1、跨文化企業(yè)的文化沖突研究摘要本文對企業(yè)文化沖突及跨文化企業(yè)的文化特征進展了簡要分析，并對跨文化企業(yè)中出現的文化差異與沖突及形成原因進展了討論。針對跨文化企業(yè)的文化沖突，提出了識別不同文化間的差異，開展文化認同，進展跨文化培訓，培養(yǎng)跨文化意識以及在企業(yè)內部建立共同的價值觀和企業(yè)文化等應對策略。關鍵詞跨文化企業(yè)；文化差異；文化沖突；價值觀跨文化企業(yè)中的員工是由來自不同國家、民族文化背景的人組成的，由于不同國家的民族文化不同，附屬于民族文化的各國企業(yè)文化也不一樣，文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間互相對立、互相排擠的過程，它既指跨國企業(yè)在他

2、國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。目前，企業(yè)跨文化沖突研究越來越成為國內外學者關注的重點。1一、跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性(1)價值觀多樣性。跨文化企業(yè)員工一般都具有多樣化的價值觀念和復雜的信念構造，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點尤其明顯。來自不同文化背景中的員工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為標準和表現。這不僅增加了企業(yè)管理的難度，而且也使得統(tǒng)一的新的企業(yè)文化的建立困難重重。(2)經營方式與經營思想的沖突性。跨文化企業(yè)的管理員工因為來自不同的文化背景，在一定程度上仍然保存

3、著各自的民族文化習慣，這就使得同一個跨文化企業(yè)內有些行為標準與習慣是互補的，而有些那么是互相沖突的，甚至有些管理員工對待員工還會表現出某種程度的民族中心主義或某種非理性反響，從而引起糾紛和沖突，造成管理不力。(3)經營環(huán)境的復雜性。跨文化企業(yè)所面臨的經營環(huán)境錯綜復雜，主要表如今不同社會制度、不同企業(yè)文化形式下企業(yè)員工，在管理目的的期望上、經營觀念上、管理協(xié)調的原那么上、管理員工的管理風格上均存在明顯的差異性，這些差異無形中就會導致企業(yè)管理的混亂和沖突，使決策活動更加困難。(4)文化交融性。來自不同文化背景中的人們無論是觀念還是行為方式上都存在著顯著的差異，這些差異只有逐步被人們互相理解和認識，

4、進而產生關心、同情和認同心理，然后才能逐漸獲得共識，并建立起共同的全新的企業(yè)文化。跨文化企業(yè)內部要建立自己特有的企業(yè)文化是一個漫長、曲折的過程。一般要經歷以下過程：文化接觸文化選擇文化沖突文化溝通文化認同形成全新的企業(yè)文化。二、跨文化企業(yè)文化差異與沖突的詳細表現1.民族文化差異。在跨文化企業(yè)中，不同民族文化背景的員工不可防止地會產生文化誤解與沖突，為理解決民族文化差異帶來的問題，許多學者已經研究了這項課題。其中最引人關注的是荷蘭科學家霍夫施泰德通過大量的數據分析，概括了與工作相關的文化價值觀的5個方面的內容，分別是權利間隔 、不確定性回避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向23。(1

5、)權利間隔 。指在社會或組織中缺乏權利的員工對不公平的權利分配所承受的程度，在強調公平與平等的社會中，其社會與組織員工之間的權利間隔 較小，如美國、英國、日本等；而在強調等級的社會里，其社會與組織員工之間的權利間隔 較大，如法國等。(2)個人主義與集體主義。個人主義社會中，個體之間的聯(lián)絡是不穩(wěn)定的，人們只關心自己及自己的家人，如在美國、英國、法國等；集體主義那么是一種相反的社會價值取向，在這種社會中，人們從出生之日起就被整合到具有強烈凝聚力的小群體中，并通過交換對小群體的忠誠獲得保護，如在中國、日本等。(3)不確定性回避。指在一種文化中的員工對不確定性或不理解的情景感覺到威脅的程度。在不確定性

6、回避程度高的國家中，如在德國、法國、中國，人們強烈地信任專家意見與知識，組織程序化規(guī)那么與標準非常嚴格且必須遵守，在決策過程中，將風險降至最低點。在不確定性回避程度低的國家中，如在美國，人們喜歡冒風險，組織缺乏嚴格的規(guī)章制度，鼓勵變革與創(chuàng)新。(4)男性化與女性化。男性化是指在社會中性別角色具有明確的差異性，男性被認為應當果斷、頑強，關注事業(yè)成功，而女性那么被認為是應當端莊、溫順，考慮生活質量，如在中國、日本、美國等偏男性化。女性化是指在社會中性別角色是重疊的，男性與女性都被認為要謙虛、溫順與關心生活質量，如在法國偏女性化。(5)長期取向，即儒家動力論。20世紀80年代后期，霍夫施泰德與香港中文

