1、管理者的績(jī)效等級(jí)與降級(jí)/免職：對(duì)于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的管理者，除按9.2條規(guī)定降低其工資等級(jí)外，行政部還應(yīng)組織相關(guān)人員對(duì)其工作態(tài)度與綜合能力進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果向該管理者的上司提出降其級(jí)或免其職的處理建議。員工的績(jī)效等級(jí)與調(diào)免職：對(duì)于連續(xù)三次考核結(jié)果為“E”的員工，除按9.2條規(guī)定降低其工資等級(jí)外，還應(yīng)酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加行政部組織的培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。績(jī)效等級(jí)申訴績(jī)效考核需要有相應(yīng)的申訴渠道。如果員工對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果有異議，可以通過(guò)正常的渠道進(jìn)行申訴，決不允許暗箱操作的產(chǎn)生。申訴系統(tǒng)發(fā)揮作用，還有賴于營(yíng)造一種良好的氣氛，這種氣氛的內(nèi)涵

2、是：考核的目的是幫助你，而不是打擊你。【案例】下面是某企業(yè)關(guān)于績(jī)效考核申訴系統(tǒng)的規(guī)定：申訴權(quán)利：考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)利了解自己的考核結(jié)果，考核者有向被考核者反饋和解釋的職責(zé)。申訴須知（申訴途徑與方式）：被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，員工有權(quán)向行政部提出申訴。申訴時(shí)需提交績(jī)效考核申訴表及相關(guān)說(shuō)明。申訴受理：對(duì)提出申訴的，行政部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)核；并在5個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)員工的申訴做出答復(fù)。申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政部留存。申訴結(jié)果處理：如員工申訴成立,必須改正申訴者的績(jī)效考核結(jié)果,

3、同時(shí)考核者個(gè)人的考核結(jié)果將因此受到影響。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。考核環(huán)境的評(píng)估(上)1.實(shí)施量化考核的條件實(shí)施量化的績(jī)效考核需要從以下五個(gè)方面對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估。 管理者對(duì)部屬的工作過(guò)程是否能夠進(jìn)行足夠的監(jiān)控 管理者對(duì)部屬的工作結(jié)果能否做出客觀的量化的評(píng)價(jià) 基礎(chǔ)管理是否完備（如：職責(zé)劃分、作業(yè)流程） 管理數(shù)據(jù)是否本來(lái)就具有而非僅為考核所設(shè)立 建立量化考核的技術(shù)是否到位2.績(jī)效考核目的績(jī)效考核目的是對(duì)比實(shí)際與目標(biāo)之間的差距，同時(shí)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，改善業(yè)績(jī)。 如果管理者對(duì)部屬的工作過(guò)程能夠進(jìn)行足夠的監(jiān)控，也就是能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，那么要不要考核，甚至要不要量化

4、考核都無(wú)所謂。 如果管理者找不到反映部署工作結(jié)果的數(shù)據(jù)，或者可以找到，但是困難很多，那么量化考核就很難做好。因?yàn)閺脑瓌t上來(lái)講，凡是不可量化的事物，就是不可知的事物，可知的事物就是可以量化的，只不過(guò)量化的程度和難度大些。此外，管理數(shù)據(jù)不應(yīng)該是為了考核而設(shè)立，為了考核而設(shè)立的數(shù)據(jù)往往意義不大。【案例】基礎(chǔ)管理、量化技術(shù)對(duì)于量化考核的影響以廣州某公司車輛管理的考核為例。在該公司，原來(lái)車輛管理權(quán)屬于行政部，但用車單位只需寫張單就可以了。后來(lái)，公司加強(qiáng)了管理，行政部負(fù)責(zé)車輛的費(fèi)用余額預(yù)算控制。雖然，用車單位要分擔(dān)用車費(fèi)用，但是不能完全分擔(dān)。這樣，行政部在派車上就會(huì)考慮自己的費(fèi)用控制責(zé)任。在實(shí)際的管理中，

5、出現(xiàn)了行政部不愿及時(shí)派車的現(xiàn)象。比如銷售部根據(jù)客戶的要求，請(qǐng)求行政部配一輛車將產(chǎn)品從順德送到珠海，但是，行政部計(jì)算之后發(fā)現(xiàn)因?yàn)殇N售額較小，派車送不合算，于是就拒絕派車。這樣就影響了產(chǎn)品的銷售，在客戶中造成了不好的影響。出現(xiàn)這種情況的原因在于基礎(chǔ)管理不到位，本來(lái)行政部應(yīng)該首先負(fù)有保證各單位用車及時(shí)性的責(zé)任，但是因?yàn)榛A(chǔ)管理的欠缺，行政部只關(guān)注了費(fèi)用預(yù)算的控制，而沒有關(guān)注更重要的保證用車的責(zé)任。如果基礎(chǔ)管理較好，行政部會(huì)想方設(shè)法在保證用車及時(shí)性的同時(shí)控制預(yù)算費(fèi)用。再比如，廣州有一公司從事機(jī)械生產(chǎn)，它的工人是采用計(jì)時(shí)考核的，如果采用計(jì)時(shí)考核而不是計(jì)件，那么工資只與出勤率有關(guān)。這樣，要保證考核的相對(duì)準(zhǔn)

