1、車間和工廠黔江分廠動力車間實行精細化管理提升工作水平作為掌控企業水、電、汽（氣）供給的動力車間，設備種類多，崗位結構繁，對員工素質要求高。為把車間打造成工作質量高，工作能力強，適應企業改革發展的一流車間，黔江分廠動力車間以自身特點為優勢，以提升員工素質為重點，以打造科技型車間為目標，通過管理模式的創新推進車間精細化工作的持續深入開展，為企業安全生產提供了不竭的“動力”。推行全員學習培訓，激發企業“細胞”活力過去，由于車間人員素質、文化結構參差不齊，員工在工作中難以交流、溝通，工作主動性不強，工作效率不高。為改變這一不良狀況，使員工從思想上根本轉變“按部就班”的固有意識，該車間首先在員工中開展以

2、敬業愛崗教育為主的政治理論學習，學習內容主要有紅色管理、境界、基本功、做公司放心的員工、人品至上、拿業績說話、立足本職、讓企業成功讓自己成長等，并結合企業改革發展開展時事政治教育，同時召開座談會、連心會，使員工明白今天的來之不易，倍加珍惜如今的擁有，通過產生員工心靈上的共鳴，激發澎湃的工作動力。在這期間，該車間沒有因開展思想政治教育而放松對員工的工作要求，而是趁熱打鐵開展了以提高員工專業知識和操作技能為目標的崗位培訓。針對崗位知識培訓，動力車間沒有盲目的熱捧外培，冷卻內訓，而是將文化素質高的員工選送到院校進行理論深造，對技能素質強的員工委派到其他企業進行專業提升。在對外培員工的學習管理上，該車

3、間一是提出學習要求，二是進行全程跟蹤，三是要求外培人員回廠后需根據所學內容與崗位實際相結合提出合理化建議。同時由外培學習人員編制培訓教材對其他員工進行內訓，如車間內培教材 20T 鍋爐的構造及其安全操作、電梯的日常維護及常見故障的排除、 20千伏安干式變壓器的工作原理、五牛空調的定時保養、 S7-20、 300 的工作原理及編程技巧等均出自員工之手。通過互聯互動的全員培訓，在車間形成了團結協作，資源共享的濃厚學習氛圍，營造了健康、和諧的工作環境。同時，車間根據崗位需求，將員工學習培訓納入車間人才培養計劃，列入人才再教育工程，使員工培訓工作逐步走入制度化、規范化、程序化軌道，員工的學習熱情和工作

4、積極性持續高漲，參加學歷提升的員工人數逐年增多，而員工更是把職業技能鑒定作為檢驗自己學習和工作成效的一種重要手段而積極參與。目前，該車間專科以上文化程度的員工占52，技師占30，高級工占65，員工整體素質得到顯著提升。實行“可視化”管理，增強員工工作效能在實行“可視化”管理后，車間沒有當甩手掌柜，而是定期開展對員工的工作滿意度調查，及收集服務部門的反饋信息，從細節上對員工進行高質量要求，員工的工作素質、服務意識有了質的提高。事實證明，“可視化”管理是提高員工崗位履責能力的一劑“良方”。強化崗位交流，實現員工“一專多能”隨著企業的改革發展，對員工工作技能提出了更高要求，如何培養復合型人才擺上了車

5、間的議事日程。由于車間特種設備多，員工崗位缺乏互換性，勞動力成本相對較大，為改變這一不利格局，充分挖掘人力資源潛力，車間率先在電力班對電工進行電梯知識培訓，并對電工進行理論與實操考試，同時進行現場排障，通過1 個月的學習，參培電工全部考核過關。隨后，車間在鍋爐班、動力班進行了崗位互動培訓，參培員工達到 100，實現了員工由單一技能向一專多能的轉變，取得了良好的效果。如在鍋爐工、電梯工外出參加職業技能鑒定而出現崗位人員缺口時，空壓工燒起了鍋爐，電工開起了電梯，輪崗保障了車間設備的正常運行，促進了企業安全生產。動力車間以鼓勵員工當“多面手”作為提升自身素質的手段，通過合理輪崗，消除了員工間的思想隔

6、閡，增強了相互間的理解與工作上的支持，營造了比、學、趕、幫、超的濃厚學習工作氛圍，推進了和諧車間建設。現在，該車間已有7人獲得第二工種職業技能工作證，有15 人正在積極申報第二崗位的職業技能鑒定，為打造科技專業型車間奠定了堅實的基礎。開展勞動競賽，提升員工崗位技能為充分發揮員工的聰明才智，培養適應企業現代化改革發展的一流員工隊伍，實現車間整體素質從“量變”到“質變”的躍升，動力車間以現有設備為出發點，以勞動競賽為手段，開展全員崗位練兵活動，取得了突出的成效。如以原煤消耗為考核依據，在鍋爐班開展勞動競賽。競賽開始后，一鍋爐運行班集思廣益，對班組成員工作進行合理分配，采取三措施提高原煤使用效果：一