7、大學教授邁克爾邦德共同合作，以傳統(tǒng)的儒家文化價值觀為根底，開發(fā)出了“中國人的價值觀測量表，對包括日本、韓國、中國在內的22個國家和地區(qū)進展了實證性研究。他們在總結其成果的根底上，提出了儒家動力論作為霍夫施泰德的文化價值觀的第5個方面，儒家動力論也稱“長期取向的價值觀。這種價值觀追求的是將來的長期目的，儒家動力論指標高的國家的特征是堅韌、克己、執(zhí)著、節(jié)省、平安、和諧。2.企業(yè)文化差異與沖突。企業(yè)文化差異與沖突表達在以下幾個方面：(1)顯性文化的沖突。跨文化企業(yè)中最常見和公開化的文化沖突，是顯性文化的沖突。顯性文化的沖突即來自行為者雙方的象征符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達方式所含的意義不

8、同而引起的沖突。顯性文化的沖突即文化差異在語言行為上的表現。文化差異反映到語言上，就成為語言上的差異。文化決定人的思維方式，從而決定語言的表達方式。詳細有以下幾方面的表現：1)指導職權方面。西方人受“自由平等的思想影響，在語言行為上表現為直率、坦誠。外方企業(yè)指導者擅長對下級受權，任何一個級別的部門指導，都可以在本部門的范圍之內擁有決策權。而中方企業(yè)指導者講究權利“集中制原那么，各個級別間等級制度森嚴，下屬較多的依附于上級指導，幾乎很少提出有悖于上級指導的建議。2)溝通與協(xié)調方面。外方指導在與下屬的談話中會很直接地指出對方的錯誤并坦率提出批評，這對于講究“面子的中國人來說是很難承受的，有時甚至會

9、直接導致沖突的發(fā)生；而中方指導會很顧及下屬的面子，批評也多采取含蓄婉轉的方式進展，而下屬對上級的批評也往往會心領神會，積極改良，從而雙方在不傷害彼此面子的根底上把事情做好。3)人際關系的差異。中方員工大都注重與同事和上司保持良好的人際關系。因此，在處理很多管理問題時，大家“講關系、“重面子。有時，為了照顧關系，甚至不惜犧牲企業(yè)的利益，這與外方管理者，尤其是外方管理者“對事不對人的管理理念形成了鮮明的比照。這表達了中方管理者和外方管理者在集體主義和個人主義價值觀上的差異4。(2)價值觀的沖突。價值觀是指人們對事物的看法、評價，是人們信仰、價值、心態(tài)系統(tǒng)中可以評價的方面。不同文化背景下的人對工作目

10、的、人際關系、財富、時間、風險等的觀念會不盡一樣。荷蘭跨文化管理專家斯特羅姆佩納斯將價值觀分為通用特定價值觀、個人集體導向價值觀、中立情感價值觀、詳細擴散價值觀和成就因襲價值觀等5個維度，每一個維度代表一個方面的價值觀5。中方員工重視特定價值、集體導向價值、中立價值、擴散價值和因襲價值等價值觀；而外方員工那么表現為通用主義、個人主義、情感價值、詳細型和成就取向等價值觀。(3)制度文化的沖突。制度文化表達于企業(yè)經營的外部宏觀制度環(huán)境與內部組織制度之中。來自興隆國家的管理員工，例如外方員工，一般是在法律環(huán)境比擬完善的環(huán)境中開展經營與管理，通常用法律條文作為行動根據；而中方員工，尤其是國有企業(yè)員工，

11、習慣于按上級行政管理機構的指令行事，一切按上級行政管理機構的條文、指令、文件辦事和決策。(4)經營思想與經營方式的沖突。在經營思想方面，外方多數企業(yè)注重互利、效率、市場應變的思想；而中方的企業(yè)缺乏這種思想，往往較少考慮對方的獲利性。而在市場經濟中，外方企業(yè)講求“以銷定產，認為行業(yè)構成、產品品種構造是由市場導向決定的；中方企業(yè)的行業(yè)構造沒有完全反映出市場的需求，而是在原有工業(yè)構造根底上把產品消費出來后再尋找市場，進展推銷。(5)人力資源方面的沖突。一是在企業(yè)員工的工資調整上，中方側重于考慮企業(yè)員工的資歷、經歷和學歷；而外方那么認為，企業(yè)員工的工資和他們所從事的企業(yè)工作性質有關，所以，只有當企業(yè)員

