1、南朝時陳藩有一天去朋友家中作客，一進門就發現朋友家中非常的零亂，床似狗窩，地象牛圈，便對朋友說：這樣葬亂，為何不知打掃一番？朋友不屑地說：俺是做天下大事的人，此 等小事，何勞俺來動手？于是陳藩便說了一句流傳至今的“論”5S意義的話，叫做：“一屋不掃何以掃天下？” 陳藩后來成了當朝宰相、一代名臣，而他的那為朋友有誰知道呢？做管理、搞品質，就是做天下大事，5S就象是身邊小事，但小事不做，何以成大事？5S”是一種先進的管理模式，她包括 1S整理、2S整頓、3S清掃、4S標準化、5S習慣 化。商單的說，1S整理就是根據工作需要，將需要工具的品種和數量留下來，不需要的扔掉或者統一保管在庫房里；2S整頓就

2、是要將需要的物品合理放置；3S清掃就是去除所有的灰塵、污垢和油漬，保持處處都是清潔的。使我們的工廠變為：沒有垃圾、污垢、塵埃的地方；4S標準化就是制定出相關的標準化操作制度，并且加以監督實施，從而達到操作標準化，工具放置標準化；5S習慣化就是通過我們長期的執行標準化制度，從而養成良好的習慣。5S管理不是一個空洞的管理理念，它是建立在一定基礎上的，從細節處彰顯出來。在日常的工作中，將5S理念牢記心中，切實做到遵守。一個細節沒有做到位，差不多就變成了差很多.例如加工廠安全通道地面的油漆凋落要及時更新，電、氣要嚴格按照說明使用，消防器材要定期維護，工廠吊具不安全的及時處理，通道要保持暢通，材料擺放和

3、標示要按照標準執行員工要定期對設備進行保養等 還有各加工廠的辦公室，車間各角落，廁所等地要保持干凈清 潔工廠是一個大的群體，人和物都是以團體的形式存在的，一個細節出了問題就會造成連鎖反映所以我們要從細節上規范自己，養成良好的習慣大家都知道我們去一家企業，前1 5分鐘的印象對我們是最重要的。我在南京時，到過一個制造玻璃的工廠。我第一次去工廠時。那里非常臟亂。后來推動5S項目以后。一個韓國人去了那家工廠，韓國人繞著工廠參觀了一圈后，說了一句話：“你們工廠管理得非常好。特別有秩序、特別干凈，只要質量達到要求，將簽訂10年的合同。“當你的工廠特別有秩序、特別干凈。顧客對你的信賴程度將提高：看到你的工廠

4、工作步驟井井有條。大家工作態度非常嚴謹。員工士氣非常高漲。所有的物品整齊有序。他腦子里馬上就形成產品質量肯定是高 的印象。如果工廠里亂七八糟，汽車到外亂停。遍地都是煙頭廢紙。辦公室文件滿桌子都是。 我們是無法做出高質量的產品的。精益管理的踐行與創新精益管理不是簡單的一場“運動”，更不是模仿秀。精益管理起源制造業企業。70年代日本在資源匱乏的劣勢下，依靠豐田精益生產方式，使汽車工業遙遙領先，并發展成為世界經濟強國；美國總結了日本的經驗，提出了精益生產的新概念，于90年代初超過了日本；德國在精益生產方式的基礎上進一步提出了精益管理的 思想，使本國的汽車工業步入發展的快車道。盡管精益管理多應用于制造

5、業企業，但其管理思想和方式方法是助推各類型企業發展的良方，這已被一些世界諸多成功企業所證明。精益管理是在深入挖掘日本豐田公司精益生產方式的基礎上，總結提煉并加以升華的一種高效管理模式，具體是指通過優化業務流程和資源配置，強化運行細節管理和過程管理，追求持續改進，推動企業不斷適應內外環境的變化，提高核心競爭力和創效能力的自我完善的管理過 程。其核心理念是 “杜絕一切耗費了資源而不創造價值的活動， 以最優的企業運行成本和生 產成本，創造最佳效益” 。“精益管理”注重過程，及過程中的每一個細節。每一項工作都體 現 PDCA 閉式循環、持續改進。同時， “精益管理”也注重結果，實現更高、更快、更強的

6、目標：更高即高標準、嚴要求 ;更快即快節奏、高效率 ;更強即綜合實力不斷增強。精益管理的基本原則細化、 簡化和量化相結合。 對于企業的各項管理辦法和規章制度力求細化， 甚至可設定 一些“霸王條款” ，堅決堵塞漏洞 ; 對于各項業務流程力求簡化，刪減不必要的非增值環節;對于各項考核指標和目標力求量化，便于操作和執行。增加收益與杜絕浪費相結合。 把杜絕浪費與增加收益放在同等重要位置來抓， 從一定意 義上講，減少浪費就是最直接的效益。盤活存量與優化增量相結合。充分發掘現有設備、人才、資質、資金、施工能力等方面 潛力，立足現有存量，提高利用效率。對于新增的投資，牢固樹立“今天的投資就是明天的 成本”的

