1、供應鏈管理流程標準建議最低流程標準典型最佳實踐流程1.0 計劃1.1 供應鏈計劃1.1.1需求預測流程預測流程管理,分配明確的責任利用強大的市場情報（不僅是簡單的出貨數據)來進行長期的操作預測市場情報是有步驟的、可分析的和傳播及時的預測中要考慮產品、服務、價格計劃和推廣的變化適當地運用協同規劃、預測和補貨（CPFR)技術預測的績效是可考量的(精確性、偏差和穩定性）至少每星期評估一次短期預測具有一個正規和結構健全的流程,從不同的來源收集市場情報建立一個從客戶到供應商的需求管理流程,它由以下主要元素組成： 市場評估 產品計劃和生產 計劃調整周期 每月預測管理（或者每周) 推廣計劃 定價優化 生命周

2、期和/或季節性計劃 短期調整或訂單調整利用方法論使得計劃一致，調解資源間的抵觸，同時考量每個投入預測的精確性預測流程在企業中有很高的優先權,目的是獲得企業運作競爭力針對特定用戶，預計的銷售額的主體得到了預測基于預測變化、訂單變化、市場情報等的迅速決策周期（每日或更短的時間）利用計劃時界減小注入相鄰的供應鏈流程的“噪音整個企業致力于并依賴于統一的預測方法供應鏈成員的實時數據交換1.1.2預測方法論利用簡單流程修改歷史需求基于相關職員、客戶和供應商提供的月報，更新市場情報使用適當的方法對最底層產品或零部件/原材料進行預測所有數據來源均經過精確性評估確定預測日歷并嚴格遵守對特定市場、產品、客戶周期等

3、的適當的評估手段、方法和算式統計分析與市場情報相結合以預測趨勢各種成熟的工具具有仿真能力(如移動平均數、平滑指數、時間序列、回歸分析等等）通過與相關人員、客戶和供應商的合作，持續更新市場情報利用合作流程（內部和外部)細化庫存單位（SKU）和元件層面的預測1.1.3銷售和運營計劃銷售與動作計劃（SOP)將分離的市場、銷售動作和財務功能整合成一個整體每月召開例會，研究企業績效問題,將企業戰略與操作能力連接起來具有滿足市場要求的功能協調手段由口徑一致的動作預測，帶動其他所有職能部門的相應預測（財務預測與運作預測可能有差異）每周例會將企業戰略與詳細的設施和能力的安排聯系起來，包括銷售預測變化評估、進出

4、和即時庫存以及商品供應線根據資源提出要求將新產品引入（NPI）融入計劃流程整合產品生命周期與計劃流程，并特別注意產品退市（EOL)比較計劃與目標和預算，（但不必完全吻合)1.1.4財務績效計劃市場要求（如市場占有率）要經過財務可行性分析在所有職能部門范圍內，管理層明白財務的要求和承諾任何外包制造/倉儲合同要滿足高峰期需求理解支持設計、建造、走向市場所必需的緩沖要求利用預測計算所有直接和間接成本詳細的計劃在財務預算和S&OP之間保持一致財務小組包括在跨功能小組之中“簽署”預測的商業要求根據供應鏈執行因素和預期期望評估全部風險1.1.5市場預測結合潛在新客戶的需要，進行結構化的市場調查市場調查研究

5、包括規劃的新產品（包括競爭者的產品)進行預測時，考慮下游伙伴的市場情報市場預測技術包含市場趨勢、周期性市場分析、全球市場的供應鏈能力數據等實施產品族和產品生命周期計劃技術在整個渠道中應用分析和利潤管理技術運用經濟/計量經濟模型評估市場走向企業通過一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，讓它們知道市場的趨勢和變化1.1.6再訂購執行對于簡單計劃系統的再訂購,有適當的控制技術進行有效支持MRP系統要求是最短提前期、客戶訂單和預測計劃期由客戶補貨的“拉動”信號代替“推動”技術預測的客戶訂單由實際客戶訂單“消費”，差額的部分進行補貨程序，并使補貨周期最短基于支持客戶再訂購點的供應商管理庫存（VMI）水平基

6、于共同認可的最小/最大再訂貨點發出拉動式補貨信號采用警示系統,在庫存水平接近再訂購點的通知供應商整合促銷管理與補貨策略，確定消費量是由于促銷產生還是它是正常購買周期的一部分根據表現調整再訂購點1.1.7回收計劃根據先前產品的知識和客戶的動向制訂回收計劃考慮產品生命周期（PLC）和支持（維修)要求清晰地記錄和監控流程需求計劃系統預測回收和可再使用元件的產出與回收外包服務供應商制訂協作計劃充分滿足計劃回收的速度利用缺陷分析修正計劃設想1.2 供給/需求協同1.2.1控制技術利用定期評估的準確控制技術(MTS，MTOT等）反映需求模式和可供能力的變化合理化、優化交付、提前期和庫存貫穿供應鏈，采用協同

7、的“拉動”式控制技術，使成本和生產提前期最小在供應鏈成員之間實時交換供應鏈信息根據數量和變化率的ABC分類，交產品按層次分類和管理通過合作服務協議，供應商分擔平衡供應和需求的責任1.2.2需求管理（制造）采用主動的需求管理，平衡高水準的客戶服務和高效率生產，并使庫存成本最小采用柔性制造，迅速進行調整，滿足需求方的極端要求根據達成一致的計劃或上下幅度走出協議范圍時與供應商協商需求計劃通過影響需求，建立限制需求快速變化的可按驅動手段與渠道伙伴和客戶一起采用記錄或其他技術清除無效產品根據產品的數量和變化率,對產品進行分類和管理在可能條件下（按訂單建造/裝配）按照實際需求進行生產，延遲裝配供應商可以在

8、線看到對他們的組件需求、他們自己的組件庫存水平和現有工廠積壓組件的情況1.2.3需求管理（分銷）采用主動的需求管理，平衡高水準的客戶服務和庫存效率利用第三方物流或者其他外包倉庫空間應付周期性高峰期儲存需求采用主動的需求管理，平衡客戶服務水平和存儲效率,并使庫存成本最小供應商可以在線看到他們的產品的需求和庫存情況根據產品的數量和變化率，對產品進行分類和管理根據實際需求生產最后的裝配（套件、延遲）1.2.4需求溝通根據實際需求對沖和調整需求預測，并用于驅動操作根據實際需求的變動情況,每星期或每天更新生產/分配計劃表和人員通過所有供應鏈元素的溝通，使需求實時要視事件管理和警示通知發出供應/需示不平衡

