管理案例分析案例：我在上海通用汽車有限公司已任職7年，對上海通用汽車有限公司的人事制度比較了解。但同時也認為該制度有缺陷。上海通用汽車有限公司的人事級別分為