1、XX集團人力資源管理提升項目 人力資源策略報告概述本報告是此次XX集團人力資源管理提升咨詢項目的第一部分，目的是明晰公司人力資源發展戰略。華信惠悅在該部分的主要工作是：對領導層和管理層訪談，明晰公司業務戰略，及對核心能力要求內部訪談和員工調查，了解內部人力資源管理現狀外部人力資源環境分析，以及人力資源管理趨勢分析基于以上分析，提出集團的人力資源戰略定位，規劃和策略。議程1234XX集團核心能力及人力資源定位XX集團愿景，戰略目標及重要舉措人力資源內外部因素分析人力資源管理規劃及改進策略XX集團核心能力的提升為實現XX集團的戰略目標和執行業務策略，XX集團需要改進以往的組織方式、人才知識和技能結

2、構，人力資源管理系統，提升公司核心能力。企業家精神海外商貿優勢產品質量控制低成本制造良好的海外聲譽宏觀經濟發展專業化的創新型管理團隊規范化高效管理機制產品創新能力外貿綜合管理能力內貿品牌樹立供應鏈管理過去的關鍵成功因素未來的關鍵成功因素企業文化組織結構人力資源管理體系人員的知識和技能XX集團核心能力的提升專業化的創新型管理團隊規范化高效管理機制產品創新能力外貿綜合管理能力內貿品牌樹立供應鏈管理未來的關鍵成功因素專業化高效的管理團隊規范化的科學管理支撐和加速業務的快速增長緊跟技術發展，加強產品創新，優化產品結構提升外貿市場和大客戶的綜合管理能力內貿市場的品牌樹立是拓展市場的關鍵加強對整個供應鏈各

3、環節管理和整合XX集團人力資源管理戰略定位與規劃基于對集團發展戰略及所需核心能力，以及對外部因素、內部因素的分析，XX集團集團的人力資源戰略可以概括為：夯實人力資源管理基礎，建立并運行高效的人力資源管理機制，塑造高素質的員工隊伍，支撐集團業務的高速發展。人力資源戰略階段重點宏觀人力資源環境人力資源發展趨勢組織及文化XX集團發展戰略對人力資源管理的要求背景信息外部分析內部分析戰略成長期戰略整合期一流企業需要一流人才隊伍差距跨國公司最佳實踐+完成人事管理向人力資源管理的全面轉變，建立集團統一的人力資源管理基礎體系，構建核心團隊。加大對核心人才的培育、激勵、保留力度，最大限度發掘人力資本的價值，推動

4、公司業務發展。人力資源體系員工高速發展期提升人力資源管理運作效率；優化人才結構，全面提高員工素質，初步建立一支結構合理、素質優秀的員工隊伍。人力資源遠景目標2004-20052006-20072008-組織轉型之關鍵成功因素產品策略市場策略管理策略產業整合策略調整產品結構，提升產品技術含量和附加價值采取緊跟策略，加大新產品開發力度適當時機進入相關醫療器材和醫藥領域5年內重點仍然在外貿市場加強與海外大客戶的戰略合作大力拓展國內市場，不惜代價創品牌人才策略，提升人力資本效益加強供應鏈管理提升流程管理效率加強信息化管理戰略目標：前5年達到每年30增長再5年達到每年20增長再10年達到每年10增長51

5、0年內建成大型醫療耗材生產基地整合產業鏈資源企業成熟后擇機上市XX集團愿景，戰略目標及主要戰略舉措XX集團在規模和實力上已經處于國內同行領先水平，在國際上具有良好的形象和知名度，XX集團的長期戰略發展目標是二十年內在醫療耗材領域躋身全球前十名。紗布類工廠內部供應流程湖北XX崇陽穩強崇陽XX天門XX深圳XX珠海XX荊門XX宜昌XX香港XX工廠產品成立年限控股比例建廠方式銷售對象湖北XX棉紡2001100%并購內部供應宜昌XX織布1999100%并購60%內銷，40%荊門崇陽穩強織布199555.22%合資100%供崇陽XX天門XX脫漂2000100%并購三家工廠70%供給深圳XX，荊門XX20%

