1、泓域/工程造價咨詢服務公司企業經營戰略報告工程造價咨詢服務公司企業經營戰略報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115134056 一、 項目概況 PAGEREF _Toc115134056 h 2 HYPERLINK l _Toc115134057 二、 公司概況 PAGEREF _Toc115134057 h 4 HYPERLINK l _Toc115134058 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc115134058 h 5 HYPERLINK l _Toc115134059 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc115134

2、059 h 5 HYPERLINK l _Toc115134060 三、 波士頓矩陣分析法 PAGEREF _Toc115134060 h 6 HYPERLINK l _Toc115134061 四、 麥肯錫矩陣分析法 PAGEREF _Toc115134061 h 6 HYPERLINK l _Toc115134062 五、 外部環境分析 PAGEREF _Toc115134062 h 8 HYPERLINK l _Toc115134063 六、 內部環境分析 PAGEREF _Toc115134063 h 22 HYPERLINK l _Toc115134064 七、 企業技術創新戰略的構

3、成要素 PAGEREF _Toc115134064 h 26 HYPERLINK l _Toc115134065 八、 企業技術創新戰略的目標與任務 PAGEREF _Toc115134065 h 27 HYPERLINK l _Toc115134066 九、 技術來源類的技術創新戰略 PAGEREF _Toc115134066 h 30 HYPERLINK l _Toc115134067 十、 企業技術創新戰略的基本模式 PAGEREF _Toc115134067 h 34 HYPERLINK l _Toc115134068 十一、 人才的使用 PAGEREF _Toc115134068 h

4、 35 HYPERLINK l _Toc115134069 十二、 人才的激勵 PAGEREF _Toc115134069 h 37 HYPERLINK l _Toc115134070 十三、 企業人才及其所需類型 PAGEREF _Toc115134070 h 43 HYPERLINK l _Toc115134071 十四、 人力資源在企業中的地位和作用 PAGEREF _Toc115134071 h 49 HYPERLINK l _Toc115134072 十五、 企業人力資源戰略的類型 PAGEREF _Toc115134072 h 50 HYPERLINK l _Toc11513407

5、3 十六、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc115134073 h 63 HYPERLINK l _Toc115134074 十七、 發展規劃 PAGEREF _Toc115134074 h 64 HYPERLINK l _Toc115134075 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc115134075 h 72 HYPERLINK l _Toc115134076 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc115134076 h 82項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯系人：趙x

6、x（二）主辦單位基本情況公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服

7、務全國。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約13.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資5295.45萬元，其中：建設投資4029.67萬元

8、，占項目總投資的76.10%；建設期利息102.93萬元，占項目總投資的1.94%；流動資金1162.85萬元，占項目總投資的21.96%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資5295.45萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）3194.76萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額2100.69萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：11600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：9025.29萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1884.11萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：26.55%。5、全

9、部投資回收期（Pt）：5.50年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：4322.77萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：趙xx3、注冊資本：570萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-3-77、營業期限：2016-3-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資

10、產總額2275.551820.441706.66負債總額1287.371029.90965.53股東權益合計988.18790.54741.13公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入8323.836659.066242.87營業利潤1760.771408.621320.58利潤總額1448.331158.661086.25凈利潤1086.25847.27782.10歸屬于母公司所有者的凈利潤1086.25847.27782.10波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法，又稱四象限分析法，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯亨德森于1970年首創。波士頓矩陣

11、分析法是將市場求增長率和相對市場占有率兩個指標作為衡量標準并形成矩陣圖形，然后對企業的經營領域進行分析和評價的一種綜合方法。市場增長率反映了市場需求對企業的吸引力，某種經營領域的需求增長率大，對企業從事該生產經營活動的吸引力也大。相對市場占有率反映了企業某種經營領域在市場中的競爭地位，這一指標高，反映該經營領域的競爭地位強。通過對以上兩個指標按照高、低兩種狀況劃分并組合，形成四個象限：（1）市場增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；（2）市場增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；（3）市場增長率高、市場占有率低的產品群（問題類產品）；（4）市場增長率低、市場占有率高的產

12、品群（現金牛類產品）。麥肯錫矩陣分析法麥肯錫矩陣分析法也被稱作GE矩陣法、業務評估矩陣法，它是以戰略經營領域的吸引力和企業的競爭地位兩個綜合性指標進行組合，形成矩陣進行分析的綜合性方法。這種方法與波士頓矩陣分析法一樣，也形成四個區，只是衡量的指標有所變化。麥肯錫矩陣分析法中每個指標所涵蓋的內容比波士頓矩陣分析法的指標更豐富。戰略經營領域吸引力這一指標除包括未來需求增長率這一具體指標外，還包括未來的盈利率指標，并考慮環境中的相關變化和偶發事件對各個經營領域的影響，確定其機會和風險，最后根據需求增長率和盈利率的估計值確定其戰略經營領域的吸引力大小。企業競爭地位這一指標則是根據三個因素綜合而確定的，