9、的信號將由促銷和價格變化影響的需求變化與制造過程溝通，留出充分的生產周期以應對變化使用適當的方法，使銷售點數據與連接供應鏈的上游溝通，用充分的“過濾器避免誤導誤導供應鏈和提供重復的信息1.3 庫存管理1.3.1庫存計劃 根據計劃和緩沖分析技術設定庫存水平，并針對預測經常進行評估庫存水平基于客戶服務要求確定（如采用ABC分類管理和設定設定統計安全庫存，而不是名義上的每周供應）按照預測經常評估庫存水平考量服務水平,如有需要調整庫存水平以進行補充設定庫存水平時,考慮斷貨的成本和影響庫存周轉按照每月評估和調整來跟蹤按照SKU經常性地評估過期庫存所有庫存決策的制定利用了相關成本和連帶風險的全部知識庫存緩

10、沖管理成為在供應鏈中集成優化庫存的一部分目標庫存水平根據客戶和產品的帕累托分析調整為采取適當行動，把全部庫存100分類（活動的/可用的/過多的/過時的基于提前期、可供性、供給與需求的變化等因素，按適當的水平計劃庫存SKU水平、配件水平、原材料水平等以貨幣(銷售額和利潤）和庫存單位考量庫存的績效根據產品生命周期和ABC生產量，每月/每周評估和調整庫存目標/天數在零件號層面定期評估過多和過時的庫存引入處置和后市場技術，處理陳舊、過時的和受損的庫存貨物1.3.2庫存精確度記錄系統明確庫存位置以最小參數循環盤點： “ASKU（高量）每周盤點 “B”SKU(中量)每月盤點 “C”SKU(低量）每季度盤點

11、分揀錯誤導致的每日盤點完全運行循環盤點，為防錯工作組提供信息,消除年度實物盤存的需要系統根據SKU的數量的帕累托分析決定循環盤點的頻率所有SKU的盤點都使用ASQL抽樣標準通過矯正產生庫存錯誤的缺陷過程，維持六西格瑪庫存精確性采用無線數據采集(RFDC）技術，實時更新庫存量和位置,管理倉儲2.0 采購2.1 戰略采購2.1.1成本分析質量和價格作為成本的關鍵指標考慮，但也會考慮其他指標，如提前期變化性、確定的供給來源等價格分析包括物流成本，包括存貨持有成本通過供應鏈總體成本分析，優化所有相關流程的總成本在所有降低成本的措施中，完整地分析供應商的總成本影響，包括單位成本、數量折扣點、提前期、提前

12、期變化等考慮供應商提供服務的成本影響，例如寄售、供應商管理庫存等比較依產出量調節的單位成本分析與基于價格的成本分析分析并考慮供應商的財務狀況和穩定性2.1.2采購策略與供應商共同進行成本分解,識別降低成本的機會價格合理增加僅僅發生適當的成本部分（材料、勞動力、物流等）與供應商共享流程和應用系統，以利用他們的專長聯合改進措施，以系統化降低成本與供應商的聯合服務協議，定義“彈性水平或者在規定的提前期和達成一致條件下的上游資源可得性在可能的情況下，采用競拍形式獲得間接材料和采購商品項在產品/服務的開發階段,采用自動尋源法和計劃模型評估其他供應來源利用市場情報和供應商關鏈性評估，確定創造最大競爭力的有

13、效戰略2.1.3采購合同管理從總采購成本出發與長期合作的供應商簽約合同要求通過“持續改進方法,在合作期間不斷降低成本簽訂長期協議，允許年度或跨年度合同/采購訂單，以降低總的訂購成本基于總體采購成本與戰略伙伴供應商簽約，并分享流程改進的收益針對不同品類,采用標準化合同，確保一致性績效標準包括供需雙方的關鍵業績指標年度或者跨年度的采購協議，形成“計劃采購訂單，使供應商可以共擔風險,也要對供應商提供“采購主計劃”的透明度在合同協商中采用具有標識和交換能力的電子文檔2.1.4供應商選擇標準與程序在RFI/RFP流程之前定義選擇標準采用和強化供應商認證程序選擇程序考慮建立長期伙伴關系以確保低成本供應在專

14、業領域中進行供應商能力分析在RFI/RFP過程中，與潛在供應商共享選擇標準，并認識到這將成為供應商認證和今后績效管理的基礎選擇程序考慮現在和將來的企業在各個組織層面的競爭優勢基于買方特定的價值標準,對參與投標的供應商進行資質評審，例如質量、安全、財務穩定性等跨功能的團隊介入供應商認證過程2.1.5供應商整合強化部件/品項的單一來源，受供應商能力限制的除外識別并量化部件/品項的備用采購來源對任何指定的SKU/部件/品項,采用單一來源;另外的SKU/部件/品項，建立類似能力采購來源識別、量化、審核SKU/部件/品項的備用采購源在制定供應商整合措施時，考慮地理因素采用風險評估和規避措施分析，對可能的

15、供應鏈中斷實施管理2.1.6自制外購采用產品銷售成本（COGS）方法，對自制零部件與外購這些零部件總成本進行年度評估分析時考慮自制與外購的邊際貢獻率分析采用ABC和邊際成本分析法，對自制零部件和外購零部件總成本、成本和供應的長期穩定性等時行年度評估自制-外購決策對內部產能的利用率和固定管理費用的影響，也要考慮進來2.1.7團購對高價值或者戰略性資料制定了集團采購協議多部門/組織匯總采購商品，獲得杠桿效應對非戰略性的用品采用外包在實用的情況下,利用競拍、交換和交易市場對所有原材料/直接原料、零部件和MRO供給進行良好協同采購，最大限度地利用協同效應,均衡供應商績效企業內部門或業務單元間相互協作，