6、的產品供給珠海XX。其它直接出口荊門XX脫漂1996100%并購崇陽XX脫漂2002100%并購珠海XX成品1991100%新建出口深圳XX成品組合消毒2000100%新建出口嘉魚XX藥棉類2000100%并購出口浠水XX無紡布2003100%新建出口XX集團工廠布局及內部供應流程棉紡織布脫漂、半成品成品外貿XX集團10家工廠布局核心業務紗布類在成熟市場中占主導地位，為企業創造穩定的利潤，占企業利潤總額的80% ，銷售額占總銷售收入的70%。市場增長潛力一般。戰略業務藥棉系列在快速成長的高端藥棉市場所中占較低的份額，銷售額占總銷售額的5%、投資3500萬，目前還未實現贏利。戰略業務無紡布類產品

7、在快速成長的高端無紡布市場所中占較低的份額。剛剛開始贏利，占利潤總額的10%，銷售額的10%。新興業務醫療器械在競爭激烈、快速增長的市場中占較低的份額。能夠穩定贏利，占企業利潤總額的10% ，銷售額占總銷售額的15%。以外購為主。市場增長潛力不佳高紗布類藥棉系列無紡布醫療器械投資、再投資或退出投資或收益再投資投資或維持保留或緩慢退出榨取或退出收益再投資或榨取快速或緩慢退出或保留緩慢退出榨取或退出中高不佳平均出色市場所處地位XX集團產品組合分析紗布類產品仍然是主要銷售收入和利潤來源，藥棉和無紡布作為戰略業務，成展迅速。核心業務的理性思考選擇有潛力做得最出色、能獲得最大經濟回報和令公司煥發熱情的產

8、品作為核心業務。對于公司大部分資金困在大型紙廠里、業績平庸的狀況，史密斯和經理們重新思考的答案是：傳統的核心業務銅板紙注定走向平庸自己有創造專營店品牌的潛在能力，能夠成為世界上最好的生產紙制消費品的企業。金佰利公司的副業產品“舒潔”紙巾才是公司未來的象征。從單位固定資產利潤轉向單位消費品牌利潤，將減少周期性，而且無論在繁榮和蕭條時期都會增加利潤。金佰利-克拉克選擇了產業鏈中有潛力做得最出色的、能獲得最大經濟回報的業務紙制消費品，做為其核心業務。因此金佰利-克拉克賣掉所有造紙廠，并將所得收益全部注入紙制消費品行業。追求卓越的優秀團隊合適的人才是先于遠景、戰略、產品的最重要的問題秉承先人后事的原則

9、，將紙品行業出身的人才帶進了消費品行業。建立起追求持續的卓越業績的優秀團隊，成為成功轉型的基礎。善用技術加速器技術應用的先驅使金佰利-克拉克將未實現的潛力轉變成現實。金佰利-克拉克以產品創新知名，一直秉承的理念是生產可以生產的最好的產品。率先生產以非機織物為原材料的產品以提高產品的檔次，建立高級研究與開發試驗室，技術應用的先驅使金佰利-克拉克將未實現的潛力轉變成現實。金佰利-克拉克，全球五百強企業，年營業額145億美元，資產總額150億美元，雇員人數6.4萬人。目前產品系列包括綿紙、紙巾、卷紙和紙尿褲等。 70年代，金佰利-克拉克業務從造紙業向紙質消費品的成功轉型為其今天的發展奠定了基礎。案例

10、分享金佰利-克拉克的成功轉型案例分享TYCO的集團化管理策略TYCO 年收入 120億美元，其產品事業群可分成六大類：消防設備、一次性醫療產品、包裝材料、流程管控、Simplex以及特殊產品。業務范圍TYCO的特色在于其利用嚴謹的財務管控，極類似一般風險資本的作法：良好的獎金管理制度，以及優秀的管理人才。TYCO利用其廣泛的企業資源，協助旗下橫跨非常多不同領域的事業創造價值。相較于一般對集團模式的負面態度，因TYCO善用其資源，在90年代后期，集團由12億成長至250億，ROE高達12。企業資源因TYCO產品同質性較低，所以企業共享資源主要在于其財務管控和集團管控機制。 TYCO 以廣大的企業

