1、從執行力開始落實管理工作、八 、前言面對復雜的經濟環境和市場競爭，偶爾思量一下自己以及公司的 現狀和發展問題，我有感悟。“你辦事我放心”這句話是毛澤東對華 國鋒說的，什么叫你辦事我放心？簡單地理解，就是毛澤東相信華國 鋒的執行力，相信一件事情所需的執行力在華國鋒身上能夠充分踐 行。結合我之所學所感，在執行力的問題上我深入思索了一下。當前，在企業管理理念和方法都趨于進步完善的情況下，大多數 企業缺乏的并不是宏偉戰略，也不是智囊團，更不是人力資源，相比 之下，缺少的是如何使戰略實現的具體思想和行為、如何確保戰略執 行的有效團隊，甚至是如何起執行力標桿作用的企業領導層。以下， 我主要結合國內外的著名

2、企業家提出的對于執行力的見解，再結合我 個人的經驗以及在公司的工作經歷談談執行力的有關內容。1、執行力就是安排合適的人做合適的事。聯想集團總裁柳傳志 先生認為，執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上。對于此觀 點的踐行，柳傳志提拔楊元慶作為聯想集團的接班人。事實證明，柳 傳志的希望在楊元慶身上得到了實現。1996 年畢業于上海交大計算 機專業的楊元慶，成功使聯想PC電腦打破國外品牌占據國內市場的 局面。聯想集團的成功交接，柳傳志先生關于執行力的理解和踐行是必 不可少的，我們也有理由相信，聯想的執行力自上而下都是貫穿著這 種理念的，因為柳傳志創始了聯想關于什么是執行力的企業文化。合適的人在合適

3、的崗位上做合適的事，其直接效果就是事情按照 要求保質保量地完成。著名管理學者余世維先生說，執行力就是按時 按質量將事情做好，由此看來，英雄所見略同。在公司人力資源配置 過程中，首先要做到的是招聘得來的是合適的人，意即符合公司需求 的人。在安排崗位的時候，無論技術崗位或者管理崗位，都要按照人 剛匹配的法則進行人力資源首次配置和再配置。再配置就要以人的性 格、特長、專業以及愛好等因素為依據，框定不同人員的培養和發展 模式。例如，俱備技術全面、有管理層面意識、善于溝通協調的員工， 組織應圈定其項目經理的發展路線，使俱備能力的員工承擔更多適合 他們的責任；對于技術專一、穩定務實、不善協調的員工，圈定其

4、專 業發展方向的路線。落實執行力，在這點意義上講，企業必須做到疑人不用、用人不 疑。2、執行力就是摒棄官僚主義，杜絕資源浪費和祛除華而不實的 計劃和預算。上面關于執行力的見解就是通用電氣(GE)CEO杰克韋 爾奇先生的想法。關于官僚主義的表現，一個領導考察需要安排多少 車子，一個公司的員工嘴角總是掛著領導，一句口號總是掛在墻上而 不關心誰來執行，功過的歸因偏差等等現象，都是多多少少存在于當 前國內外企業的官僚現象。通用電氣因為有杰克韋爾奇先生的執行 力，他的接班人杰弗伊梅爾特同樣將公司經營得紅火。摒棄形式主義的執行力就是溝通在任何環境下都可以進行，無需 講排場；就是討論問題只針對問題，不研究意

5、見是領導還是基層員工 發表的；就是自上而下承擔起責任，不歪曲功過的歸因。在公司信息化進程中，信息化的推動不是任務負責人獨自實現 的，也不是基層員工發揮主觀能動性就能實現的。下達任務應該構建 目標鏈，采購物資模塊的推進應該由組長根據信息化進程首先下達任 務目標，由專業責任人主導培訓和將任務分解到分公司 /部門，由分 公司/部門領導層將任務分解落實到專業部門，由信息化分小組協助 學習研討。簡而言之，工作的推進是各層員工參與的過程。培訓機構 直接面對辦事員，這種一下看到終點的做法，沒有理由能成功。無法 摒棄形式主義就無法實現目標管理，就難以達成任務目標，至少會多 走許多彎路。總之，企業的使命是創造經