6、確性，就必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算，即計(jì)算出生產(chǎn)一臺(tái)機(jī)器需要多少工時(shí)，以便進(jìn)行考核和計(jì)算工資。這中間就需要對(duì)制造流程有清楚的認(rèn)識(shí)。如果公司沒有關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算，不了解自己企業(yè)的生產(chǎn)率，那么就談不上量化考核了。可見，如果諸如職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)生產(chǎn)率等有關(guān)基礎(chǔ)管理的內(nèi)容做得不好，那么量化考核就沒有意義。第12講 績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）【本講重點(diǎn)】1.評(píng)估考核環(huán)境（下）2.實(shí)施績(jī)效考核3.績(jī)效改善面談4.績(jī)效指標(biāo)調(diào)整實(shí)施績(jī)效考核1.合適的考核周期很多人都有這樣的疑問(wèn)，績(jī)效考核多久開展一次好？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的回答眾說(shuō)紛紜，其中一個(gè)比較有效的是“123”的方式，具體見表9-1。在考核中注意做到無(wú)論是

7、否將績(jī)效結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，其績(jī)效數(shù)據(jù)每月都應(yīng)該出來(lái)，并及時(shí)進(jìn)行績(jī)效檢討。表9-1 “123”考核周期表周期1個(gè)月2個(gè)月3個(gè)月次數(shù)3次3次3次月數(shù)3個(gè)月6個(gè)月9個(gè)月18個(gè)月2.考核中斷的原因圖9-1 考核中斷原因構(gòu)成圖解：很多公司在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到推行不下去、中途中斷的情況。具體原因多種多樣，有的是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不支持，覺得沒有必要去考核；有的是因?yàn)榭己酥髽I(yè)績(jī)沒有見到改善。但根據(jù)調(diào)查，將近一半的比例是因?yàn)榱炕粔颍ㄐ远唷⒍可佟＝酉聛?lái)的一個(gè)重要原因是項(xiàng)目和權(quán)重設(shè)立不合理，該考核的沒考核，不該考核的卻考核了。另外，分?jǐn)?shù)設(shè)置的不合理，沒有客觀地反映崗位的主要職責(zé)和存在的問(wèn)題，引導(dǎo)性

8、不夠，也是考核中斷的原因之一。除了圖9-1所列的幾個(gè)問(wèn)題外，另外三個(gè)原因也不容忽視，即考核項(xiàng)目界定不清、沒有計(jì)算公式和關(guān)鍵指標(biāo)分解不到位。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。您認(rèn)為采取怎樣的考核周期更好？或者說(shuō)多久考核一次比較好？一年一次好，半年一次好，還是一個(gè)季度一次好？或者一個(gè)月一次好？_ HYPERLINK 66/kcjy/D20/html/ckda9-1.htm 見參考答案9-13.細(xì)分關(guān)鍵考核指標(biāo)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，并不都是嚴(yán)格地按照考核周期進(jìn)行考核。對(duì)于個(gè)別項(xiàng)目，特別是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理影響較大的項(xiàng)目，可以單獨(dú)拿出來(lái)，不管是否和工資、獎(jiǎng)金掛鉤，每個(gè)星期都進(jìn)行討論，嚴(yán)重的可以每天都進(jìn)行討論。比如

9、當(dāng)前遇到了由于質(zhì)量問(wèn)題而引起的客戶投訴較多的問(wèn)題，每天都有幾起，這時(shí)就不能再采取一月考核一次的方法了，可以每天都開質(zhì)量會(huì)議，進(jìn)行原因分析，落實(shí)解決措施。如果有必要可以采取懲罰措施，同時(shí)可以配以及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的措施。這種獎(jiǎng)勵(lì)具有兩個(gè)特點(diǎn)： 及時(shí)性，對(duì)于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工，立即進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)； 不限名額，只要達(dá)到制定的改善目標(biāo)，都應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，不限定人數(shù)，目的是鼓勵(lì)改進(jìn)。圖9-2 細(xì)分關(guān)鍵考核指標(biāo)示意圖績(jī)效改善面談1.績(jī)效改善面談的六個(gè)步驟有效的績(jī)效改善面談具體包括六個(gè)步驟：第一步：以坦誠(chéng)、友善的態(tài)度提出問(wèn)題績(jī)效考核的目的是就問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，所以第一步是在一個(gè)相對(duì)友好的氛圍內(nèi)清楚明確地提出問(wèn)題，不要繞太多的彎子。同時(shí)在