11、資源為后盾，使各事業部主管能專注于擴展其事業及追求利潤。也因此設定了TYCO事業組合的方向必須鎖定事業自主權高的事業，如：成熟、穩定、低科技等的事業。管控模式有效嚴謹的財務管控及績效導向的獎金制度是TYCO的策略核心，其獎金制度并無上限。每一產品事業部負責人直接報告給企業CEO。企業由上至下的預算管理讓每一經理主管須對各自事業單位的盈虧負責。若事業部負責人無法達成績效目標，總部會采用嚴格的人事調動權。因TYCO集團內同質性低，與其創造企業協調的綜效，TYCO較采用鼓勵各事業內部的創新來創造其企業價值。企業核心跨部門的溝通協調需求低，所以企業核心組織較小， 在1997年TYCO 全部40,000

12、 名員工只有50 名服務于公司總部。TYCO內部主管描述：TYCO極似一資本經濟結構極少有總體的策略規劃各事業決定員工獎酬方法。案例分享Newell供應鏈管理Newell年收入30億美元。公司以生產黃銅窗簾桿起家，至1997年，Newell購并了至少75家公司，其產品群包括內烷火炬、發夾、辦公室產品等，擁有20個事業單元。主要客戶為Woolworths和K-mart等。業務范圍1966年，Newell 預期零售業的產業整合, 而Newell未來成功在于其是否能善用其競爭優勢，如：生產低成本、高質量的產品，和如何和大客戶交易。1967年，Newell以硬件（Hardware）和DIY產品為主要產

13、品。隨后，Newell 進行了一連串的并購活動，以取得生產產能和市場通路，至1997年，Newell已進行了75家企業的并購。Newell認為其產品組合較各單種產品，對批發商更具市場的吸引力，Newell的成長將主要來自于其量的產品組合。企業資源產品雖然多樣化，但是產品的相關性在于共通的企業資源，例如: 與折扣零售商(Discount Retail) 的合作關系，高效率的大量制造能力，以及良好的服務品質管理。Newell其共通的企業資源特性，主導其事業組合，Newell并不涉入高科技、季節性或流行性產品；因為這些行業所需的資源及技術不在Newell 的領域范圍內。Newell并購的企業，原本皆

14、非業界的佼佼者，而Newell憑借其共通的企業資源優勢，協助旗下企業由平均5的營運盈余提高至15協調模式Newell 在不影響各事業單位獨立運作的前題下建立適當的管控模式，轉移重要的資源于各部門。例如：Newell并不使用共同的銷售團隊；而經驗的轉移是通過輪崗的方式達成。高級管理者的專業知識是Newell 公司的重要資源之一；因為企業資源的共通性， 所以人員的內部調動能提供 Newell 有效的經驗轉移及及建立技能性的人力網。工作機會公開于各事業單位及企業間，而且通常任用企業內部人才。知識的轉移以及經驗的分享亦發生在一年六次的經理人會議。Newell在資料管理（Data-Management

15、System）有較嚴格的控管。為了符合Newell量販行客戶在物流、收付款的高度要求，Newell通過量的整合來達成效率的提升。管控模式Newell 運用資深經理的經驗來達到企業營運的管理機制。資深經理主管密切地參與管理及監控企業的運作，每個月的績效評估讓高級主管就關鍵性指標如：SG&A費用來評估各事業的績效，高階主管只在績效不佳時才干預營運決策。為了便于人員的流動，各事業部的獎勵制度都一致，薪資基礎以職位及各事業單位的大小來決定。每一經理人須對各自事業單位的績效負責，并且不吝獎勵優良表現者企業核心總公司核心組織約有375名員工， 除了少數資深經理干部之外，大多數員工皆在處理企業集中化的管理資