13、這三項因素是：（1）企業在某一經營領域的投資達到最佳投資水平的程度；（2）企業實施的競爭戰略當前達到的競爭優勢的程度；（3）企業目前能力達到該經營領域一流企業所需能力的程度。把這些因素結合起來分析，即可確定企業在某一經營領域中的競爭地位。戰略經營領域吸引力這一指標根據一定的標準可劃分為強、弱兩種狀況；企業競爭地位可劃分為優、劣兩種狀況。兩個指標一組合，形成四個區。然后把企業所有的經營領域根據這兩個指標的水平分別列入各區，再來進行經營領域的分析和選擇。麥肯錫矩陣分析法克服了波士頓矩陣方法的某些不足，從而擴大了適用范圍，即對處于不同競爭環境包括比較動蕩的不穩定環境中的企業進行經營領域的分析和選擇，

14、也是適用的。外部環境分析（一）宏觀環境分析企業的宏觀環境分析常常通過政治、經濟、自然生態、社會和技術五個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業的影響，這種分析法通常稱為PEEST分析法。1政治因素政治因素指對企業經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素，包括國家社會制度、政治形勢、國際關系、執政黨的性質、政府的方針政策、國家法律和法令等。例如，我國的產業政策、人口政策、能源政策、物價政策、財政政策、金融與貨幣政策等，都給企業研究經濟環境、調整自身的經營目標和產品構成提供了依據。不同的國家有著不同的社會制度，不同的社會制度對企業的經營管理活動有著不同的限制

15、和要求。同一個國家在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的政策傾向也是不斷變化的。由于政治環境中的許多因素都是以法律的形式出現的，因此，與企業相關的社會法制系統及其運行狀態就構成了企業的法律環境，如國家法律規范、國家司法執法機關等要素。法律環境對企業的影響方式是由法的強制性決定的，它對企業的影響具有剛性約束的特征。對企業來說，法律是評判企業經營活動的準則，只有依法開展經營活動，才能受到國家法律的有效保護。例如，在企業廣告方面，一些國家禁止電視廣告，或者對廣告播放時間和廣告內容有限制。德國不允許做比較性廣告和使用“較好”“最好”之類的廣告詞；許多國家不允許做煙草和酒類廣告等。這些特殊的法律規定，是

16、企業特別是進行國際營銷的企業必須了解和遵循的。政治環境是一種強有力的環境，對企業來說一般是不可控的，同時，它對企業的影響又往往是根本性的。任何企業只能適應之，而不能改變之，所以，它是企業環境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，調節著企業經營活動的方向，法律則為企業規定商貿活動行為準則。政治與法律相互聯系，共同對企業經營活動發揮影響和作用。2經濟因素經濟因素是影響企業經營活動的主要環境因素，它不僅是企業重點關注的因素，對非營利性組織來說也是至關重要的。經濟因素直接決定和影響著企業戰略計劃的制訂。例如，國家經濟情況的好壞直接影響政府的購買力和政府對許多關系國計民生的企業的財政支持。為此，密切

17、關注經濟因素的動態是企業經營者的重要任務。依據經濟因素對企業作用的不同，可以分為宏觀經濟因素（間接經濟因素）與微觀經濟因素（直接經濟因素）兩類因素。（1）宏觀經濟因素。宏觀經濟因素主要指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。不同的經濟體制對企業經營活動的制約和影響不同。經濟發展的繁榮程度既影響著企業發展的機會，也影響著消費者收入的高低。經濟發展階段不同，居民的收入不同，顧客對產品的需求也不一樣，從而會在一定程度上影響企業的營銷。同理，一個國家的經濟結構、產業布局、資源狀況對企業的投資方向、目標市場以及營銷戰略的制定等都會帶來巨大影響。（2）微觀經濟

18、因素。微觀經濟因素主要包括消費者收入的變化、消費者支出模式的變化、消費者儲蓄和信貸情況的變化等因素消費者收入是指消費者個人從各種來源中所得的全部收入，包括消費者個人的工資、退休金、紅利、租金、贈予等收入。消費者的購買力來自消費者的收入，但消費者并不是把全部收入都用來購買商品或勞務，購買力只是收入的一部分。由此，還需要區分消費者收入中可支配收入與可任意支配收入的比例?？芍涫杖胧侵缚鄢M者個人繳納的各種稅款和交給政府的非商業性開支后可用于個人消費和儲蓄的那部分個人收入。可任意支配；收入是指可支配收入減去消費者用于購買生活必需品的固定支出（如房租、保險費、分期付款、抵押貸款）所剩下的那部分個人收

19、入。隨著消費者收入的變化，消費者支出模式會發生相應變化，繼而使一個國家或地區的消費結構也發生變化。西方一些經濟學家常用恩格爾系數來反映這種變化。恩格爾系數表明，在一定的條件下，當家庭個人收入增加時，收入中用于食物開支部分的增長速度要小于用于教育、醫療、享受等方面的開支增長速度。食物開支占總消費量的比重越大，恩格爾系數越高，生活水平越低；反之，食物開支所占比重越小，恩格爾系數越小，生活水平越高。消費支出模式也會受到家庭生命周期的階段影響。如沒有孩子的年輕人家庭與有孩子的家庭，消費結構會有較大差別。消費者個人收入不可能全部花掉，總有一部分以各種形式儲蓄起來，這是一種推遲了的、潛在的購買力。儲蓄越多

