1、1 第三章：人員招聘與選拔 王君南山東大學人力資源研究所2本章主要內容招聘途徑分析如何篩選招聘流程招聘評估3第一節人員招聘與選拔的流程4一 、崗位空缺與解決方案（一）如何識別崗位空缺組建新企業新部門業務擴大人手不夠原有人員離退跳傷死人員結構不合理冗員的同時需要補充5一 、崗位空缺與解決方案（二）解決方案:(1)把內部富余人員安排到一些人員短缺的崗位上去;(2)培訓內部員工,使他們勝任人員短缺的重要崗位;(3)鼓勵員工加班加點;(4)提高員工的工作效率;(5)聘用兼職人員;(6)聘用臨時人員;(7)聘用正式職工;(8)把一部分工作轉包給其他公司;(9)減少工作量(產量銷量);(10)添置新設備,

2、用設備來減少人員的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策. 6二、招聘的定義和作用（一）定義教材第137頁的定義簡言之：吸引和安置潛在的組織職位空缺申請人的過程。基礎于人力資源規劃和工作分析發布信息以吸引應聘者選拔是手段安置到合適的崗位是目的7二、招聘的定義和作用(二）人員招聘與選拔在人力資源開發與管理中的地位與作用人員招聘與選拔與工作分析人員招聘與選拔與績效管理人員招聘與選拔與員工培訓人員招聘與選拔與職業管理員招聘與選拔與薪酬管理人員招聘與選拔與員工調控8三、招聘與選拔的基本流程9第二節 人員招募途徑10一、內部招聘（一）優缺點分析組織與應聘者更容易相互適應對企業職工的激勵作用人員的

3、素質保險可靠節約成本可能尋找不到最佳人選近親繁殖引發同事競爭引發矛盾晉升者難以建立威望依靠晉升乏激勵11一、內部招聘（二）內部招聘渠道崗位公告法檔案法推薦法12一、內部招聘（三）內部招聘的方式晉升輪崗(優點：挑戰性的新崗位，熟知組織全面的工作，宏觀視角的培養，粉碎小集團，積累基層經驗，減緩直線升遷的速度；但有些輪崗是沒必要的和失敗的）平級調動重新招回原有的員工和返聘13二、外部招聘（一）優缺點分析來源廣新思路平息內部競爭人才現成,節省培訓投資不了解企業文化，進入角色慢對應聘者缺乏了解內部受挫14二、外部招聘（二）外部招聘方式1、廣告法信息發布的范圍信息發布的時間信息發布的層次15二、外部招聘（

4、二）外部招聘方式2、推薦組織內員工推薦和組織外熟人推薦鼓勵員工推薦雙方相互了解，引進人員可靠雙方的溝通交流使得引進人員能很快的適應工作環境和崗位工作16二、外部招聘（二）外部招聘方式3、自薦招聘成本低，應該保留其申請記錄和聯系方式組織與求職者之間了解不深，錄用后難以與組織融洽與匹配對于營業員、保管員等技能和知識要求比較低的崗位可以以此尋找，但對于職能管理人員、技術人員、高級經理人員此法不合適17二、外部招聘（二）外部招聘方式4、校園招聘對于應屆生、實習生、假期臨時工的招聘可用招聘張貼校園宣講畢分辦推薦18二、外部招聘（二）外部招聘方式5、中介機構人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司、咨詢公司人才

5、交流中心的人才庫招聘洽談會為雙方搭建了溝通和選擇的橋梁獵頭公司是專門為組織尋找高級人才的服務機構19二、外部招聘（二）外部招聘方式6、網絡招聘網上發布的招聘信息傳布的范圍更廣還不受篇幅的限制可在線接受簡歷信息真假難辨信息過時等問題20二、外部招聘（二）外部招聘方式人力資源招聘外包：網站，咨詢公司等節省組織的時間精力甄選技術優越客觀公平可能會增加招聘的費用21三、內外部招聘的選擇（一）內聘必須有健全的制度（二）在以下背景下選擇外聘：招聘初級員工；組織內無合適人選；競爭過于激烈，需要輸入新鮮血液（三）一個合適的比例22第三節人員選拔與評價23一、簡歷篩選簡歷篩選總共兩輪 為什么要剔除超出組織要求的