7、觀念，審慎科學決策，使投資回報最大化。局部優化與整體協調相結合。 站在整個系統的高度， 全方位地考慮問題， 而不是孤立地、 片面地強調一個方面的改進， 注重整體功能的發揮， 實現系統內各子系統的協調運轉， 整個 系統持續優化。大慶油田建設集團是綜合性大型工程建設企業，近幾年，在集團化動作，專業化重組， 扁平化管理的基礎上，促進企業又好又快發展。精益管理的內部環境轉變思想觀念。 美國一學者在研究日本豐田公司“精益生產” 管理模式時指出，豐田模 式的成功， 在一大半得益于能及時對傳統制造業及思想觀念的改變。因此， 推行精益管理能否收到理想效果， 取決于廣大職工思想解放和觀念轉變的程度。 大慶油田建

8、設集團推行精益 管理有其現實的必要性： 是企業適應內外部環境的現實需要。 建設集團組建初期， 社會、歷 史負擔沉重， 各種結構性矛盾突出， 在集團化運作的體制框架下， 推行精益管理可以使各成 員單位之間關系更加緊密、 和諧，減少重復建設和資源浪費， 充分發揮整體功能和規模效益， 促進企業更好更快發展 ;是提高企業經濟效益的重要途徑。建筑施工業屬微利行業，獲利空 間小， 這就要求建設集團最大限度地降低企業運行成本和生產成本， 減少浪費， 增強盈利能 力。在推行精益管理過程中，通過優化內部資源配置，實現資源效用的最大化，通過規范基 礎管理，降低管理成本，提高管理效率，通過實施標準化作業，實現精益施

9、工，降低操作成 本，通過物資集中供應，加強庫存管理和優選供應商，實現精益供應，降低材料成本。思想 的統一，為順利推行精益管理奠定了很好的基礎。明確發展方向。 研究和制定企業發展戰略， 是為了讓廣大職工對大慶油田建設集團的現 狀，尤其是對企業未來的發展方向和發展目標有明確的認識，更加堅定對集團發展的信心。 在對內外部環境進行認真分析的基礎上，我們提出了“三個堅持、四個突破、五個轉變、六 大舉措”的“ 3456“發展戰略。 “3456”發展戰略的宣貫實施，較好地統一了職工對企業發 展、內部重組等重要問題的認識，解決了“為什么”做的問題;根據“ 3456”發展戰略，確定集團及成員單位的產業定位、 發

10、展方向和發展目標， 解決了“做什么” 的問題 ;根據“ 3456” 發展戰略，確定企業發展模式、方式和途徑，解決了“怎樣做”的問題。優化經濟結構。 集團確定 “集權與分權相統一、 調控與監督相統一、 指導與規范相統一” 的原則，先后對科技、培訓、造價、財務、審計、市場開發、后勤服務等方面的管理資源進 行重組。從做強主營業務，做精專業化公司的角度出發， 先后對產品預制業務、房地產開發 與建筑工程施工業務、 道路施工與道路養護業務、 工程檢測等相同相近的業務進行了大規模 的重組。本著“有進有退、有所為有所不為”和規避經營風險的原則，分別對集團所屬 63 家法人企業，通過主業 （輔業 ） 整合、關閉

11、注銷、關閉停業、依法破產、股權上移等方式清理 處置，只保留了 9 家法人企業。把其中的 46 家多種經營企業整合改造為一家企業。按照提 檔升級和減少重復建設的原則，注銷了 22項企業資質，新增了 2 項專業承包一級資質。實施職能調整。 集團以 “職能清晰不重疊， 權責對等不虛置， 監督到位不失控” 為目標， 按照“三個統一” （集權與分權相統一、調控與監督相統一、指導與規范相統一）、“三個結合” （與上級授權相結合、與組織結構調整相結合、與發展規劃相結合）和“三個圍繞” （圍繞體制建機制、圍繞機制定制度、圍繞制度塑流程）的原則，細化明確了集團、成員單位的管理職能。集團機關主要管理職能定位為“五

12、大職能” ，即：領導職能、控制職能、協調職能、 監督職能、服務職能。主要管理職能包括：戰略規劃、市場營銷、運營監控、財務資產管理 等 11 項。成員單位主要管理職能按照集團確定的各單位主要經營管理職能逐級上移的目標， 各單位應重點強化生產指揮職能和成本管理職能， 將管理重心由原來的對內部工程分公司的 管理轉移到對各個工程項目的管理和調控，做到職能管理與協調服務直接到項目。精益管理的要點 深化精益管理內涵。精細、有序、經濟是建筑施工企業推行精益管理的要點。 “精細” 指管理制度和考核辦法力求細化、量化，操作性強，覆蓋全員，全方位、全過程 ;“有序” 指業務流程和施工工序協調運轉， 強調人、 財、

