1、管理學2一、組織的概念作為組織工作或組織職能的“組織”,指的是管理者所開展的組織行為或組織活動的過程。第五章 組織第一節(jié) 組織工作的內涵與性質二、組織工作的分析維度組織工作的分析維度包括組織工作的影響因素和基本內容兩個方面。圖5-1組織工作的分析維度42.工作分工3.部門劃分4.確定部門規(guī)模5.設置崗位權力6.確定工作程序7.組織工作調整1.明確目標三、組織工作的過程各個組織開展組織工作有其不同的具體過程與步驟。管理學5管理者在從事組織工作的過程中,應該樹立組織工作的權變觀,即要認識到沒有最好的組織結構形式,沒有最好的部門劃分方法,也沒有統(tǒng)一的管理幅度標準,組織的集權與分權取決于各種因素。四、

2、組織工作的權變觀管理學66.協(xié)作難度檢驗7.層級冗余度檢驗8.責任檢驗9.靈活性檢驗1.市場優(yōu)勢檢驗2.管理優(yōu)勢檢驗3.人員情況檢驗4.可行性檢驗5.特殊文化檢驗管理學7二、戰(zhàn)略與目標組織結構的設計是為了使組織目標更有效地實現。一、外部環(huán)境外部環(huán)境是指組織邊界以外的各種直接和間接影響的因素,主要包括經濟、政治、法律、產業(yè)、顧客、競爭者、供應商等。第二節(jié) 組織工作的影響因素管理學8組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規(guī)范,具有凝聚人和激勵人的作用。四、組織技術：每個組織都有一套屬于自己的實現目標的技術系統(tǒng)。五、組織文化三、組織規(guī)模：組織規(guī)模通常用員工數目和銷售額等

3、指標來衡量。管理學9圖5-2組織工作的內容維度管理學10一、工作分工工作分工是指確定組織中成員工作專門化或專業(yè)化的程度。二、部門化組織設計任務的實質是按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化,而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調一致。第三節(jié) 組織工作的基本內容管理學11為了有效、合理地集合組織資源,安排好組織內的全部業(yè)務活動,必須提供一些基本的指導原則,使組織部門化能夠具備科學性和可操作性。1.因事設職和因人設職相結合的原則2.分工與協(xié)作相結合的原則3.精簡高效的部門設計原則(二)組織部門化的形式與特征組織的部門有多種不同的劃分方式,依據不同的劃分標準,可以形成職能部門化、產品或服務部門化、地

4、域部門化、顧客部門化和流程部門化五種不同的部門化形式。(一)組織部門化的基本原則管理學12圖5-3職能部門化 1.職能部門化管理學13圖5-4產品或服務部門化2.產品或服務部門化管理學14圖5-5地域部門化3.地域部門化管理學15圖5-6顧客部門化4.顧客部門化管理學16圖5-7流程部門化5.流程部門化管理學17有效管轄多少下級人員,這就是管理幅度的問題。(一)管理幅度與管理層次的概念所謂管理幅度,是指上級管理者能直接有效地管轄的下級人員數。(二)管理幅度與管理層次的確定對組織管理效率的影響對一個組織來說,管理幅度是大些好還是小些好呢?1.扁平型組織結構及其管理效率2.高長型組織結構及其管理效

5、率三、管理幅度與管理層次每個管理者的時間、能力和精力都是有限的,每個管理者能管理學18任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數量問題。1.工作能力2.工作內容和性質3.工作條件4.工作環(huán)境(三)影響管理幅度的因素管理學19四、權力機制權力是指權力主體憑借自己所擁有的力量,使權力客體服從于自己的一種社會力量。(一)與分權有關的幾個概念1.分權與部門化2.分權與授權管理學20(二)判斷集權組織、分權組織的標準集權化是指組織中的決策權集中于一點的程度。(三)授權行為授權是上級委授給下級一定的權力,使下級在一定的監(jiān)督之下,有相當的自主權和行動權。管理學212.責任絕對性原則3.權責相符的原則4

6、.分級原則5.適當控制原則6.不可越級授權原則1.因事設人、視能授權原則(四)有效授權的原則為了使授權有效,并且有利于組織目標的實現,應該堅持以下幾個原則:管理學221.決策問題的重要程度2.組織的規(guī)模3.組織的發(fā)展史4.組織內部政策的一致性5.管理者的指導思想6.下級管理者的能力7.控制能力8.環(huán)境影響(五)決定分權程度的因素對于組織中的管理者來說,無論是贊成還是反對職權的分散,都不得不采取分權思想,這種必要性是非常顯而易見的。管理學23五、不同的組織結構形式通過以上的工作分工、部門化、管理幅度與管理層次的確定,以及權力機制的設計等工作,各種各樣的組織結構形式就形成了。(一)直線型組織結構直