16、料系統。商業重點標準化經濟規模總部的控制和規劃財務資本以客戶為中心經濟的增值集中發展/ 客戶化服務人才資本 以市場為中心 效率 矩陣/分擔控制 客戶資本 人力資本的驅動力政策和規章控制和遵循人力資本重點人力資本管理管理組織績效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力資源服務變革種子知識管理人事管理和員工關系法律方面的中介機構政策的發展和管理保存組織形態的穩定人力資源管理員工關系績效管理福利管理流程費用的縮減危機管理企業的發展人力資本技巧行政管理文件編制和診斷書政策和規章經營管理規劃和控制預算和人員編制咨詢事業伙伴和解決問題的人力資源議題解決戰略計劃和目標技術的角色人才和知識管理處理行政事務員工

17、/經理自助服務預算和人員編制的效率企業戰略計劃和目標；生產力的增長和事業成長全球商業及人力資源管理的發展趨勢Economic of Scales1960sReturn on Investment1980sEconomic Value Added2000+XX的戰略目標和方向人力規劃薪酬管理培訓管理職位管理與人才招募績效管理職業生涯規劃集團的人資策略尚未和集團業務戰略緊密地結合人才培訓需求不夠針對性和系統性，沒有專注在公司的核心能力和工作的需求需要清楚定義每個崗任的職責和能力需求，建立系統招募體系對內部需求和外部市場的快速改變作出響應非業務部門沒有建立關鍵指標體系科學地評核員工的績效表現，其結果

18、與人力資源其它內容連接不緊密人力資源策略薪酬管理體系沒有作為戰略性的管理工具起到吸引、保留和激勵人才的作用沒有職業生涯規劃系統、關鍵崗位的晉升通道、技能的提升和儲備人才的培養沒有一套完整和系統的人力需求規劃體系在“量”和“質”方面去支持集團的策略發展，核心管理和技術人才缺乏內部因素分析：人力資源管理體系現狀調查結果總體分析按問題分類統計的調查結果備注：問卷中大部分問題的選擇有五項： “非常同意”、“基本同意”、“部分同意/部分不同意”、 “不同意”或“非常不同意”。正面回答包括“非常同意”和“同意”；中性回答包括“部分同意/部分不同意”；負面回答包括“不同意”或“非常不同意”。（請注意問題問法

19、不同，這些類別的具體名稱會有所不同）與平均水平的差異：“中國平均水平”是指迄今為止在中國所有收集到的數據的均值。與平均水平的差異則表示XX的回答高于或低于平均水平的數值。我們計算的基準是“正面回答”的百分比。例如，如果平均水平數據庫中55%的員工對某一問題的回答是正面的（“非常同意”或者“同意”），而貴公司65%的員工的回答是正面的，那么貴公司的得分是+10調查結果總體分析作出正面回答比例最高的5個問題 調查結果總體分析作出正面回答比例最低的5個問題 從以下分析結果可以看到正面回答比例最低的5個問題均屬于薪酬福利相關問題，同時看到調查結果與平均水平差異都在負19以上，這說明員工對貴公司的薪酬福

20、利管理系統的滿意度較低。調查結果總體分析與平均水平差距最大的5個問題以下分析說明相較于中國其他參與調研的公司，員工對貴公司過去一年的變革給予充分的肯定，同時再次體現了員工對薪酬福利系統的不滿意。XX集團人力資源管理戰略定位與規劃基于對集團發展戰略及所需核心能力，以及對外部因素、內部因素的分析，XX集團集團的人力資源戰略可以概括為：夯實人力資源管理基礎，建立并運行高效的人力資源管理機制，塑造高素質的員工隊伍，支撐集團業務的高速發展。人力資源戰略階段重點宏觀人力資源環境人力資源發展趨勢組織及文化XX集團發展戰略對人力資源管理的要求背景信息外部分析內部分析戰略成長期戰略整合期一流企業需要一流人才隊伍