13、物、信息等資源的高效流動和優化配置。 “經 濟”指杜絕一切形式的浪費，追求經濟效益最大化。精益管理不是簡單的一場“運動” ，更 不是模仿秀， 而是要通過長期不懈的努力， 識別現有生產系統、 管理環節與精益管理要求的 差距， 找出所有的問題， 或假設可能存在的問題， 使用先進管理工具改進熟悉和慣于使用的 粗放管理模式，不斷提高企業創效能力。構建精益管理體系， 成立組織機構。 成立由主要領導為組長， 黨政班子成員為副組長， 機關 各部室負責人為成員的推行精益管理領導小組（以下簡稱領導小組 ），領導小組下設辦公室，主要負責組織實施和指導各成員單位開展精益管理工作， 檢查和考核推行精益管理工作開展 情

14、況。項目管理者聯盟建立了管理指標體系，主要包括：財務總收入、生產經營總值、增加值、內部利潤、外 埠工程平均利潤率、 凈資產收益率等。 各業務主管部門根據生產經營實際， 建立了專業系統 的日常管理指標體系，主要包括：外部市場開發、工程預（結 ）算管理、勞動用工管理、物資管理、設備管理、能源消耗和資金、費用管理七個方面 26 項指標，具體目標值于每個考核 期（ 月度或季度 ）期初公布下發， 期末組織考核 ;集團考核委員會辦公室按季度匯總各項管理指 標完成情況， 并在全集團范圍內予以通報。 為保證精益管理工作目標的實現， 將各專業系統 的日常管理指標完成情況納入集團年度經營管理考核指標體系。建立了經

15、營監控的工作機制。 集團各業務主管部門監督檢查的主要內容包括： 本系統工 作運行和階段目標完成的情況、 規章制度和工作標準建立完善執行情況、 上次查出問題整改 情況等。 領導小組辦公室每季度對各層面、 各系統推行精益管理情況進行監督檢查。 每季度 初，領導小組辦公室及各業務主管部門確定當期檢查的重點內容， 經主管領導審批后發放至 有關部門及成員單位。實施檢查前， 根據檢查的業務量確定檢查范圍。 檢查過程中，根據檢 查事項進行詳查或抽查， 通過采取審查書面資料、 現場核對實物、 查詢談話、發放調查問卷 等方法，客觀評價被查系統的運轉狀況， 找出經營管理各環節存在的問題及產生問題的根源。 問題整改

16、。 領導小組辦公室及各業務主管部門針對查出的問題， 及時編制整改通知單， 經主 管領導簽字后下發至相應的責任單位或部門。 責任單位或部門在規定期限內提交問題整改情 況報告。 監控報告。 每季度末， 領導小組辦公室及各業務主管部門要依據檢查情況編寫監控 報告。 報告主要內容包括：監督檢查的主要情況、 對被查系統的評價、 存在的主要問題及分 析意見、 需要改進的主要方面及管理建議。 報告中提出的管理建議由主管領導提交相應會議研究。 專業會議。 集團每季度召開一次精益管理工作會議， 聽取相關部門和各成員單位精益 管理工作開展情況匯報， 部署下一階段工作任務。 監控結果。 各業務主管部門對各單位的問

17、題整改完成情況進行年度匯總， 將全年監控結果反饋集團考核委員會辦公室， 作為對成員單 位年度考核評價的重要依據。優化生產要素配置。 對于施工企業來說， 人、 材、機三種生產要素的配置水平直接決定 了企業的生產能力、 管理水平和經濟效益。 大慶油田建設集團打破資源內部封閉的格局， 通 過經濟杠桿的調控， 實現對生產要素的優化配置。 組建了集團物資管理中心， 按照供管分離 的物資供應管理方式，取消成員單位的物資供應站和工程處（項目部 ）的材料庫，設置物資管理科或物資管理辦公室， 并將物資采購等主要職能上移至集團層面， 實行物資供應統一管理 ; 在成員單位層面建立了人力資源市場和設備利用市場， 對成

18、員單位實行扁平化管理， 打破原 來的大隊和中隊界限， 對操作層人員由成員單位層面統一管理， 組建標準化作業班組， 為項 目部提供勞務。 對機械設備由小而全變為集中到成員單位層面， 建立設備利用市場， 實行管、 用、養、修專業化集中管理 ;完善集團內部價格結算體系，統一內部勞務用工、機械租賃、 后線服務等基礎結算價格。對于內部經濟往來事項，實行跨責任中心轉賬， 簡化流程， 節省 了現金占用量。全面加強標準化建設， 健全完善制度體系。 根據職能定位與分工， 修訂簡化了集團各項 規章制度 173 項，形成較為完善的管理制度體系， 為集團各項生產經營活動的正常運行提供 了制度保障。 選樹業務管理典范。