20、，現實消費量就越小，但潛在消費量越大；反之，儲蓄越少，現實消費量就越大，但潛在消費量越小。企業經營者應當全面了解消費者的儲蓄情況，尤其是要了解消費者儲蓄目的的差異。3生態資源因素生態資源因素指地理位置、氣候條件和資源狀況等自然因素。相對于其他宏觀環境因素而言，生態資源環境是相對穩定的。生態資源因素供應是企業進行生產經營活動所不可缺少的物質技術條件，與企業的位置選擇、資源供應、產品輸出、設備和生產技術的應用等有著緊密的關系。企業活動的地理位置決定了與原料產地或產品銷售市場的距離，也就決定了資源獲取的難易程度和運輸成本。比如，我國沿海地區的開放政策吸引了大批外資，促進了投資環境的改善，給這些地區的

21、各類企業提供了充分的發展機會。隨著社會經濟和技術的發展，自然資源環境不論是從法律的角度還是從企業的社會責任角度來說，都將成為企業必須關注的問題。一些企業在生產經營過程中使用和消耗大量的原料、材料、輔料和能源動力，但普遍又存在利用率低下的現象，因此，對于任何企業來說，有效地利用、開發自然資源（如礦藏、水資源、森林資源、水生資源等），更好地保護環境，進行資源綜合利用的探索與研究，就成為非常重要的內容。4社會文化因素社會文化是一個涵蓋面非常廣泛的概念，是一種復雜的總體，構成社會文化環境的要素包括民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水平、人口規模、年齡結構、收入水平、消費結構、人口流動性等。社

22、會文化因素是影響企業經營活動諸多變量中最復雜、最深刻、最重要的變量。它影響和制約著人們的消費觀念、需求欲望及特點、購買行為和生活方式，對企業經營行為產生直接影響。這其中，價值觀念、教育水平、文化傳統、宗教信仰等對人們的約束力往往比法律的約束力要大得多，所以，企業經營活動要重點關注這些因素的影響作用。（1）價值觀念。所謂價值觀念是指生活在某一社會環境下的多數人對事物的普遍的態度和看法，它的形成與個人所處的社會地位、心理狀態、時間觀念以及對變革和對生活的態度有關。不同價值觀的人具有不同的生活習性和方式、不同的追求，這就必然導致不同的消費偏好、不同的購買行為。（2）教育水平。指消費者受教育的程度。不

23、同的文化修養表現出不同的審美觀，購買商品的選擇原則和方式也不同。一般來講，教育水平高的地區，消費者對商品的鑒別力強，容易接受廣告宣傳和接受新產品，購買的理性程度高。因此，教育水平高低影響著消費者心理、消費結構，影響著企業營銷組織策略的選取，以及銷售推廣方式方法的差別。（3）文化傳統。指一個民族的文化傳統和風俗習慣。不同的民族有著不同的傳統習慣，這就造成了不同的消費觀念、不同的需求、不同的購買行為。例如，華人的春節和西方人的圣誕節是兩種有著不同文化背景的消費高峰期，不同的節日風俗使他們的節日消費各具特色。再如，由于古文化中對牛的崇拜，一些民族至今不吃牛肉。還有，中華民族對龍鳳呈祥、松鶴延年的美好

24、祈盼，在消費者對產品設計、包裝、商標、色彩和推銷方式的特殊心理偏好上都有反映。世界各國各民族都有一些認為吉祥或忌諱的數字。了解這方面的知識，將給企業經營工作帶來方便。（4）宗教信仰。在人類社會，宗教是一種很突出的文化現象。在具有宗教信仰的目標市場上，宗教信仰對經營活動的影響往往是巨大的。不同的宗教有著不同的價值觀和行為準則，從而影響著人們的需求動機和購買行為。在進行社會文化環境分析時，還需要著重研究亞文化群的動向。所謂亞文化群是指那些有著共同生活經驗或生活環境的人類群體，如青少年、知識分子等。每一種文化內部都包含若干亞文化群，這些亞文化群的信念、價值觀和風俗習慣既與整體社會文化相符合，又因為他

25、們各有不同的生活經歷和環境，而表現出不同的特點。這些不同的人群也是消費者群，根據各亞文化群所表現出來的不同需求和不同消費行為，企業經營者可以選擇這些亞文化群作為目標市場。社會文化因素的影響深遠而廣泛，在國際經營活動中尤其如此。企業的國際化經營是跨國界、跨文化的活動，不同國家文化差異對其影響很大，如在本國市場上成功的經營策略在異國他鄉的文化中可能行不通，甚至會被當地人厭惡或抵制，這就需要企業經營者仔細分析，并在充分尊重文化的基礎上，有創新地實現跨文化經營。5技術因素技術因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。技術對企業及其

26、經營活動具有重要的影響。20世紀人類取得了一系列科學技術的輝煌成就，并形成了電子信息、生物技術、新材料技術、航天航空、原子能等高技術領域和高技術產業，其中對經濟和社會影響面最廣、影響力最大是電子信息技術，它使得人類正以驚人的速度走出工業文明，步入信息時代。信息時代的來臨不僅改變著人們的生產方式和生活方式，而且改變著人們的思維方式和學習方式。信息技術使管理系統實現了集成化和一體化，改善了企業內外整體管理的水平。（二）行業環境分析每一個企業都歸屬于一定的行業。行業的興衰存亡，對企業的生產經營活動有著直接影響。因此，需要對企業所處的行業環境進行認真的分析與研究行業環境分析實質上就是對市場商品供給狀況