12、工的工作內容發(fā)生變化時，才會考慮工資的調整。二是在人才的選拔使用上。中方較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|、個人歷史和人際關系；而外方那么把員工的才能放在首要地位，量才而用6。三、跨文化企業(yè)文化沖突的形成原因(1)民族中心主義。跨文化企業(yè)的員工易按本民族文化的觀念和標準去理解和衡量其他國家、其他民族文化中的一切，包括言行舉止、交際方式、社會風俗、管理方式及價值觀等。假如跨文化企業(yè)的管理者一直以這種觀念對待不同文化背景的員工，他們的管理行為就容易遭到忌恨與反對，有時甚至會使他們無法正常管理企業(yè)。(2)文化定型觀念。主要表如今對于來自不同國家、不同民族的員工用同一種文化先入為主的印象來對待，無視個性

13、差異，缺乏溝通與交流。定型觀念使得員工不能客觀地觀察另一種文化，阻礙了不同文化背景的員工的相處，從而造成了跨文化企業(yè)的文化沖突7。(3)溝通誤會。主要表如今溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，如：人們對時間、空間、事物、友誼、風俗習慣、價值觀等的不同認識，造成了溝通的難度，導致溝通誤會，甚至演變成文化沖突。(4)非理性反響。管理者對待文化沖突，感情用事，不能正確處理文化沖突問題，結果不斷地引起員工非理性的報復，造成沖突與對立加劇。四、文化沖突處理形式研究沖突處理的研究最早是由美國人布萊克和莫頓在1946年提出的管理方格論，他們認為管理者的指導風格可以從對消費效率的關

14、心和對人的關心兩個方面來衡量8。沖突問題的理論家們將管理方格的原理應用于分析和處理人際間的沖突。應用和開展這一理論的代表是托馬斯，他劃分出沖突處理的5種典型方式：1)競爭型策略；2)回避型策略；3)妥協(xié)型策略；4)合作型策略；5)諒解型策略9。后來學者們對管理方格提出了批評，認為其未能充分考慮人際沖突過程中的互相溝通問題。到目前為止，國內外大多數學者同意并采用加拿大著名的跨文化組織管理學者南希愛德勒的觀點來解決跨文化企業(yè)中的文化沖突。他的觀點包括以下3種方案10：一是凌越(dinane)。指組織內一種文化凌駕于其他文化之上，而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而持另一種文

15、化的員工的影響力那么微乎其微。這種方式的好處是可以在短期時間內形成一種統(tǒng)一的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其員工產生反感，最終加劇沖突。二是妥協(xié)(prise)。指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多半發(fā)生在相似的文化間，指采取妥協(xié)與讓步的方式，有意忽略、回避文化差異，從而做到求同存異，以實現企業(yè)組織內的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往埋伏著危機，只有當彼此之間文化差異不大時，才適應采用此法。三是交融(synergy)。指不同文化間在成認、重視彼此間差異的根底上，互相尊重、互相補充、互相協(xié)調，從而形成一種交融的、全新的組織文化。這種方案認識到構成組織的兩個或

16、多個文化群體的異同點，不是無視和壓制這些文化差異。它與妥協(xié)的不同在于對待這些差異的態(tài)度不同，并可以把不同點統(tǒng)一地納入組織文化內。五、解決跨文化企業(yè)文化沖突的對策一是識別不同文化間的差異，開展文化認同。按美國人類學家愛德華赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式標準、非正式標準和技術標準11。正式標準差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)員工之間在有關企業(yè)經營活動方面的價值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式標準差異是指在企業(yè)運作中的生活習慣和風俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流來克制。技術標準差異主要指各種管理制度上的差異，它可以通過技術知識的學習而獲得，很容易改

17、變。可見，上述這些差異所造成的沖突程度和類型是不同的。因此，只有識別差異才能采取針對性措施予以解決。二是進展跨文化培訓，培養(yǎng)跨文化意識是解決文化沖突的有效途徑。跨文化培訓的主要內容包括：1)對方民族文化及原公司文化的認識和理解；2)文化的敏感性、適應性的培訓；3)語言培訓；4)跨文化溝通及沖突處理才能的培訓4。三是在企業(yè)內部建立共同的價值觀和企業(yè)文化。通過文化差異的識別和敏感性訓練等，進步公司員工對文化的鑒別和適應才能。在文化共性認識的根底上，根據環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。參考文獻：1劉光明.企業(yè)文化.北京：經濟管理出版社，2000.2geerthfstede.ulturesnsequenes.beverlyhills：sagepubliatins.1980.3geerthfstede.ulturesandrganizatins.lndn：gra-hill.1991.4劉漢杰.合資企業(yè)的跨文化沖突現象及解決對策j.企業(yè)活力，2022，(8).5陳凌.中外合資企業(yè)的跨文化管理研究d.北京：電子科技大學，