21、差距跨國公司最佳實踐+完成人事管理向人力資源管理的全面轉變，建立集團統一的人力資源管理基礎體系，構建核心團隊。加大對核心人才的培育、激勵、保留力度，最大限度發掘人力資本的價值，推動公司業務發展。人力資源體系員工高速發展期提升人力資源管理運作效率；優化人才結構，全面提高員工素質，初步建立一支結構合理、素質優秀的員工隊伍。人力資源遠景目標2004-20052006-20072008-內部流動管理XX集團人力資源管理規劃建議崗位管理薪酬管理績效管理招聘管理培訓管理職業生涯管理繼任計劃人力資源管理信息系統骨干員工長期激勵機制員工能力素質模型核心人才管理人力資源規劃知識管理 第一階段 戰略整合期 第二階

22、段 戰略成長期 第三階段 高速發展期2004年2005年2006年2007年2008年我們建議XX集團人力資源體系建立與完善分三階段進行。XX集團人力資源戰略-戰略成長期全面提升人力資源管理系統運作效率，提升員工知識技能，優化人員結構，形成流動良好、結構合理、素質優秀的員工隊伍。戰略成長期建立在集團各種戰略資源完成整合的基礎之上，人力資源必須順應戰略的要求，在完成全集團人力資源制度體系整合的基礎上，全面提升運作效率，對人力資源隊伍進行優化，以配合集團業務的戰略成長建立關鍵崗位員工能力管理模型引進人力資源管理信息系統，提升運作效率根據業務的需要，加大對員工培訓的投資，培養優秀的高層管理人才，吸引

23、優秀的技術人才，全面提升集團人才隊伍知識、技能集團對員工培訓和長期發展的投資力度集團推行員工隊伍優化政策的魄力人力資源專業人員對業務的理解程度戰略行動計劃關鍵成功因素戰略總概XX集團人力資源戰略-高速發展期加大對核心人才的培育、激勵、保留力度，最大限度發掘人力資本的價值在高速發展期，集團已經建立了全面統一的人力資源管理政策，對員工隊伍已經進行了優化，集團人力資源的素質也普遍提升，為了確保集團業務的高速發展，集團必須進一步完善對核心人才的管理機制，降低關鍵員工流失率，真正最大限度的發掘人力資本的效用，促進集團業務的高速發展制定核心人才管理機制制定關鍵崗位繼任計劃機制對核心人才準確識別和評估對核心

24、人才的完善的能力開發和保留機制戰略行動計劃關鍵成功因素戰略總概人力資源管理體系改進方向根據前面的分析，我們從兩個方面去分析XX的人力資源管理體系改進方向：(1)它對XX未來發展的重要性；(2)它對組織和人員于當前和未來執行上的有效性。MPCTR培訓管理人力規劃績效管理薪酬管理人才招募A職業生涯規劃現在未來重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中人力資源策略設計原則根據人力資源最佳實踐分析，可以從五個維度來思考人力資源戰略設計。系統集中化系統分散化人才購買人才培養獎勵團隊業績獎勵個人業績結果導向過程導向全球一致的系統多樣化的系統通過購買積累人力資本通過培養積累人力資本偏重對團隊的獎勵偏重對

25、個人的獎勵關注最終結果強調過程規范高效1. 系統一致的程度2. 人力資本積累方式4. 業績導向5. 時期導向長期導向短期導向從長遠角度培養人才強調短期的人力資本回報率3. 獎勵導向根據公司發展目標，需要加強集團戰略規劃和總部協同能力，需增加相應部門和職位設計加強集團組織從職能型向流程型組織轉變明晰集團總部各部門，以及總部與分公司職權職位設置考慮人員長期發展完善組織授權體系加強對供應鏈各環節的組織和流程管理組織和職位管理 人力資源管理改進建議組織與職位管理人力資源管理改進建議績效管理從組織的戰略和目標出發，明確業務的關鍵成功要素，層層分解制定組織的績效指標和設定員工的績效指標運用“平衡計分卡”的先進績效工具來發展組織的績效指標：財務效益類、外部客戶類、內部營運類、學習和發展類對于業務體系重點關注以結果為導向的關鍵業績指標（Key Performance Indicator），職能支持體系結合關鍵業績指標和工作目標