6、應聘者？組織注重什么：工作經歷、教育背景、職業方面的進展、無形資產、溝通能力、應聘者的態度應聘者應著力表現的內容：知識結構和適應的崗位申請表篩選24二、筆試信度和效度高大規模考查應聘者壓力小成績客觀但有些內容卻無法考查25三、面試(一)結構化面試、半結構化面試和非結構化面試結構化面試，是指面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都有統一明確的規范進行的面試；半結構化面試，是指只對面試的部分因素有統一要求的面試，如規定有統一的程序和評價標準，但面試題目可以根據面試對象而隨意變化；非結構化面試，是對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規范的隨意性面試。 26三、面試（二）

7、單獨面試和集體面試 單獨面試，指主考官個別地與應試者單獨面談。這是最普遍最基本的一種面試方式。優點是能提供一個面對面的機會，讓面試雙方較深入地交流。兩種類型。一是只有一個主考官負責整個面試過程。這種面試大多在較小規模的單位錄用較低職位人員時采用。二是由多位主考官參加整個面試過程，但每次均只與一位應試者交談。集體面試又叫小組面試，指多位應試者同時面對面試考官的情況。通常要求應試者作小組討論，相互協作解決某一問題，或者讓應試者輪流擔任領導主持會議、發表演說等。主要用于考察應試者的人際溝通能力、洞察與把握環境的能力、領導能力等。 27三、面試（三）壓力性面試和非壓力性面試。 壓力性面試是將應考者置于

8、一種人為的緊張氣氛中，讓應考者接受諸如挑釁性的、非議性的、刁難性的刺激，以考察其應變能力、壓力承受能力、情緒穩定性等。典型的壓力式面試，是以考官窮究不舍的方式連續就某事向應考者發問，且問題刁鉆棘手，甚至逼得應考者窮于應付，考官以此種“壓力發問”方式逼迫應考者充分表現出對待難題的機智靈活性、應變能力、掩飾能力、思考判斷能力、氣質性格和修養等方面的素質。 非壓力性面試是在沒有壓力的情景下考察應考者有關方面的素質。 28三、面試（四）一次性面試和分階段面試。 所謂一次性面試，是指用人單位對應試者的面試集中于一次進行。在一次性面試中，面試考官的陣容一般都比較“強大”，通常由用人單位人事部門負責人、業務

9、部門負責人及人事測評專家組成。在一次面試情況下，應試者是否能面試過關，甚至是否被最終錄用，就取決于這一次面試表現。分階段面試又可分為兩種類型，一種叫“依序面試”，一種叫“逐步面試”。 29三、面試（五）常規面試、情景面試和綜合性面試常規面試，主考官和應試者面對面以問答形式為主的面試。在這種面試條件下，主考官處于積極主動的位置，應試者一般是被動應答的姿態。情景面試，引入了無領導小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、案例分析等情景模擬方法。綜合性面試兼有前兩種面試的特點，而且是結構化的，內容主要集中在與工作職位相關的知識技能 30三、面試（六）目標參照性面試和常模參照性面試 目標參照性面試，就

10、是面試結果須明確應考者的素質水平是否達到某一既定的目標水平，通常分為合格與不合格兩種；常模參照性面試，則是根據面試結果對應考者按素質水平高低進行排序，從而進行優勝劣汰決策的面試，結果往往分為若干檔次。31三、面試（七）面試常見偏差閃電式判斷過于強調否定和反面受到應聘者某一特點的左右偏見和先入為主對所聘崗位適合程度的偏差面試次序非言語動作的影響太多或太少的面談32四、心理測試特定認知能力測試性格測試（卡特爾16種人格因素測試）職業興趣測試智力測試33五、情景模擬（一）定義根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，將應聘者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求應聘者處理可能出

11、現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。34五、情景模擬（二）特點和作用針對性可信性直接性成本高、實施復雜困難、主觀性強為考查應聘者的業務能力提供了依據避免文化課考查中的高分低能為安排錄用者崗位提供了依據35五、情景模擬（三）方法1、文件筐公文一般有文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調查報告、請示報告等組成。在應聘者受試前，應向他介紹有關企業的背景材料，然后告訴應聘者，他就是這家企業的負責人，全權處理各種文件。要使應聘者意識到他不是在演戲，也不是在代理職務，而是一真正手握實權的負責人，要他根據自己的經驗、知識、能力、性格、風格去處理各種問題。最常見的考評維度：自信心、組