16、獲得最大的杠桿效應,優化業績采用跨功能團隊，包括內部/外部的關鍵客戶，以確保認可流程的結果采用“競合”策略、交換、交易市場、協同網絡等，增強規模經濟和協同作用的杠桿效應2.2 供應商管理2.2.1供應商戰術采用公布的績效目標評估供應商采購供應商標桿，消除多余流程，利用機會供應商評級與服務水平協議掛鉤，包括可供性、質量和其他準則將供應商變成供應鏈/價值鏈中起到關鍵作用的角色與供應商簽訂供應商管理庫存協議，給供應商透明度，使供應商在對雙方都是最低成本的水平上管理庫存(補貨)供應商管理庫存協議包括預測/需求數據的共享適當采用供應商持有庫存（SOI)的寄售協議，在減少資產占用和循環周期的同時，增加關鍵

17、品項的可供性2.2.2供應商參與通過聯合改進方案，提高高級別供應商的績效水平高級別供應商主動介入，包括新產品的合作開發認可供應商的專長，并給予適當的回報所有關鍵供應商共同對顧客滿意負責供應商主動介入，包括新產品的開發和供應鏈流程支持與供應商關系的有效性可用于對產品創新的貢獻現場供應商代表完全參與到供應鏈的相關活動中，如戰略規劃、溝通會議和定期績效評估2.2.3供應商評價定期舉行會議(例如季度業務檢討）,采用共同確定的成本和服務標準進行評價所有參與方理解并遵守報告要求建立、跟蹤并溝通績效指標基于總購置成本和總服務水平，供應商自我評價季度檢討例會，關注雙方潛在的改善機會實時更新、共同檢查績效指標/

18、計分卡對績效指標采用統一定義采用非線性加權的平衡計分卡度量關鍵績效指標2.2.4供應商績效延遲交付或者不完全交付和/或缺陷交貨包括在建立的指標中產品管理部與供應商共同尋找缺陷產生的根源，制定解決問題的方案簽署有效的供應商質量質保措施績效指標包括質量、成本、時間和服務產品管理部在現場與供應商共同尋找缺陷根源并改進，確保零缺陷無缺陷產成品/部件的完好、準時交貨率達到99.9%供應商評級與績效掛鉤將發票抵扣原因代碼作為流程改進的數據源之一與重要供應商增進效益共享的機會(通過持續改進共享成本節約效果)在最低產量承諾內盡可能共享超越最好目標的利益2.2.5供應商合作關系采用“雙贏哲學，積極維持合作關系按

19、戰略價值區分與供應商的合作關系聘請質量和流程專家解決出現的問題多層次接觸，定期訪問供應商的公司或工廠供應商專家常駐現場提供服務建立確定的互訪程序和結構化改進計劃，包括舉辦促進積極交流的正式論壇按照供應商的重要程度進行管理戰略聯盟由CEO和CFO級別的高層管理者參與，指導合作關系2.2.6工作說明書以主要客戶(不是全部)采用工作說明書(SOW）通常采用本地化的工作范圍說明在整個組織內部溝通達成一致的基礎上,采用標準程序和標準化的工作說明書編制全球化的標準工作說明書框架，包括全球指導團隊、核心績效指標，本地負責建立各自的內容和動作標準2.2.7供應商審計由供應商談判和審批程序之外的第三者審計供應商

20、績效審計發現的問題通常在發生的時候得到重視并予以處理要求對關鍵供應商進行全面認證，并進入持續審計和評估程序采用客觀的第三方審計，發揮其審計能力，改進整個評估流程構建好的流程，程序化地明確審計結構、程序和工具的有效性2.3 采購2.3.1重復購買(直接和間接材料）總括購買訂單涵括期間的需求根據期間需求生成的總括訂單，使用通知到貨清楚了解供應商生產的能力，在提前期和購買系統的數量約束中反映出來日常采購通過業務系統（如看板等）自動產生,使補貨率與消耗率同步系統自動生成采購訂單，省略采購申請的審查稽催被認為是非增值功能-開發新流程替代稽催需求與供應商共享生產計劃、MRP和維護計劃，提高補貨準確度MRO

21、、非(BOM)物料供應商名錄和標準價格向進行重復購買的采購員開放2.3.2分散采購授權明確程序，允許由個人、采購員或管理層基于成本授權采購授權以正式的業務規則為基礎系統設定授權參數(業務規則）采用采購卡（P卡）控制分散的采購根據預告設定的員工級別，系統自動授權2.3.3采購功效跨功能團隊參與采購來源決策,與采購員談判合同采購員負責供應來源的再評估以及采購訂單管理采購員專注于戰略采購,參與產品及工藝的設計和變更在產品創新、新產品開發和服務設計中采購的參與角色非常重要總生產率表示為總可變成本、總固定成本和總成本的百分比2.3.4支付系統根據總括訂單集中開具月結發票依收貨支付，對高交易量供應商采用自

22、助開票系統適當使用自助開票系統、價格穩定、反沖、在線支付和電子資金轉賬等手段支付以使用點的消費額為基礎2.4 進向物料管理2.4.1信息交換、電子商務主要通過定制界面自動進行行業標準化的交換格式通過互聯網全部自動進行信息交換采用基于XML的標準和系統采用條碼和RFID兼容的系統、數據格式和標簽技術2.4.2同步計劃根據預定時間按計劃送達越庫設施在使用之前，在每個工班結束時直接送到生產線對于沒有按訂單制造的物品，直接送貨到庫存點對于按庫存生產的產品，當班物料直接送到生產線運送單元按照使用的順序排序，以便先使用物料先從托盤或拖車取出2.4.3批量、提前期按照存儲空間和運輸效率優化批量和通知到貨基于

23、相互制約和能力，優化公司與供應商之間的庫存、空間、運輸和包裝2.4.4整體交付協同供應商按合同規定的時間、批量、包裝、銷售條款、恰當的運輸方式和配合的承動運商送貨供應商送貨到使用點,與生產協同，使庫存和搬運工作最小化供應商物流與公司流程匹配，使雙方的供應鏈成本最小化按照目標客戶拆解進向貨物，控制進向線路決策3.0 制造3.1 產品工藝3.1.1產品工藝具有正式的產品工藝具有正式的新品引入（NPI）對新品引入的反饋至少是有效的具有合適的流程改變競爭者產品和服務的地位,并把最佳實踐設計引入新產品/服務客戶和供應商實時參與產品工程產品工藝在線合作流程和工具是可獲得和可使用的由“產品工藝”導致的節約/