27、的分析，即對同類產品或功能相同產品的所有生產廠家供應市場的分析，目的是明確行業的總體情況及其發展趨勢，把握競爭的態勢，從中發現企業生存和發展的機會，為企業制定正確的戰略決策提供依據。行業環境分析的主要內容有：1行業的現狀及前景分析首先要明確行業的現狀及發展前景，以便從總體上把握行業的基本情況，主要從四個方面進行分析：（1）行業的壽命周期分析。行業同產品一樣，也有壽命周期。其壽命周期也由幼稚期、成長期、成熟期、衰退期構成。行業的壽命周期是由社會對該行業的產品需求狀況決定的。當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失。例如：鋼鐵行業是第二次技術革命浪潮中出現的行業，目前被稱為“夕陽產業”，至少已處于成

28、熟階段，甚至有人認為已進入衰退階段。再比如電子行業、信息產業等目前基本上處于成長階段，而生物工程等則處于幼稚期。分析行業所處的壽命周期，可以對該行業的現狀及前景有一個基本的了解。（2）行業規模分析。即明確行業規模與社會需求之間的關系，如社會對本行業的產品或服務的需求總量的多少，行業目前總的生產能力（設計能力、實際能力）的大小，行業規模與社會對本行業產品或服務需求的對比等，這其中要重點分析行業內居領導地位的大型企業的經營狀況、經營戰略、技術水平和產品特色等，因為它們的行動對全行業的發展及利潤起主導作用。（3）行業的技術狀況分析。重點分析本行業總體技術水平狀況、發展方向、技術革新的速度等。（4）行

29、業內戰略集團分析。行業中的企業在彼此競爭的同時，又相互配合，即有競合性的特點，由此形成了戰略集團。不同戰略集團之間由于經濟效益不同，采用的戰略也就存在對抗的關系。同一戰略集團的各個企業由于競爭優勢上的不同，也存在競爭關系。了解行業內戰略集團的結構，了解它們之間的相互關系，有利于分析行業的狀況。2行業競爭結構分析行業中的競爭狀況，是行業環境分析時必不可少的內容。沒有競爭就沒有戰略。美國哈佛大學的著名戰略學家邁克爾波特教授為分析行業競爭提出了“五力分析模型”，即對現有競爭者、潛在競爭者、替代品生產者、購買者、供應商這五種力量進行分析，它們決定著行業的競爭強度，也決定著行業的利潤水平。（1）現有競爭

30、者之間的抗衡一個行業中，企業最先關注的是現有的競爭對手，以及競爭對手所采取的競爭行動、發展動向等，這是企業制訂自身戰略計劃、調整自己的經營策略，繼而保證在競爭中時時處于主動和優勢地位的重要條件。（2）潛在進入者的威脅。行業的新進入者一方面可能引進新的業務能力，帶有獲取市場份額的欲望，另一方面也可能帶來可觀的資源，其結果是其價格可能會被壓低或導致該行業內企業的成本上升、收益下降。在企業為實現未來戰略目標而進行戰略選擇時，來自潛在進入者的威脅就成為重要因素。忽視這一點，可能導致的是戰略選擇的失誤以至于戰略計劃的落空。（3）替代品的威脅。替代品是指那些與本行業的產品具有同樣功能的其他產品。替代品往往

31、代表著行業內的發展方向。如果替代品真正被市場接受與認可，并成為發展趨勢，在某種程度上也就意味著行業發展的新動態出現，這直接威脅著原有產品的生產者。不考慮行業的這一變化因素，企業制訂的戰略計劃同樣不具有現實意義。（4）供應商的議價能力。供應商主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于它們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。（5）購買者的議價能力。購買者主要通過壓低價格、要

32、求較高的產品質量或更多的服務項目等手段，來影響行業中現有企業的盈利能力。影響購買者議價能力的因素主要包括：買主數量、購買量、可替代產品的數量、買方選擇替代產品的成本等。例如，在汽車行業中，汽車生產商對零部件供應商的議價能力很強，因為汽車生產商是大買家，通常有好多個零部件供應商可供選擇，其替代成本相對較低。而在個人電腦業，由于較高的替代成本，電腦生產商相對操作系統軟件商（例如微軟）的議價能力就很低。通過對本行業五種競爭力量狀況的調研和科學分析，可為企業管理者制定競爭戰略提供客觀依據。（三）微觀環境分析微觀環境是指對企業經營活動構成直接影響的各種外部力量，包括供應者、中介機構、顧客、競爭者和各種公

33、眾。1供應者供應者是指向企業提供生產產品所需資源的企業或個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務、資金等。他們同企業達成協作關系，所提供資源的質量、價格和供應量，直接影響著企業產品的質量、價格和利潤。企業應從多方面獲得供應，而不可依賴于單一供應者。2中介機構中介機構是指在企業把產品送到最終購買者手中的過程中給予幫助的有關機構，包括實體分配機構（批發零售環節）、營銷服務機構（廣告公司等）和金融中介（銀行、保險公司等）。這些都是企業經營活動過程中不可缺少的中間環節，企業必須處理好與各種中介機構的關系。3顧客顧客是企業服務的對象，是企業的“上帝”。企業需要仔細了解自己的顧客需求。不斷變化和不斷發展的顧