12、織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險能力與信息敏感性。每一維度可用五點量表進行評定。36五、情景模擬（三）方法2、無領導小組討論無領導小組討論，就是指一組應聘者開會討論一個實際經營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應聘的發言，以便了解應聘心理素質和潛在能力的一種測評方法。 根據每一應聘在討論中的表現，可以從以下幾各方面進行評價：領導欲望、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、抗壓能力、人際交往能力等。 也可讓應聘討論完以后，寫一份討論記錄，從中分析應聘者的歸納能力、決策能力、分析能力、綜合能力、民主意識等。37五、情景模擬（三）方法3、角色

13、扮演 角色扮演就是讓應聘者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務，以此來觀察應聘者的多種表現，以便了解其心理素質和潛能的一種測試方法。 主要強調解應聘者的實際工作能力、合作能力、協調能力。38五、情景模擬（三）方法4、即席發言：主試給應聘出一個題目，讓應聘稍做準備后按題目要求進行發言，以便了解其心理素質和潛在能力的一種方法。 主要了解應聘的快速思維反應能力、理解能力、思維的發散性、語言表達能力、言談舉止、風度氣質等方面的心理素質。39五、情景模擬（三）方法5、訪談法電話談話。在電話談話中可反應出應聘者的心理素質、文秘修養、口頭表達能力與處理問題的能力。接待來訪者。在應聘者接待來訪者時，可以

14、觀察他在接待時的態度怎樣，駕馭談話的能力如何，快速處理問題的能力如何，如何處理公事與私事的關系等各方面的能力。拜訪有關人士。通過這種方法主要觀察應聘待人接物的技巧，語言表達能力，熱情真誠的程度，應付各種困難的能力，有關知識等。40六、行為描述面試法（一）行為描述面試法是基于行為的連貫性原理發展起來的。 面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發展的原因，預測他未來在本組織中發展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。 41六、行為描述面試法（二）行為描述面試法是基于實然而非基于

15、應然STAR法（Situation：什么情景；Task & Target：接受了什么任務，目標是什么；Actions：采取了哪些行動；Result：取得了什么結果）進行追問，以判斷和確保應聘者回答的真實性。如果應聘者編造事件，我們可以通過背景調查來甄別42六、行為描述面試法（三）在提問過程中行為描述面試所提的問題：經常是應聘者過去的工作內容是和過去績效有關的提問的方式更具有誘導性。例如，說說與同事的一次摩擦，問題是如何出現的，你是如何處理的？說說你最優秀的一次績效，如何達到的？請談談你在時遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過的情形？請談談其中一例。” 43六、行為描述面試法能力行為性提

16、問舉例 理論性提問舉例引導性提問舉例 解決問題的能力請講一個你最近在工作中遇到的問題（質量問題、設備問題、工藝問題），你是怎樣解決的？你怎樣解決生產過程中出現的問題？ 你能解決質量出現的問題嗎？ 適應能力請講一個你必須按照不斷變化的要求進行調整的事例。當時的情況怎樣？結果又怎樣？ 如果你必須按照不斷變化的要求調整計劃，你會感覺怎樣？ 在短短的時間內換了多個工作崗位，你會介意嗎？ 銷售能力請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？ 為什么你認為你可以做銷售這一行？ 你能接受我們給你訂出的銷售目標的挑戰嗎？ 團隊協調能力 作為一名主管，舉例說說你如何處理棘手的員工事例 你如何

17、對付難以管理的職員？ 你擅長解決矛盾或沖突嗎？ 44六、行為描述面試法（四）可用五級量表評分45七、背景調查和體檢背景調查體檢46人員測評的方法資格審查與初選背景調查知 識 考 試心 理 測 試情 景 模 擬面 試 體 檢 人員測評的方法行為描述面試法47第四節人員錄用48一、錄用原則公平競爭工作動機優先工作能力為重慎用過分超過任職資格條件者原則49二、錄用程序（一）錄用考試與體檢50二、錄用程序（二）制定錄用決策多重淘汰式補償式結合式51二、錄用程序（三）確定并公布錄用名單根據錄用決策者的選擇確定錄用名單名單應通過一定的方式張榜公布提高透明度，尤其是內部招聘更應該公布體現招聘工作的公開、公正