10、提出問(wèn)題時(shí)，要本著對(duì)事不對(duì)人以解決問(wèn)題為目的的態(tài)度。第二步：請(qǐng)員工協(xié)助提供解決辦法對(duì)于管理者而言，如果自己的下屬出了問(wèn)題，其實(shí)責(zé)任在自己而不在員工，因?yàn)槟繕?biāo)任務(wù)是自己與下屬一起制定的，而完成任務(wù)也依靠下屬的努力。所以，在面談時(shí)要以誠(chéng)懇的態(tài)度請(qǐng)員工協(xié)助提供解決問(wèn)題的辦法，而不是被迫幫助員工尋找解決問(wèn)題的對(duì)策。就人性而言，請(qǐng)求更容易被人接受。不論是中國(guó)人，還是外國(guó)人，人性都是一樣，人們喜歡被請(qǐng)求，而不是喜歡被指責(zé)。所以這種方式更利于問(wèn)題的解決。第三步：討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因在提出問(wèn)題、表達(dá)請(qǐng)求員工協(xié)助提供解決辦法之后，下面需要雙方認(rèn)真地共同尋找問(wèn)題產(chǎn)生的原因。這一過(guò)程包括三個(gè)內(nèi)容： 征詢員工的意見 采

11、用開放式的提問(wèn) 總結(jié)問(wèn)題的原因第四步：找出合適的解決辦法，并記錄在找到問(wèn)題的原因之后，就需要尋找解決問(wèn)題的對(duì)策，這一過(guò)程應(yīng)該和第二步保持一致，發(fā)揮員工的主動(dòng)性。具體包括兩個(gè)內(nèi)容： 首先請(qǐng)員工提出解決方法 必要時(shí)提出你的解決方法第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)在尋找到合適的解決辦法之后，就需要安排具體的行動(dòng)計(jì)劃。在安排具體的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，要做到分頭行動(dòng)。有些問(wèn)題不是員工能夠解決的，可能涉及到與其他部門或更高層次管理者的溝通，這樣就需要上司的支持和幫助。同時(shí)在制定具體行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，不要忘記在適當(dāng)?shù)那闆r下多采用員工的意見，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。在制定具體行動(dòng)計(jì)劃時(shí)注意做到讓員工承擔(dān)全部或部分尋找解決問(wèn)題的辦法

12、并解決問(wèn)題的責(zé)任。很多管理者在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候總是指責(zé)員工，甚至罵員工，這是不對(duì)的。一方面這是在推卸自己的責(zé)任，另一方面也不利于問(wèn)題的解決和現(xiàn)狀的改善。這時(shí)候的關(guān)鍵問(wèn)題是如何改善現(xiàn)狀，解決問(wèn)題。所以正確的做法是管理者主動(dòng)承擔(dān)失敗的責(zé)任，然后讓員工承擔(dān)全部和部分尋找解決問(wèn)題的辦法并解決問(wèn)題的責(zé)任。這樣既有利于發(fā)揮員工的積極性，也體現(xiàn)了對(duì)員工的信任，對(duì)員工給予了激勵(lì)。第六步：確定再次討論的日期隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的壓力也越來(lái)越大，新事物不斷出現(xiàn)，所以一個(gè)人犯錯(cuò)誤是正常的，但若總是在重復(fù)的地方犯錯(cuò)誤，這是不可原諒的。所以，在面談之后，雙方應(yīng)該商定再次討論的日期，以便保證改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和及時(shí)修正。很

13、多單位存在的問(wèn)題是面談不少、會(huì)議不少，但是問(wèn)題往往解決得不好，原因是沒有對(duì)解決措施的實(shí)施采取跟進(jìn)措施。2.強(qiáng)制推行績(jī)效面談面談是管理者和下屬就績(jī)效問(wèn)題達(dá)成共識(shí)、共同尋求績(jī)效改善措施的過(guò)程。因此，如果沒有績(jī)效面談就談不上績(jī)效的改善。但是，很多企業(yè)和管理者，甚至包括下屬不愿意進(jìn)行績(jī)效面談，因此，有時(shí)候需要強(qiáng)制推行績(jī)效面談。比如，某公司規(guī)定，每一個(gè)員工在領(lǐng)工資的時(shí)候，必須拿著談話記錄表，有他的上司和部屬簽名，否則財(cái)務(wù)部拒發(fā)工資。強(qiáng)制推行面談也符合人性化管理的原則。人性有本惡的一面，也有本善的一面。所謂人性化的管理，很多人認(rèn)為就是尊重人性自由，但是人性也有惡的一面，因此我們要抑制它。所以，人性化管理既要發(fā)揚(yáng)善的一面，也要控制惡的一面。績(jī)效計(jì)劃調(diào)整1.調(diào)整的兩種情況績(jī)效計(jì)劃需要隨著外界環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，概括起來(lái)有兩種情況： 崗位的主要工作內(nèi)容發(fā)