34、客需求，要求企業將不斷更新的產品提供給顧客。4競爭者即指企業面對著的一系列競爭者。每個企業的產品在市場上都存在數量不等的業內產品競爭者。企業的經營活動時刻處于業內競爭者的干擾和影響下。因此，在激烈的市場競爭中，企業必須加強對競爭對手的研究，時刻關注競爭者的經營變化，以便采取有效的戰略謀取勝利，不斷鞏固和擴大市場。5公眾企業所面對的公眾主要有：（1）政府。指有關政府部門。企業在制訂戰略計劃時，必須考慮政府的發展政策，并處理好同有關政府部門的關系。（2）媒介公眾。指報社、電臺、電視臺等大眾傳播媒介。這些團體對企業形象的正反面宣傳有著舉足輕重的作用。（3）金融公眾。指關心并可能影響企業獲得資金能力的

35、銀行、保險公司、投資公司、證券公司等。（4）群眾團體。如消費者組織、勞動權益保護組織、未成年人保護組織及群眾團體等。它們是企業必須重視的力量，需要重視它們的社會影響力，關注并尊重它們的活動。（5）社區公眾。指企業所在地附近的居民和社區組織。企業的經營活動不可避免地要與他們發生聯系，為此，要維護好與社區公眾的關系。（6）一般公眾。企業的“公眾形象”即一個企業在一般公眾心目中的形象，它對企業的經營發展是至關重要的。企業需要了解一般公眾對它的產品和活動的態度，爭取在公眾心目中建立良好的企業形象。內部環境分析企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企

36、業內部條件。內部環境是企業活動的基礎，也同樣是制定企業戰略的出發點、依據和條件。孫子兵法中曾講過：“知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆?！逼髽I內部環境或條件分析的目的在于掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。這有助于企業制訂有針對性的戰略計劃，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或采取積極的態度改進企業劣勢，揚長避短。企業內部環境分析的內容包括很多方面，如企業管理水平、企業文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析等。按企業的成長過程，內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。一般情況下，主要從以下兩個方面

37、進行分析：（一）企業一般情況分析一般情況的分析包括以下內容：1. 企業管理水平分析企業管理水平的高低直接影響著企業的運營效率，而管理水平取決于一系列的因素，其中包括各級管理者的綜合素質、管理知識與管理技能，企業組織機構狀況、管理制度建立、管理職能設置等，分析要從這些方面入手。2企業發展情況分析分析企業總體發展水平是處于上升時期，還是穩定階段，或已進入衰退階段。3.企業技術素質分析分析企業設備、各種工藝裝備、測試和計量儀器的水平，技術人員和技術工人的能級結構等是高還是低，機器設備的役齡結構和工藝結構是否合理等。1. 企業生產條件分析分析企業生產過程組織和勞動組織是否適應市場的需要，生產能力結構與

38、市場需求結構是否相適應，生產計劃、現場管理等水平是高還是低。2. 企業資源情況分析包括人、財、物各種資源的情況。如：分析企業的管理人員、技術人員和企業員工的整體素質、工作效率、人數結構等；分析企業資金來源、資金使用結構狀況、企業獲利能力及經濟效益等；分析企業的原材料及零部件的可靠性、及時性，企業設備的新舊程度、先進程度、利用程度，企業生產所需煤、氣、電等其他能源的供應狀況等。（二）企業經營實力分析企業是否存在優勢，集中反映在企業的經營實力上。這個方面的分析包括以下內容：1. 產品競爭能力分析主要對產品素質高低進行分析，即分析產品的品種、質量、成本、價格、交貨期、商譽、商標、包裝等要素的水平是否

39、符合顧客的需要，是否比對手高出一籌。2. 技術開發能力分析即企業對新技術、新產品開發的難易程度分析。如果企業技術素質高、技術隊伍整齊、技術裝備程度高，開發新技術和新產品就比較容易，開發能力就比較強，就容易不斷地開發出新技術和新產品，爭取“以新取勝”。3. 生產能力分析企業開發出適銷對路的新產品后，還要保證有足夠的生產能力可以將之生產出來。因此，需要對企業的生產規模及其能力結構進行分析。一是對產品生產的各個工藝階段的能力進行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱環節，需要采取哪些措施填平補齊；二是生產多種產品時，對各種產品的生產能力結構進行分析，看其是否合理，是否需要根據市場需求結構和提高企業經濟效益的

40、要求，進行生產能力結構的優化與調整。4. 市場營銷能力分析一是分析企業選擇銷售渠道的能力，了解企業能夠通過哪些營銷渠道把產品順利地投放到目標市場；二是分析企業自銷的能力，分析企業通過加強營銷機構建設、組建和擴充營銷隊伍形成了多大的人員推銷能力。5. 產品獲利能力分析一是對產品進行盈虧分析，即量本利分析，確定每一種產品的保本產量（或銷量）是多少，找出其盈虧界限量；二是分析產品的資金利潤率，看其是否高于或低于銀行貸款利息率，以判斷產品獲利能力的強弱。通過以上分析，要搞清：企業有無優勢，優勢表現在哪些方面，是否存在戰略優勢，優勢能保持多久；有無潛在優勢，企業如何把潛在優勢轉化為現實優勢；未來哪些優勢