7、是嚴把原煤進口關，把較大塊煤破碎后才進爐內；二是定時觀察爐火，防止爐內煤層堆積，造成不完全燃燒；三是保持鍋爐進水溫度在合理范圍。勤思加巧干，最后，該班組以明顯的原煤降耗優勢獲得了競賽第一名。而解決降箱機“卡”煙問題是該車間開展勞動競賽的又一大亮點。成品煙在降箱機輸送過程中時常被“卡”，最高時一個下午就卡壞3 件煙，該車間以競賽為契機，以小組為單位開展技術攻關，維修電工 1 組經過連續 2 天的現場觀察，找到了問題癥結，編制了降箱機實時監控程序，完善了原程序功能，改造后降箱機再未發生“卡”煙故障，徹底根除了這一痼結，為企業節約了生產成本。在動力班進行的勞動競賽掀起了該車間勞動競賽的高潮，通過勞動

8、競賽改造了空壓機的進風口，同時將空調冷氣切入進風管，徹底解決了一直以來空壓機“高溫報警”，特別是夏季頻頻“罷工”的難題，消除了制絲車間、卷包車間因“通氣不暢”而影響生產的困擾。競賽中，動力站員工通過在中央空調蒸汽進氣管安裝疏水裝置，降低了中央空調出氣含水率，提高了設備利用率，保障了制絲車間、卷包車間對環境溫濕度的嚴格要求在競賽中學習新技術，在競賽中解決工作難題。動力車間通過開展經常性的勞動競賽，把解決制約車間工作的“瓶頸”融入員工的崗位責任，為勞動競賽增添了新內涵，賦予了新理念，從形式和內容上進行了創新，開辟了多渠道技能提升途徑，進一步增強了員工的學習自覺性和工作創新性，極大地促進了車間工作的

9、全面開展。密切班組協作，磨煉“合成戰力”隨著企業的改革發展，機電一體化已成為員工工作新要求。動力車間由于管轄設備種類多，工作范圍廣，因此由單一工種組成的班組再難以適應企業改革發展的新要求，為有效解決這一問題，該車間打破班組管理的常規模式，提出在現有人力資源基礎上，以班組及工種間的配合彌補員工個人技能上的不足，形成資源共享上的班組“合力”，以團結合作促個人進步，推進了基層班組的創新管理。如在維護片煙倉庫除濕機系統時，故障現象一般是“高溫報警”或“低溫報警”，極難判斷是電氣原因還是機械原因引起，單是電工去維修或是機修工去維修，很可能無功而返，動力車間采用機修工、電工共同維修的方式，縮短了解決故障時

10、間，提高了設備有效作業率，而且在共同維修設備過程中，相互間取長補短，增強了合作，增進了友誼。又如維修成品煙降箱機時，通常修機械時要拆卸電器部件，修電器時要調節相關機械部件，通過機電協作，使難事變得簡單，過去換1 個氣缸要一個多小時，現在只需30 分鐘就能完成。特別是在維修電梯時，不論是排除電梯故障，還是日常巡查電梯，機修工、電工均是同進同出。實施機電一體化以來，全廠 9 臺電梯、 3 臺升降機、 2 臺降箱機從未因維護不及時而影響企業生產的事情發生，“合成戰力”效果顯現。現在，電工到機修房走走，機修工來電工房坐坐已是日常事，互相請教學習，共同探討工作上的難題已成為員工的自覺行為。目前，該車間鍋

11、爐維修班、電力維修班、動力維修班已初具“合成戰力”，“心往一處想，勁往一處使”正成為員工的工作寫照，班組間的協調配合已成車間工作常態，有力地保障了設備的安全、高效運行，促進了和諧車間建設。賦予班組長臨機指揮權，提升應急事件處理能力動力車間針對自身點多、線長、面廣，應急工作多的特點，在車間制度上明確規定班組長在特殊情況下擁有臨機指揮權，這一措施不僅提高了員工工作效率，而且積極調動了班組長的工作主動性。在一天深夜 2 點，鍋爐除渣機渦輪軸承損壞，造成爐渣不能及時排除，若1 小時內不能修復就只有停爐，必將影響企業生產。時間不等人，要拆卸渦輪，必須先拆除電機及線路，按照常規，只有機修工的鍋爐班無人干電

12、工活，這時，鍋爐班班長按照車間賦予的臨機指揮權，及時通知電工趕到現場，更換軸承僅用了 40 分鐘，而過去完成同樣的工作則要2 小時。一次，1#中央空調回風機電機缺相，須更換電機，電工班班長立即通知動力站修理工前來協助，在較短的時間內安裝好新電機，恢復了設備的正常運行。特別是在鍋爐煤改氣和制絲車間在線技改工程中，更顯出了班組長臨機指揮權的效能。由于兩大技改工程都是在企業生產正常進行的情況下開展，既要抓生產穩定，又要搶技改時間。在技改期間，動力車間要忙于本車間的技改工作，同時還要全力支持制絲車間的技改工程。該車間將兩大技改現場劃分成一個個工作區域，每一個工作區指派1名班組長，進行工作協調，及時調配機修工、電工、焊工的工作任務。到如今，該車間未出現任何影響生產、技