24、改進程度具有考核標準人力因素設計考慮使用在不同情景家庭、辦公室、工作區域等具有合理的為產品設計及時提供反饋信息的反饋流程，以實現成本節約，包括：制造、檢驗和部件采購等各個環節事先告訴合格伙伴新品研制趨勢，參加每季度召開的技術研討會,暴露產品問題，以達到設計最優化和資源利用最大化3.1.2新品開發新品開發團隊已經開始形成跨部門的開發團隊公司大部分部門有人參與，但是客戶和供應商還沒有成為團隊的一部分多數工程人員熟悉精準理論，成本和進度是關鍵的流程指標新品開發流程由成員來自各部門的整合產品團隊(IPT)驅動,不管這些成員是全職還是兼職的客戶關鍵供應商在整合產品團隊中有代表新品開發十分注重滿足客戶需求

25、、目標定價和快速批量生產在新品開發團隊內,精益產品開發方法被充分按受和整合，主動減少浪費的思路始終貫穿整個產品工程3.1.3制造/組裝設計（DFM/A）客戶和供應商參與某些設計部分通用的平臺與部分供應商建立伙伴關系組裝和制造只在產品設計之后投入使用并行工程技術采用自動系統支持制造/組裝設計（DFM/A）(比如，計算機自動認別合格的通用部件,給產品評分以簡化組裝職能等)，確保最大限度地減少設計和裝配中的多余和無效勞動老式的、在產的產品已重新設計以簡化制造和組裝3.1.4時間和成本驅動力是生產績效，有效的結果是減少開發時間和總成本很少關注制造或支持系統的次流程和成本低成本的開發和首先進入市場是產品

26、開發流程的關鍵驅動因素開發的焦點是節約和改進最后效益經常地為達到和超過目標制定明確的激勵措施3.2 伙伴關系和合作3.2.1客戶伙伴關系具有一個積極的客戶滿意度計劃一些相關成員能意識到自己在客戶滿意過程中的角色公司大約每年對客戶進行一次滿意度調查向客戶咨詢相關新產品/服務或者對當前產品/服務的要求產品概念包括客戶特殊的包裝要求第一項審查應包括客戶表揚具有一個積極的、戰略性的客戶滿意度計劃，所有成員都意識到他們在客戶滿意過程中的角色公司每年至少有四次客戶滿意度問卷調查充分的合作伙伴式的產品設計和流程包括供應商、內部團隊和客戶代表有現成的評估方法能夠評估現在產品工程的成敗狀況客戶參與到售后戰略中，

27、包括包裝材料的再次物質循環、回收/再利用等過程公司和客戶共同加入行業標準制定組織3.2.2供應商伙伴關系存在和關鍵供應商的長期合作關系把應用某些供應商的專長用于設計或提煉產品/服務書面協議最少，以風險、指定交付、質量預期，和防止雙方的存貨短在短期和長期項目要求/預測中有協作關鍵供應商在新產/服務設計中扮演關鍵角色供應商專長充分運用于設計或提煉產品/服務為了識別產品的組成，在設計中，次級供應商也被包括在內,無論他們供應的物品是正在產品中使用的、即將可能使用的,還是容易獲得的，甚至是跨平臺的通用件持續優化關鍵供應商，并有適當后備供應商對質量保證和指標承擔最大限度的責任3.2.3最終用戶伙伴關系最終

28、用戶定期參與項目存在反饋環節，形成一個包括客戶需求在內的閉環流程關注用戶群,以了解/評估新的產品和現有產品在流程設計中，充分整合最終用戶客戶滿意最后產品/服務設計3.2.4渠道伙伴關系渠道伙伴已經定期參與項目存在反饋環節以關閉客戶要求缺口考慮不的包裝、分銷方法和其他獨特要求，以產不同渠道策略把渠道伙伴，包括運輸商和分銷商，充分整合整個流程具有有效措施確保渠道伙伴成功參與包裝和產品差異設計使渠道伙伴在使用和安裝產品時有靈活性運輸和分銷伙伴參與運輸層面的包裝決策3.2.5團隊工程各個部門作為一個跨職能團隊進行合作，充分溝通,以設計和引入新產品/服務完全靈活的、聯合定位于跨職能的設計或交付團隊，與供

29、應商、客戶和渠道伙伴有緊密合作實施制造能力實踐設計團隊使用改善方法（Kaizen)以促進流程持續改進3.3 產品或服務定制3.3.1產品/服務品牌客戶感覺公司有充分能力實現卓越有卓越的引領市場的品牌,并且有客觀的客戶數據支持3.3.2產品/服務管理提供的產品/服務和范圍得到好的控制使用結構性流程更新產品/服務范圍以準確的關于市場和成本的信息為基礎擬定和管理合同聯合制定和溝通適用性標準具有結構化、書面化的流程，以控制和修訂產品/服務退出流程質量管理體系獲得認證具有專門的團隊定期評估和矯正管理范圍正式的產品生命周期管理流程（PLM)與自動產品設計活動并存3.3.3產品/服務配置具有產品/服務模塊化

30、范圍存在部分必要的工程以滿足客戶配置要求能夠減少工作量的物料清單方法剛剛實施，但是在設計流程之后才能組合進來具有充分靈活和連接模塊化的產品/服務退出流程產品/服務配置對客戶是透明的設計和制造部門之間充分協調，以減少冗余部件的設計和促進通用部件的利用3.3.4制造能力公司通常能夠支持要求的配置和設計公司內部和通過外部合作伙伴能夠支持必要的產品/服務配置和設計產品和服務配置作為供應鏈流程的整合部分而建立在確定生產能力時，公司已經組合可度量的敏捷性計劃3.3.5延遲能力小批量、按訂單的產品的最終組裝和包裝延遲至收到訂單時進行產品設計考慮快速成型和按訂單組裝/生產部門成套存放，但并非按使用順序組織對于