41、可能喪失，如何保持、鞏固和壯大企業的戰略優勢。對這些分析應有一個明確的結論。通過調研還要搞清企業有哪些劣勢，對企業生存和發展的影響有多大，未來能否克服這些劣勢、企業需要避開這些劣勢，還是應采取切實的對策克服這些劣勢、彌補自身的不足，也需要有一個明確的態度。企業技術創新戰略的構成要素企業技術創新戰略的組成要素分為四部分：技術創新戰略基礎、技術創新戰略目標、技術創新戰略方案、技術創新戰略行動。這四個要素的聯結方式形成技術創新戰略的結構。（1）技術創新戰略基礎：是指企業的現有技術資源和技術能力，它們是技術創新戰略的基礎條件，整個技術創新戰略都受到這些基礎條件的制約。（2）技術創新戰略目標：是指企業具

42、體地要提高何種核心競爭力和競爭優勢，具體地在哪些領域里提高哪些技術水平，是技術領先還是技術跟進，要在多長時間內達到上述目標。（3）技術創新戰略方案：是對實現技術創新戰略目標的具體做法的詳細描述。戰略方案中要指出實現戰略目標的手段、方式方法、實施程序和階段性考察標準，還要包含應付意外的技術環境變化的原則和對策。戰略方案的內容包括：技術資源和技術能力的獲取方式，是從外部購買還是從內部開發技術資源；技術資源與技術能力的組合利用方式；技術能力的挖掘與提高的學習方式；新技術商業化的組織方式；技術防御與技術進步方式；等等。技術創新戰略方案必須是可實施的，否則要重新制定戰略方案。（4）技術創新戰略行動：是指

43、技術創新戰略方案的具體實施活動，在沒有遭遇重大困難或突發阻礙事件時，要嚴格按照技術創新戰略方案的內容要求執行。在戰略行動中獲得的經驗，會提高企業的技術能力，為戰略目標和戰略方案的調整和完善起到推動作用。企業技術創新戰略的目標與任務（一）企業技術創新戰略的目標企業在規劃技術創新戰略時，要根據對外部和內部環境的分析，弄清問題，發現機會，恰當地確定自己的創新目標，選擇正確的創新方向和途徑，并確定切實可行的創新計劃。一般來說，技術創新戰略的目標包括兩個方面：一是確定企業希望的市場態勢，即創新產品在市場上體現競爭優勢的方式。這包括四種可能的形態：（1）開拓型態勢，即通過產品創新創造新的市場機會；（2）發

44、展型態勢，通過產品創新擴大市場占有率；（3）用創新產品替代即將退出的產品，保持市場份額；（4）放棄部分已有市場份額，通過產品創新鞏固其余市場。二是其他目標。如改善產品工藝、提高生產率、降低生產成本、提高產品差異、使產品結構更合理化、產品更多樣化、取得滿意的投資回報率、維持和改善企業形象等。（二）企業技術創新戰略的任務企業技術創新戰略的任務范圍比較廣泛，包括企業技術和技術創新活動的所有內容，歸納起來分為以下幾方面。1審查和評價企業的技術資源和技術能力企業技術資源和技術能力并不是完全清晰可見的，其中的無形部分更不易分辨出來，但又發揮著異常重要的作用。企業技術創新戰略的首要步驟，就是找出企業擁有的有

45、形的和無形的技術資源，發現企業技術能力所在和所擅長的技術領域，并且評價這些技術資源和技術能力的價值，為技術創新戰略的制定和選擇提供基礎。2解讀企業外部的技術環境即不僅僅要從企業資源與能力基礎出發來制定技術創新戰略，還需要對企業外部的技術環境做出分析，包括企業所處行業的產業技術狀況、技術發展狀況、競爭對手的技術水平和技術創新戰略等。對于大企業或高技術公司來說，了解科研機構和一些科學家的最新成果，也是必需的戰略基礎工作。3選擇和制定企業技術創新戰略方案企業的獨特的技術資源和技術能力是制定技術創新戰略的基礎，企業外部的技術環境是制定技術創新戰略的參照，在企業總體戰略方針的指導下，選擇企業資源與能力支

46、持的、適應外部技術環境的技術創新戰略方案。4有效地實施技術創新戰略和調整技術創新戰略技術創新的實施是技術創新戰略的關鍵環節。一個技術創新戰略只有在實施過程中才能得到檢驗，它的正確性和有效性及其相反的可能性，只有通過戰略實施才能發現。如果在戰略實施過程中發現了戰略制定時的隱含錯誤，就要及時地加以修補和調整。如果戰略錯誤極大，就要改變戰略或終止戰略執行。因此，技術創新戰略也必須保持靈活性和可調整性，尤其技術變革的時機和速度很難預測，技術創新戰略保持靈活開放是合理的做法。技術來源類的技術創新戰略（一）自主創新戰略自主創新戰略是指以自主創新為基本目標的創新戰略，是企業通過自身的努力和探索產生技術突破，