6、濟效益，在這一過程中，務實比起華 麗的外表活動重要得多。3、執行力就是工作的每個細節都能夠一絲不茍。這句話是戴爾 電腦CEO邁克戴爾對他的企業執行力的見解，這個觀點非常通俗 易懂。在說到柳傳志關于執行力的見解時，強調的是合適的人做合適 的事，邁克戴爾先生的觀點正好解決了人怎么處理事的問題。每個工作細節分布在每個部門的工作中，又細分在每個人的手 中。員工若能每個細節都能一絲不茍，那么，構成任務的工作環節就 能順利完成，就能完成整個任務。摒棄國人最喜歡拿來形容事情原委的詞語，諸如：差不多了、大 概還行、似乎可以、基本沒問題、也許吧等等模棱兩可的詞匯，要求 描述工作和匯報成績要量化或者是非化，要用諸

7、如行還是不行，能還 是不能等詞語來表述，來檢驗工作任務的完成程度。確保工作細節能夠一絲不茍，要先選對人再選對崗位和事件。當 然，要讓員工能夠一絲不茍去做事，就要通過關懷、激勵、規劃和提 供平臺機遇才能實現，甚至要求一絲不茍精神上升到企業文化層面， 一絲不茍的理念成為員工的價值觀組成部分。4、執行力誤區：1、對事情偏差不敏感失之毫厘謬以千里，試想，每件事情都與標準偏差一些，看起來 似乎影響不大，久而久之，當偏差積累到一定程度的時候，事情已經 無法挽救或者很難挽救了。國內企業管理理念缺乏追求完美精神，但 是無論通用還是三星，都有一種凡事要更領先一步，凡事要更完美一 些的理念。成功企業有這種經驗，不

8、是空穴來風，是實踐檢驗過的。拿中電二公司幾個例子提問。排除環境政策因素，利潤中心在完成目標產值利潤指標的基礎上，能否將把工程做得更好作為價值追求？項目管理的各個模塊能否精益求精？辦事員做數據統計和文檔整理能不能最大限度保證不錯？人力資源需求計劃能不能更貼近企業戰略需求？人員配置能不能更加匹配？薪酬福利待遇能不能更貼 近人本管理？公司應該貫徹標準作業程序，有程序不走不行，按照程序走了還 不行，只有在走程序的過程中，注意糾偏和查補誤差才行。甚至，糾 偏了也是不夠的，關鍵要看糾偏方法正確與否，能否繼續按照程序的 宗旨體現效果。科學發展觀活動、OA進程等等，在制作作業程序后，沒有有效溝通和獎懲機制進行

9、糾偏，我想，效果打折的原因就在于此。2、企業沒有激勵，員工沒有主動性激勵和主觀能動性是相輔相成的。缺了激勵，能動性沒有物質和 精神驅動；缺了能動性，激勵是對牛彈琴。之所以薪酬要改制，就是 要考慮戰略需求，改制出來的一套方法應該按照事先發現的需求逐步 推行下去，落實到企業組織上下。不光是薪酬制度，實際上，任何有 需求來源的東西都得推行，在推行中變更調整。員工地緣關系、人際關系、衣食住行、戀愛婚姻、專業技能、崗 位職責等等因素，應該由公司發起，由公司和員工共同落實，作為對 員工進行配置、職業規劃的參照點。簡而言之就是突出以人為本。激勵在促使員工按照自己的職責范圍將事情處理好方面，在挖掘 員工執行力方面，起到必不可少的作用。3、執行力的權威在領導，不在員工發號施令是個需要結合實際情況來判斷褒貶的詞，單純的下命 令，就是有頭無尾，是忽視執行力的做法。結合過程監督的命令才是 有執行力的命令。好的開始是成功的一半，在高層到基層員工這條執行鏈上，開端 在領導，以身作則也在領導。有偷懶躲滑的領導，就有無所事事的員 工；有將就的領導，員工就會無所謂；有將任務一拖再拖的領導，就 有經常忘事的員工。海爾張瑞敏當上千員工的面將成堆劣質冰箱砸掉，并告誡說，哪 怕只做一臺冰箱，也得是合格的，要做就認真做，要么就不做。我想， 海爾家電在國內外聲名顯赫，自然是有道理的。最后，