31、許多工作區域，通用零部件在共用工作區以箱存儲，操作人員負責從通用箱中識別/挑選合適的零部件具有正式的延遲戰略，以減少成品庫存分銷和物流合作伙伴參與延遲流程中的組裝和包裝工作部件以組織好的成套形式存在，由部件代碼進行可視性識別在工作現場保持通用庫存，使用箱柜系統類型補充采用模板或影像板標識通用零部件儲存柜，防止取錯部件3.3.6系統支持對于大多數面向客戶的雇員，有一個有效的設計/配置系統某些客戶和供應商能夠接觸有限的設計/配置數據以實用為目的，使設計/配置系統與價格、成本和訂單輸入流程序充分整合,簡單明了，并使雇員、客戶和供應商方便、可得3.4 制造流程3.4.1生產計劃生產周期明確，整個工作可

32、以按照既定工作標準和流程有序進行員工可以自行排序自己的工作作業管理層定期根據計劃評估進度存在提示或預警以防止潛在的過失，錯過最后期限雇員依靠監督者來管理例外事件循環時間標準化，等同于或稍微少于時刻占用時間之和具有整合的、自我管理/優化管理系統（比如，看板管理）為客戶提供全天候標準化服務(OTIFNE）具有客戶訂單、客戶優先權/分批、利潤和原料可供性驅動的動態排程能力組織已經采用和實施了適用于他們的市場、流程和產品的生產哲學和標準，比如以約束為基礎的計劃、大規模用戶、精益制造、準時制（JIT）/質量控制（QC）等在每一個新產品的開始階段與客戶一起舉辦產品投放會議采用預測性分析，避免產品和原料短缺

33、等3.4.2過程設計書面化和公布所有程序/表格盡管必須閱讀詳細的工作說明以理解工藝流程（確實不只是擺擺樣子），還是要規定工作順序,公事公辦根據產品線擺放機器，但還沒有以單元式擺放使用某些可視控制技術-監督者能夠分辨工作區域是否正常運轉標準化作綜合點檢表向每一個標準工作布局位置上的每一個操作工展示在整個過程中，產品流、標準在制品(WIP）和工藝文件/展示的程序/表格必須嚴格匹配明確規定按順利排列的流程和工作單位，并展示在顯眼的位置整個設施完全按單元式布局，在適當時間同步喂給下一水平的單元,使單元之間無在制品多技能工人在工作單元中被合理安置，在整個工作單元中有所有支持職能，使用了團隊方法執行的實時

34、狀態明顯、視覺控制清晰到能夠容易地被任何一個大步走過而不影響其步伐的人理解限制條件事先設定,在危及客戶利益之前對工人就提出警示對任何不良表現，工作單元的視覺控制體系都能立刻作出反應頭腦風暴方法定期執行，持續的完善計劃始終貫穿企業內部，而并非必須由問題驅動企業進步3.4.3生產平衡存在小批次和短的提前期工作單元或生產線的瓶頸得到快速應對,并由管理層解決，但是任務之間存在存貨緩沖工作水平相對平衡但或許與銷售組合不很匹配生產在已建立節拍時間的上下20幅度內運轉建立WIP目標提前期接近于過程時間工作標準化，產量均勻化，以周（甚至是天）為基礎匹配銷售通過看板和節拍時間建立一體化工作流，用于通過工作單元拉

35、動工作（盡可能）節拍時間控制流程節奏在操作崗位之間除標準在制品之外沒有多余零部件堆積實際生產運轉時間等于節拍時間，并且執行結果可視自我指導的團隊再次分配任務以平衡工作單位或生產線交叉培訓是非常重要的,工作平衡貫穿全廠用在線排程技術以解決平衡/需求/供應約束問題建立和監視標準在制品水平3.4.4生產協同協同制造或服務交付的布局最大化產品/服務流工作站是集成化的原料處理和途距離是最小化的,但沒有完全整合啟動時間得到持續性測量一些內部和外部的隔離時有發生設備以靈活的、單元組織式或其他合適的工作分布方式擺放和組織原料和雇員移動完全流線化建立自動化（Jidoka)手段,使設備能夠識別不可接受的質量啟動時

36、間少于10分鐘-變換在一個循環周期內完成應用六西格碼、精準原則和ISO制造標準，并定期升級設備的組織符合諸如準時生產原則，利用合適的貨臺、貨箱和傳送裝置拉動到使用點分揀中心圍繞靈活的工作中心組織適當時將看板流程整合進設施、生產線和設備3.4.5績效考核公布績效考核方法，通過監督推動改進以準時和定期為基礎，在前線水平收集和分析數據績效數據通常用于找出不達標的績效在管理層監督下，質量控制或工作團隊以客戶績效目標和企業內部目標(比如啟動時間和變動成本）為基礎提高流程等級全球化標準措施和定義存在于公司各個部分以及供應鏈伙伴之間自我指導的績效改進團隊使用績效措施前瞻性地識別和執行獲得改進機會關鍵考核具有

37、卓越的導向作用，并且是可見的.關注客戶價值的增加,保持客戶和公司的目標和目的一致在最低水平上建立定期評審目標績效回報和補償與績效考核掛勾考核是實時的,并由相關部門跟蹤頂級水平組裝線能追溯到使用的單個零部件、操作工以及工段3.4.6工位設計定制的工作輔助手段以減少身體和工作場的壓力安全團隊基于OSHA標準和時間損失報告評估工作環境工作場地設計利用可獲得的空間和設施工位設計符合人因工程學，存在合適的流程以持續降低身體和工作壓力以及不必要的勞動安全和員工舒適性被整合進工作場地設計工位設計結合了外部合作伙伴的空間和設施流程工藝持續交付無缺陷產品3.4.7流程協同協同內部流程實現最佳結果內部和外部流程協