47、并在此基礎上依靠自身的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，達到預期目標的創新活動。自主創新基本上都是率先創新，其特點可以概括為以下四點：（1）技術突破的內生性。自主創新所需的核心技術是企業內部的技術突破，是企業依靠自身力量，通過獨立的研究開發活動而獲得的。這樣不僅有助于企業形成較強的技術壁壘，而且很可能會帶來一系列的技術創新，形成創新的集群現象，推動新興產業的發展。（2）技術與市場的率先性。自主創新的優勢主要是技術與市場方面都具有領先的優勢，率先性是自主創新的目標。這種率先性不僅有利于企業積累生產技術和管理方面的經驗，獲得產品成本和質量控制等方面的競爭優勢，取得超額利潤，而且在產品標準和

48、技術規范的制定方面也具備了成為行業統一認定標準的可能，這在很大程度上會增強企業的知名度和市場競爭力。（3）知識和能力支持的內生性。創新與知識和能力之間具有相輔相成的關系。知識和能力支持是創新成功的內在基礎和必要條件，技術創新的主體工作及主要過程都是通過企業自身知識與能力支持實現的；自主創新過程本身也為企業提供了獨特的知識與能力積累的良好環境。（4）高投入和高風險性。企業為保證競爭優勢地位，必須能夠持續進行創新的研究與開發活動，將創新貫穿企業整個的生產經營活動，這就要求企業必須有較高的資金和強大的人力投入。同時，新技術領域的探索具有較高的復雜性和不確定性，資金投入具有很強的外溢效果和較強的遲滯性

49、，所以，進行自主創新的企業必須承受巨大的風險。（二）合作創新戰略合作創新戰略是指企業與企業或企業與科研單位、高等院校之間發揮各自的優勢，聯合進行研究開發，生產銷售，以盡快開發、實施技術創新的一種創新行為的謀劃與安排。合作創新戰略通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作條件和合作規則。合作各方在技術創新的全過程或某些環節共同投入、共同參與、共享成果和共擔風險，可發揮各方優勢加快開發速度。與自主創新相比，合作創新要求企業只需某一方面具有特長的專業研究開發人員或技術、設備，合作創新可使投資費用明顯下降，同時技術成果的商品化速度加快。 合作創新能夠產生共生經濟

50、。所謂共生經濟是指獨立的經濟組織之間以同類資源共享或異類資源互補為目的，形成合作組織間直接或間接的資源配置效果。合作創新可以改善資源結構、分散和降低風險、縮短創新周期、擴大創新空間、減少無效投資、降低交易成本，從而帶來效率和效益的提高。所以，合作創新戰略具備以下特點：（1）合作主體間資源共享，優勢互補。由于世界范圍內技術競爭的不斷加劇，使技術創新活動中面對的技術問題越來越復雜。因此，以企業間合作的方式進行重大的技術創新，通過外部技術資源的內部化，實現資源共享和優勢互補，成為新形勢下企業技術創新的必然趨勢。（2）創新時間縮短，企業競爭地位增強。合作創新戰略的實施可以縮短收集信息的時間，提高信息質

51、量，降低信息費用；可以使創新組合趨于優化，從而縮短創新過程所需的時間；可以通過合作各方技術經驗和教訓的交流，減少創新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；成功的合作創新可以為參與合作的企業贏得市場，提高企業在市場競爭中的地位。（3）降低創新成本，分散創新風險。合作創新過程中創新成本的分攤和風險的分擔與合作創新的規模和內容有關，一般來說創新項目越大，內容越復雜，成本越高，風險越大，合作創新分散風險的作用也就越顯著。（三）引進消化吸收再創新戰略引進消化吸收再創新是最常見、最基本的創新形式。引進就是引進別人比較好的技術；消化吸收就是把別人的技術學會、理解透徹；再創新就是在消化吸收別人先進技術的

52、基礎上再加以改進。引進消化吸收再創新戰略就是企業在技術創新過程中對學習、借鑒、引進他人先進技術的再創新做出的規劃。其核心就是利用各種引進的技術資源，在消化吸基礎上完成重大創新。引進消化吸收再創新與自主創新的相同點是利用已經存在的單項技術為基礎，不同點在于自主創新的結果是一個全新產品，而引進消化吸收再創新的結果是產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。引進消化吸收再創新戰略就是企業結合自身條件對創新形式做出的謀劃與安排，是發展中國家或中小型企業技術創新普遍采取的方式。我國改革開放以來，通過直接引進國外先進技術，增加了技術積累，為增強自主創新能力奠定了基礎，成為提高自主創新能力的重要途徑。引進消

53、化吸收再創新戰略的特點是：（1）可以節約大師的資金與時間。從發達國家或技術先進企業引進技術，是“借助巨人的肩膀前進”，對引進企業而言，采用這種技術創新戰略，通過大規模學習，引進先進技術，可以大幅度降低創新成本，加快創新速度，在短時間內增加資本回報。（2）注重消化吸收。引進技術無法保證關鍵核心技術的知識權，企業若只重視引進技術，不注意進行消化吸收再創新，就容易導致自主創新能力不足、市場競爭力不強。引進技術的有效性在很大程度上取決于引進方的學習能力和努力程度。學習能力越強，吸收外部技術的能力就越強，從而也就能夠更好地獲得自主創新能力。因此，必須在引進技術的基礎上，通過消化吸收完成再創新，形成通過引