19、 集團各業務管理部門深入基層檢查調研， 選出各層面業務 管理較好的單位或部門， 確定為業務管理標桿， 并指導這些單位或部門從管理范圍的全面性、 工作標準的建立、 管理方法手段的應用和基礎資料的管理等方面， 進一步完善管理標桿的業 務管理，最終形成操作性、實效性較強的業務管理規范， 在相應的范圍內推廣應用，促進了 集團整體管理水平的提升 ;編制完善企業內部定額。集團施工生產單位參照同行業勞動定額 和國家勞動定額標準，結合本單位施工生產實際， 編制了內部綜合勞動定額，明確人工、材 料、機械設備等消耗的數量標準，為簽發生產任務單、考核生產任務完成情況、計算發放績 效工資及成本核算提供了較為科學、準確

20、的衡量標準;提升技術標準水平。對大型工程項目有針對性地組織關鍵技術攻關， 有目標地把一些好的施工工藝和創新技術總結提煉形成國家 級、省 （部 ）級工法 ;系統完善操作標準。在進一步完善焊工、管工、電工、起重工等主要工種 操作規程的基礎上，系統梳理集團各工種操作標準，形成了涵蓋 43 個工種的操作規程匯 編，實現了各工種崗位作業的標準化和程序化。創新管理手段。 隨著精益管理的深入推進， 各項管理的幅度和深度不斷加大， 工作量也 隨之增多。 為了提高工作效率， 集團加強辦公自動化和業務處理網絡化建設， 努力構建集成 化的企業管理信息系統。在企業網的建設與改造方面，達到了 14 家成員單位的局域網全

21、線 暢通，部分施工現場實現無線上網;加大計算機等現代化辦公設備的投入，使硬件條件明顯改善 ;開發協同辦公平臺，使集團內部即時通訊、信息發布、網上辦公更加方便快捷;開發和應用石油工程項目造價綜合管理、車輛調配、 物資管理、 合同管理等管理軟件，業務管理效 率和水平明顯提高。精益化管理體系的建立， 使集團控制監督和經營職能得到強化， 成員單位能夠立足主業，發揮成本中心的作用，集團上下形成政令暢通、協調有力的良好局面;通過內部重組，有效提高了優勢產業集中度和相關專業的資質水平， 重復建設問題基本解決， 沉沒成本、 機會成 本、交易成本大幅減少，避免了資源的浪費 ;通過生產要素的優化配置和資源的共享，

22、實現 了 1+12 的協同效應，使資源的效用得到了充分發揮，集團核心競爭能力明顯增強;通過專業化管理和內部經濟杠桿的調解作用， 集團形成了差異化發展的經濟格局， 弱化和避免了成 員單位之間的無序競爭， 在集團統一協調管理下， 實現了各業務、 各層面之間的協調有序發 展;管理體系的有效運行和基礎工作的規范化、標準化管理，使企業的經營管理行為處于受 控狀態，進一步堵塞了管理漏洞， 最大限度地降低了企業的財務風險、 法律風險、 安全風險。 項目管理者聯盟精益管理不是簡單的一場“運動” ，更不是模仿秀，而是要通過長期不懈的努力，識別 現有生產系統、 管理環節與精益管理要求的差距， 找出所有的問題， 或

23、假設可能存在的問題， 使用先進管理工具改進熟悉和慣于使用的粗放管理模式，不斷提高企業創效能力精益從我做起2012 年是學校實行精益化管理的第一年，也是至關重要的一年。要實行精益化管理首 先就必須要明白什么是精益管理？實行精益管理的好處是什么 ?精益管理就是在管理上要 “精”少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可 再生資源的投入和耗費。 “益”多產出經濟效益，實現學校發展的目標，更加精益求精。不 斷優化流程，改進服務質量，消除浪費現象，降低成本，開拓創新，多創效益，增強學校的 核心競爭力， 逐步建立健全的精益管理長效機制， 努力實現學校的可持續發展。 以上就是實 行精益管理的好處。在我看來實行精益化管理可分為兩個階段來進行， 首先從個人開始， 每個人做好自己的 本職工作。牢固樹立節約的良好意識，從我做起，從身邊的小事做起，節約用水用電， 每天下班時 做好“四關”即關電燈、關電腦、關空調、關門窗。在夏天用電高峰時期，盡量將空調溫度 控制在 26 度以上。中午午餐時間或長時間不使用電腦時，應采取切斷電源、休眠等措施， 以減少