38、同以協調進行收貨、制造要求（采用到使用點的拉動而不是放置一邊）等環節工作場地干凈、有序內部和外部流程是協同的,而且是以客戶為中心的協同由關鍵客戶、供應商和獨立第三方定期甄別和認可固定地對內部和外部活動進行流程再造，以最大限度的減少零增值工序進向和出向協同進向收貨、拆包與回收再循環協同將消費拉動、倒流等流程整合進應付賬款應用5S原則并定期更新3.4.8過程控制有部分無差錯識別系統設備和培訓良好的操作人員，并能正確操作具有基本規律,用于分析流程事件或問題有操作工認證制度或類似流程，經過認證的操作工，經過自我檢查，不需在后續工序再次檢查廣泛配備具有無差錯識別系統的設備，具有明確的目標，并已經圖表化或

39、量化當失控條件出現時，設備能夠自動終止流程在用的流程實行100的自我核實可以要求例外，比如ATP測試、震動測試、環境測試等采用一套先進的統計流程控制（SPC）并分析結果應用統計流程控制工具（運行圖、柱狀圖、圖表等）減少差異和識別主要改進選項定期回顧、審計和持續改進統計流程控制統計流程控制結果反饋到流程設計以合并進生產過程3.4.9生產變更分析和理解改變方法在運行時間內所有額外的作業完成多數內部流程運行順利存在正規流程以管理和執行工程變更單（ECO）/工程變更通知（ECN）在生產變更的第一時間內對第一件產品進行檢查,確保產品/服務和服務質量持續正確在改變的時間和效果中應用持續改進實踐采取措施使改

40、變有效實施在改變中整合應用最優排序技術用電子手段，通過網絡支持的程序管理工程變更單和工程變更通知，使改變能夠立即從要求移動到生產環節與合作伙伴分擔變更成本,雙方共同管理多余庫存的風險,積極均衡生產變更的成本和時間成本3.5 精益制造3.5.1管理承諾管理層學習過精益概念,已經決定采用這一哲學，但還沒有設置一套正規的流程管理層精通精益概念,已經建立一個正式的執行團隊,并確定每個人在精益行動中的責任精益被確立為公司指導業務的方式3.5.2精益愿景和戰略管理層有書面的愿景、使命和戰略，并且對此與管理團隊溝通管理團隊已經接受這一方向，他們或許還沒有完全把握精益企業的愿景，但是正在努力管理層有一個制定好

41、的，對于所有設施的愿景，已制定了執行精益的戰略，已經有了能夠充分支持愿景的運作目標方向已經公布，并已經傳遞到整個組織存在有效溝通戰略,以促進以固定周期為基礎的進展和機會的雙向溝通整個企業完全參與執行精益愿景、使命和戰略3.5.3精益文化文化變革流程已經開始已經建立交流會論壇變革要求已經確定并向全體員工溝通變革的基層領導已經確定，并教育他們了解變革需求和如何影響變革具有持續改進的文化員工認識到了機會，在所有層面自愿地實施正面改變，不用管理層催促員工理解他們執行改變的能力水平“跟我有什么關系”（WIIFM)的問題已經在所有層面得到討論并被理解和接受認可并相應獎勵取得的成功3.5.4精益組織架構基礎

42、架構已經引起人們重視，并完成基本溝通基礎架構在發展之中在公司層和流程層，已確定關鍵人物擁護者已經被確認存在精益設施促成者、團隊領袖、培訓、方法和工具得到發展積極實施變革3.5.5精益培訓人力資源管理部門和培訓人員已經接受了精益概念方面的培訓并肩負這種使命，但培訓流程剛剛開始所有業務領導和關鍵人員已經在精益哲學和概念方面得到培訓所有相關業務成員在精益概念方面和對他們職能工作必需的特殊工具方面得到培訓所有運作部門將培訓目標作為年度業務目標的一部分引導所有新雇員把精益作為他們的基本導向對于所有業務領導來說，持續進行的培訓是關鍵標準3.5.6精益物料管理物料管理團隊得到精益概念方面的教育,已經決定采用

43、這一管理哲學供應商已經就即將發生和影響到當前供應商關系的變革交換過意見物料管理團隊對精益物料管理有很好的認識，已經建立了一個正式的執行團隊，已經對原料團隊中的大多數員工培訓了精益概念物料管理部門有充分整合供應商的管理計劃，反映供應方狀況的整合原料團隊（IMT）和設計方面的整合工作隊（IPT）聯手合作有供應商資質認證計劃，并有供應商認證和持續考核標準以精益、零庫存、使用點交付、看板補貨等原則,建立供應商伙伴關系多數原料交易通過互聯網或其他無縫電子商務劃撥機制實現3.5.7六西格瑪六西格瑪意識已經貫徹，至少已經有一個成功的項目尚未采用項目識別的系統方法沒有正規的程序六西格瑪績效是公司愿景的一部分，

44、或是一種文化建設項目得到戰略性地識別、導入，并與公司績效指標和目標協同降低變化是一種確立的績效指標3.5.8營銷和客戶服務市場營銷管理層意識到精益運動并對其有興趣營銷和銷售人員已認識到有必要建立客戶服務目標和標準以有效動作他們積極追求發展和關鍵客戶的必要關系企業其他部門正在被考慮作為客戶服務組織的一部分市場營銷和銷售人員承認客戶關注是全公司層面的問題，積極參與制定全公司/客戶意識計劃客戶要求和客戶需求被視為公司的關鍵指標客戶服務反饋幾乎是一個持續的流程,客戶投訴被給予最高優先權以便及時拿出解決方案把所有相關成員作為客戶代表進行培訓,隨時準備處理客戶問題3.5.9財務服務財務、會計和成本會計人員

45、在部門更高水平上意識到精益概念他們已經開始接受教育,將動作轉換到精益哲學上并支持該計劃，但是沒有完全意識到財務在支持精益中的作用財務、會計和成本核算完全整合成為精益哲學,被視為該團隊的一部分修改財務報告和預算，以支持精益哲學、以需求為基礎的生產和零庫存3.5.10人力資源人力資源管理部門和負責人已經開始將教育和運作上升到精益哲學層面還沒有完全意識到他們在支持精益中的角色人力資源完全整合進精益哲學，被視為團隊一部分具有以團隊為基礎關鍵支持措施,包括以技能為基礎的支付系統、自我指導的工作團隊、以需求為基礎的培訓、教育和季度的滿意度交流系統3.5.11信息技術信息技術（IT）管理部門和主要負責人已經