54、進技術促進企業自主創新能力提高的機制，以便實現跨越式發展。企業技術創新戰略的基本模式（一）市場導向戰略模式市場導向戰略模式的特點是企業的技術創新活動要以市場為導向，圍繞市場機會進行技術創新。企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，在企業戰略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用這一戰略模式的企業的具體表現為：（1）對新產品、新行業非常敏感，并且反應強烈。（2）注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以后，會馬上模仿，不放過可能的市場機會。（3）注重引進，不注重企業核心能力的培養。（二）資源導向戰略模式資源導向戰略模式的特點是企業為了追求獲得高于平均水平的投資收益率而進行

55、技術創新，技術創新在很大程度上取決于企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比發現機會更加重要。這是因為是否能夠把握機會，最終還是取決于企業是否能進行相應技術創新，是否具有技術優勢。因此采用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。需要強調的是，并不是所有的企業都可采用資源導向的技術創新戰略模式，這是因為采用這種戰略的企業要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力，只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。人才的使用用人是知人善任的關鍵，世界上不怕沒有人才，怕的

56、是用才的人不知道使用人才。有人才不用或錯用，其后果是不可想象的。在貫徹人才使用戰略時，必須遵循一定的原則，掌握一定的藝術。以原則為準則使用干部，才不會用人不當，防止用人失誤。（一）明確用人的原則根據大量經驗，用人過程中需要遵循以下原則：1. 德才兼備的原則用人強調有德有才，德才兼備，但現實中兩者往往是不完全統一的，要針對具體情況選用人才，不過分求全責備，原則是德看主流、才重一技。2. 量才任職的原則做到人盡其才，要因人而異，宜文則文，宜武則武。3.授權的原則敢于授權、善于授權，這是用人的重要原則。只有這樣，才能充分調動其聰明才智，發揮其主動性與積極性。4.晉升的原則提升干部既是培養人才之所需，

57、也是激勵人才的有效方法。人心向上是人的本能所決定的。作為組織來說，要不斷培養提拔接班人，讓長江后浪推前浪，后繼有人不斷線，保持干部隊伍強大活力，長盛不衰（二）掌握用人的技巧與藝術用人不僅是把人選用在合適的崗位上，而且關鍵在于如何充分發揮下屬的作用，為此，有下述技巧供參考：1. 揚長避短，用其所長世界上本就沒有“完人”，作為領導者要善于認識和把握人才的長處和短處，善于用其所長，且能在短處中見其所長，這是衡量領導水平的重要標尺。2. 用人不疑，疑人不用這是用人的定律，理解與信任是對人才最好的激勵方式。3. 五湖四海、寬以待人要善于啟用各種非正式組織中的人物，避免任人唯親。4. 提攜新人、用當其時在

58、用人上要破除論資排輩的陳腐觀念，要能不斷起用新人，這樣才能使組織保持活力。5. 用人的禁忌（1）任人唯親。（2）對人才求全責備。（3）武大郎“心態”。（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“臥龍鳳雛一把抓”。人才的激勵人才的健康成長，離不開領導的熱情鼓勵和激勵。人才的激勵方式很多，主要有：（一）物質利益激勵企業可以運用的物質利益激勵手段包括工資、獎金、分紅、員工持股和各種公共福利等。物質利益激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等能滿足人們的基本需要，同時也影響其社會地位、社會交往，甚至精神需要的滿足感，因而世界各國都十分重視這一激勵手段的運用。美國管理學家孔茨指出，大多數主管人員傾向于

59、把金錢看作比其他激勵因素更重要的因素。（二）目標激勵大多數人都有成就需要，希望不斷獲得成功。成功的標志就是達成預定目標，有目標才能產生動力，因此目標是一個重要的激勵因素。目標激勵就是指通過設置具有挑戰性的目標以及把目標和員工需要相結合來實現有效激勵的一種激勵方法。目標不能設置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標要具有一定的挑戰性，“跳一跳、夠得著”，同時企業目標和員工需要相結合，員工參與目標的設置及自主完成目標，從而使員工產生責任感、成就感?？梢援a生激勵作用的目標包括兩類，一類是企業目標，另一類是個人目標，如掌握某種工作技能，降低原材料消耗5%，等等。應當充分利用這兩類目標的激勵作用。（三）任務

60、激勵這是指利用工作任務本身來激勵職工。例如一項符合自己專長或興趣的工作、一個富有挑戰性的任務、在工作中取得成就等都能產生激勵作用。按照行為科學理論的觀點，任務激勵屬于“內在激勵”，其付出的代價小，作用持久。任務激勵的方式包括：（1）合理分配工作。即盡可能使分配的工作適合職工的興趣和工作能力。（2）合理進行“職務設計”，即在職務設計中充分考慮到技能的多樣性、任務的完整性、工作的獨立性，并闡明每項工作的結果，從中產生高度的內在激勵作用。（3）工作豐富化。指使工作具有更豐富的內容、更大的挑戰性和給人更強烈的成就感。工作豐富化的內容包括：工作的多樣性、任務的整體性、任務的重要性、工作的自主性和反饋的及