18、、公平原則52二、錄用程序（四）辦理錄用手續企業招錄員工，應向當地勞動人事管理部門辦理錄用手續證明錄用員工具有合法性，得到國家有關部門的認可并且使招聘工作接受勞動管理部門的業務監督53二、錄用程序（五）通知應聘者錄用通知辭謝通知。言辭要委婉，申明原因，同時要采取恰當的通知方式。面對拒絕接受錄用的“拒聘者”，人力資源部甚至最高層主管應該主動去電話詢問，并表示積極的爭取態度。如果企業被許多應聘者拒聘，從中也許可獲得一些有用的信息。54二、錄用程序（六）錄用人員報到，簽訂勞動合同在規定的時間內錄用人員到企業報到，辦理完錄用手續后，他（她）們就成為企業的新成員。一般情況下，為了進一步考察新員工對企業與

19、職位的適應性，絕大多數企業都對新員工進行試用，雙方可以約定試用期。并且由人力資源部代表公司與其簽訂勞動合同。55二、錄用程序（七）新員工安置與試用新員工的安置新員工試用：在成為正式員工以前，新進員工都有合同所規定的試用期。人力資源部會提供給各單位新員工試用期考核表來評估新進員工在這段期間的表現如何。人力資源部審核考核表上的評估及建議，與用人部門主管討論后，決定新進員工是否成為正式公司員工或延長試用期或終止雇傭關系。最后由高管審批。56二、錄用程序（八）新員工轉正試用期滿，新員工提出轉正申請，經考核合格，辦理轉正手續。57 第六節 招聘評估58一、評估的作用一次招聘活動成功與否，至少要從以下五個

20、標準來判斷：準確性、可靠性、客觀性、全面性、適合性。具體來講，招聘評估的作用： 有利于檢驗工作分析的有效性;有利于檢驗招聘計劃的有效性;有利于提高招聘工作質量;有利于正確評價招聘人員的工作業績，調動其積極性; 有利于降低招聘費用。59二、招聘評估的內容（一）招聘結果評估1、招聘成本評估 招聘成本評估是對招聘中的費用進行調查、核實、并對照預算進行評價的過程。 招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本，它由兩個部分組成。一部分是直接成本，它包括：招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、其他費用(如招聘人員差旅費、應聘人員招待費等)。另一部分是間接費用

21、，它包括：內部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數之比。如果招聘實際費用少，錄用人數多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。60三、招聘評估的內容（一）招聘結果評估2、成本效用評估：成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析。它主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析等。計算方法是：總成本效用=錄用人數招聘總成本招募成本效用=應聘人數招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數錄用期間的費用61三、招聘評估的內容（一）招聘結果評估3.招聘收益成本比:它既是一項經濟

22、評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益一成本越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比= 所有新員工為組織創造的總價值招聘總成本 62三、招聘評估的內容（一）招聘結果評估4、錄用人員數量評估（1）錄用比=錄用人數 / 應聘人數100%（2）招聘完成比= 錄用人數 / 計劃招聘人數100% （3）應聘比=應聘人數 / 計劃招聘人數 100% 錄用比例越小，說明錄用者的素質可能越高,也可能說明應聘者的素質差；當招聘完成比大于等于100時，說明在數量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好。；還能表明的是崗位吸引力大。63三、招

23、聘評估的內容（一）招聘結果評估5、錄用人員質量評估錄用人員的質量評估實際上是對錄用人員在人員選拔過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量，其方法與績效考核方法相似。當然，錄用比和應聘比這兩個數據也在一定程度上反映錄用人員的質量。 64三、招聘評估的內容（二）招聘方法的成效評估1、招聘信度：招聘的可靠性程度。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論，或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。 穩定系數：指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。此法不適用于受熟練程度影響較大的測試，因為被測試者在第一次測試中可能記住某些測試題目的答案從而提高了第二次測試的成績。 等值系數：指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性。 內在一致性系數：內在一致性系數是指把同一(組)應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之和的一致性。這可用各部分結果之間的相關系數來判斷。此外，還有評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。例如，如果許多人在面試中使用一種工具給一個求職者打分，他們都給候選人相同或相近的分數則這種工具具有較高的評分者信度。65三、招聘評估的內容（二）招聘方法的成效評