46、開始將教育和運作上升到精益哲學層面并支持該計劃，但是還沒有完全意識到他們在支持精益中的角色IT完全整合進精益哲學,被視為團隊的一部分IT已經在當前的ERP系統中作了必要的修改，以適應以需求為基礎的生產的精益哲學,已經實施以精益為基礎的業務系統報告結構已經修改，為使用都提供實時數據以管理業務，多數批處理已經取消3.6 制造基礎架構3.6.1培訓適當的崗位標準,將安全、保護措施等作為新雇員培訓的一部分存在安全團隊,培訓同事可視的培訓輔助工具和材料，幫助雇員發展超過當前任務要求的技能具有確定的成功和發展計劃,基于績效和結果進行約束和觸動具有社會和環境標準及培訓,并得到了強化對于操作工來說，所有在制品

47、的在線文件隨時可得3.6.2一崗多能多數工作由多技能雇員承擔很多雇員在其他工作方面得到交叉培訓有一個工作單元內的大部分崗位上，操作可以運用不同的工作技能，完成不同的工作每一流程中的所有工作都被熟練完成操作工在一個工作單元內大部分不同崗位上,具有相同的熟練程度（有能力滿足所有質量和節拍時間目標）多技能是流程的一個組成部分-交叉培訓100%完成建立操作工在固定的工作單元內輪崗3.6.3團隊和團隊有效性團隊開始成為操作中動作哲學的一部分在制造過程中采用自我指導式的工作團隊團隊在操作中完全成為職能性的運作哲學自我指導的團隊工作成為制造范圍內的主要方法論監督結構在生產中扁平化，從工廠經理到操作工不多于一

48、或兩個層次3.6.4安全采取正規有效的安全防護措施，保護客戶和公司原材料和知識產權員工在工位上原則上是安全的和有保障的不存在顯著的安全問題或事件存在一個書面化的審計流程，以確保所有客戶、公司材料和知識產權得到了充分保護有獨立第三方確定有效的常規的安全系統重點放在員工安全和保護上3.6.5質量產品/服務質量在裝運前驗證服務質量得到監測和控制質量流程由質量保證實體負責，有權力建立標準、處理投訴和開展修正行動質量流程/檢查貫穿從進向收貨到整個制造流程審視工作中心，如：浪費、質量等方面的績效使用質量團隊質量流程由動作實體擁有存在強有力的內部測量、審計和核實流程客觀第三方(ISO，COPC，FDA等）公

49、事公辦地核實流程績效和結果總質量成本得到固定地檢查和改進正規的持續改進流程到位任何雇員能夠在發生質量問題時停止生產3.6.6預防性維護生產停頓不經常發生按照事先確定的周期，定期檢查和維護流程、機器和設備，收集所有相關維修資料以備未來使用所有停頓得到公示，問題的根本原因得到確認并公示存在一個預防性維護（PM)研究計劃由操作人員在每天/每周執行預防性維護計劃，自動執行維護操作人員參加與設計評估,實際參與修正行動操作人員視自己的裝備為已有，執行至少50的維護任務維護專家只參與復雜和主要的維護工作存在證明預防性維護的結果是比過去更少的停頓和干涉的措施3.6.7預防性行動問題發生時得到處理存在投訴、問題

50、或現存問題記錄以防止再次發生在第一層面（第一時間發現、第一時間解決）上分析問題的根源徹底清理有序執行，確定問題來自多余的塵土還是污染，查明根本原因存在一個書面化的流程,以識別失敗模式和可能問題，有效防止多數主要問題的發生或再發生完整的根本原因分析，包括五個為什么,應用于所有反常情況執行每日清理(分類、強化、拋光、安全）,確認塵土和污染的根本原因，制定解決方案5S 是固定責任的一部分-流程是書面化的，針對塵土或污染的根源的方案得到確認和執行，展示過去12個月內執行效果提高的結果內部審計結果用于驅動預防性行動3.6.8應急計劃有應急計劃，以確保不可預見事件發生時生產和服務流不間斷具有緊急狀態下的合

51、作伙伴，以應對出現下滑、需求上漲、季節性極端上漲情況等存在一個充分測試的計劃,以確保不可預見事件發生時生產和服務流不間斷有客觀的第三方確認應急計劃的有效性，建立改進措施客戶和供應商參與和批準意外事件計劃3.6.9溝通一個非正式的溝通系統幫助確保所有員工收到信息、新聞和他們需要執行各自責任的要求正在開發或導入開放的溝通系統相關成員感覺到他們了解全部情況,但或許處于對報復的擔心害怕而不想揭開真實的問題一個正規的溝通計劃包括所有員工、領域、客戶和供應商，確保所有方面充分獲得所有運作和當前業務事件的信息溝通系統允許從上到下和從下到上對理念、數據和信息傳遞緊急事件溝通計劃包括不在崗員工在每個業務單元，由

52、團隊領導召集所有工人參加短期的、即時召開的會議,提前評估每天目標,把本班次內的問題轉交給下一班管理層與所有成員充分分享業務運作方面的數據,以一種開放和直率的方式回答各種問題管理層以個人整合能力在組織內部獲得尊重3.7 支持流程3.7.1安全將安全整合進業務的多個層面,多數成員認識到在工作崗位上安全的重要性OSHA報告事件水平為35,工作日損失指數為0.30.5在公司層面上存在安全委員會,但不一定在部門層面得到廣泛支持將安全整合進業務的所有方面，安全對于所有成員都是重要的OSHA可報告事件水平低于1，工作日損失指數低于0.31在公司層面存在一個積極的安全委員會所有部門參與安全審計和緊急反應培訓3

53、.7.2環境將環境控制整合進業務的多個方面，多數成員認識到在工作現場消除有害廢物的重要性正在采取與ISO14000體系一致的行動，實施新的控制措施，使出現EPA事故的可能性最小化在過去兩年中，沒有事故報告環境關注整合進業務的所有方面，它對于所有成員都很重要所有設施與ISO14000要求一致，在過去5年里沒有EPA事故發生的報告修改流程，以保證很少或沒有有害廢物料產生3.7.3支持支持流程（人力資源、信息技術、法律、財務等)獨立運和，有效的支持生產和交付支持流程與制造/服務保障團隊充分協同，使績效最優4.0 交付4.1 訂單管理4.1.1訂單接收和輸入有能力通過電話、傳真、電子郵件和電子數據將換

54、（EDI）形式接收和處理客戶訂單對于既定區域(歐洲、亞太地區等）的所有操作者，訂單進入單一的數據庫銷售代表(CSR）具備支持銷售地域所需的語言技能價格表定期更新，手工確認價格對選擇的交易伙伴采用基本網絡的訂單輸入方式出口訂單被拒方檢查KPI：在訂單層面準確率達到98%所有相關的日期和時間的數據要包括處理中心、裝運和客戶位置的時區,或作GMT的標識在訂單輸入時對產品準確定價，包括對產品配置的調整使用EDI和/或互聯網支持的訂單管理系統，允許遠程訂單輸入、訂單配置管理、訂單狀態更新等在線訂單輸入系統具有處理多種語言和貨帀能力與零售商終端銷售點系統鏈接,當達到目標存貨水平時釋放信息訂單輸入時包括外向

55、運輸選擇和定價自動的交叉交易/促銷能力KPI：在訂單層面的數據準確性大于99.54.1.2訂單鑒別根據預告設定的水平,參照公共數據庫中保存的信用記錄,手工或自動確認信用狀況按照拒絕方清單對是否適合出口進行人工或自動檢查通過公共數據庫中的客戶/SKU列表，確認客戶購買特殊SKU的資格以預先定義的業務規則為基礎確認客戶采用自動技術,確認以規則為基礎的價格、前置期、測量單位、多方面信用檢查（數量限制、信用天數)、客戶/產品限制和出口協議對客戶的要求準確報價,考慮到價格分級、多渠道、溢價和產品可供性有能力在必要的情況下在多個地域或執行單一訂單,以滿足客戶交付要求4.1.3訂單確認以公共庫存數據庫為基礎

56、手工檢查產品可供性根據訂單,手工分配庫存如果在當地時間上午10點/下午2點之前收到訂單，在訂單接受日內，以傳真或電子郵件方式用手工確認，確認要求日期或根據裝運和運輸標準（訂單接受的截止期按照產業標準決定）建議最可能日期確認文件可按要求使用當地語言通過對庫存和新產品的動態修訂，提供可承諾量（ATP）,通過與產品計劃制訂系統的鏈接，考慮產能、原料、庫存和替代品等式因素通過電子郵件和/或在線方式以書面形式進行自動訂單確認根據運輸提前期和可靠性，向客戶預報期的接收日期4.1.4訂單處理如果收到訂單是在當地時間下午2點以前,所有訂單當天輸入系統（實際時間取決于行業）如果需要，由工程/銷售代表計劃產品安裝

57、根據批次安排生成倉庫揀貨單證KPI:所有來自客戶的要求，在兩小時以內作出初步回應，24小時間內處理完畢KPI：根據數量或產品線統計的訂單滿足率KPI：根據訂單統計的訂單滿足率在不影響其他客戶承諾的保證日期的情況下,處理非計劃的客戶訂單根據服務水平要求、產品特性和成本,自動選擇直運輸方式和承運人決定適合的分揀戰略(批次、單一、區域)KPI：訂單執行時間周期（前置期從訂單接收到交付完成)KPI:訂單執行差異4.1.5交易監測客戶關注團隊對主要客戶的詢問提供暢通的和專門的回應存在適當的流程:如果裝運期超過1天,在計劃裝運之前通知客戶客戶團隊能實時可視積壓的訂單、訂單狀態、計劃裝運期、客戶分類、客戶贏

58、利能力、客戶信用歷史和當前客戶庫存位置等根據計劃的裝運日期和客戶要求的交付日期，跟蹤和報告實際裝運期KPI:按承諾和要求準時交付追蹤承諾的裝運期、計劃的準備制造日期、實際準備制造日期、客戶要求的日期和數量,以及實際裝運期、實際客戶接收日期和數量，作為績效指標（準時交付承諾和要求）自動化的信息系統用于報告正常的確認和例外預警客戶有能力監測跟蹤訂單處理、履行、裝運過程KPI：按業務活動的總時間周期交付4.1.6支付處理有能力接受以支票、電匯或EFT的支付賬戶的支付在一個工作日內完成所有支付和交易信息保證安全和保密按照條款，在收到貨物后自動授權安排支付主要客戶通過EFT接收支付，能夠保證實時處理支付

59、支付能夠使用當地貨帀4.1.7執行和銷售代表（CSR）/大客戶經理培訓銷售代表有正式的培訓計劃和手冊(最少一個星期的培訓)客戶銷售代表在執行任務前受到基本培訓，并在60天內完成培訓保證最少培訓小時和天數的詳細規定到位部門或組織負責人的認證客戶銷售代表培訓包括計算機輔助培訓（CBT）系統、正規教室上課和專業輔導通過使用例外報告，主動識別和交流潛在的客戶問題實施VMI項目,以平衡統計上的庫存模型和客戶記得能力信息（主要大客戶管理職能)明確的培訓時間要求培訓后明確的認證要求4.2 倉儲/執行4.2.1收貨和檢查通過提前計劃所有拖車的移動和在場內的停靠，減少拖車轉換次數及時缺貨以避免滯留/逾期接收后需

60、立即出貨（越庫)的貨品必須能完全識別人工安排拖車到達以使人工和貨臺空間利用最大化人工安排沒進倉庫但被目前訂單所需的收貨進行越庫或立即補貨要求人工處理收貨預約績效標準/標準清晰告知所有接收貨品（下午2點以前)于當天處理，并明示為當天可供庫供充分檢查以識別不合格產品，并進行檢驗以防止被使用不合格產品在規定的時間內反饋給供應商收貨錯誤、裝運錯誤、破損水平、溢短貨水平保持在或低于與客戶達成的協議要求KPI：缷貨次數通過提前發貨通知預收并提前騰位以加速貨物的接收將實物裝卸和檢查職能相結合，既可以增加人員對庫存準確性的責任，也可以消除不必要的勞動時間制定貨臺排班，對于如約到達的車輛，承諾2小時內卸貨按照A