7、線型組織結構也稱單線式組織結構,是最早使用也是最為簡單的組織結構類型,如圖5-8所示。管理學24圖5-8直線型組織結構管理學25表5-1直線型組織結構的特點類型特征優(yōu)點缺點適用組織直線型組織結構1.組織中的各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直線的一切職權，每一個人只能向一個上級報告2.不設專門的職能部門，至多有幾名助手協(xié)助最高管理者工作結構簡單，權力集中，責權分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系便捷，決策迅速，辦事效率高，比較容易維護紀律和秩序1.高層管理者要通曉多種知識和技能，要親自處理各種業(yè)務，當組織規(guī)模較大時，由于個人的知識、能力、精力有限而難以深入、細致、周到地考慮所有管理問題，因

8、此管理就比較粗放，易產生失誤2.組織中的成員只注意上情下達和下情上達，每個部門只關心本部門的工作，因為部門之間的橫向聯(lián)系與協(xié)調比較差3.難以在組織內部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織情況的管理者適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或現場的作業(yè)管理管理學26(二)職能型組織結構職能型組織結構也稱多線型組織結構,是當參謀部門有權向直線人員直接下達指令時所形成的組織結構,如圖5-9所示。圖5-9職能型組織結構管理學27表5-2職能型組織結構的特點類型特征優(yōu)點缺點適用組織職能型組織結構1.采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者2.組織內除直線主管外，還相應地設立了一些組織結構，分擔某些職

9、能管理的業(yè)務，這些職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內，向下級單位下達命令和指示3.下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級職能結構在其專業(yè)領域的領導和指示1.專業(yè)分工較細，各職能部門都有專人負責，能夠提高企業(yè)管理的專業(yè)化程度2.能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)化管理作用，減輕上層主管人員的負擔1.妨礙了組織中必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導2.各部門容易過分強調本部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽視組織的整體目標3.不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責權限，容易造成管理的混亂4.加重了最高主管監(jiān)督協(xié)調整個組織的工作負擔適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具

10、有專門知識的企業(yè)管理組織管理學28(三)直線職能型組織結構 直線職能型組織結構又稱“直線參謀制”,是對職能型組織結構的改進,是以直線型組織結構為基礎,在各級直線主管之下,設置相應的職能部門,即設置兩套系統(tǒng):一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng);另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng),如圖5-10所示。管理學29圖5-10直線職能型組織結構管理學30表5-3直線職能型組織結構的特點類型特征優(yōu)點缺點適用組織直線職能型組織結構1.直線部門和人員在自己的職責范圍內有決定權，可對其所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責任2.職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，并沒有指揮和

11、命令的權力1.綜合了直線型組織結構和職能型組織結構的優(yōu)點，保證了集中統(tǒng)一指揮的作用2.職能高度集中，職責清楚，秩序井然，工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性1.下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制2.各部門自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作容易重復3.當職能部門和直線部門目標不一致時，容易產生矛盾，致使上層主管的協(xié)調工作量增大4.整個組織系統(tǒng)的適應性較差，缺乏彈性，對新情況不能及時作出反應5.管理費用較高6.如果授予職能部門的權力過大，就容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)對中小型組織比較適用，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織不太適用，在目前仍被我國大多數企業(yè)所采用管理學31(四)事業(yè)部型組

12、織結構事業(yè)部型組織結構創(chuàng)立于20世紀20年代,最初是由美國通用汽車公司副總經理斯隆創(chuàng)立的,因此又被稱為“斯隆模型”,又由于它是分權制組織形式,所以也被稱為“聯(lián)邦分權制”，如圖5-11所示。管理學32圖5-11事業(yè)部型組織結構管理學33表5-4事業(yè)部型組織結構的特點類型特征優(yōu)點缺點適用組織事業(yè)部型組織結構1.“集中決策，分散經營”，即組織最高層集中決策，事業(yè)部獨立經營2.它是組織在領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革1.組織最高層擺脫了具體的日常管理事務，有利于集中精神作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃2.由于組織最高層與事業(yè)部的責、權、利劃分比較明確，因此能夠較好地調動經營管理者的靈活性和適應性3.有

13、利于培養(yǎng)綜合型管理人才1.對事業(yè)部經理的素質要求比較高，同時，由于機構復雜，造成了管理人員的浪費，費用增加2.由于各個事業(yè)部獨立經營，事業(yè)部之間要進行人員互換就比較困難，相互支援也比較差3.各事業(yè)部主管人員考慮問題往往從本部門出發(fā)，各事業(yè)部間獨立的利益會引起相互間激烈的不良競爭，可能發(fā)生內耗4.由于分權，易造成忽視整個組織的利益、協(xié)調比較困難的情況，也可能出現架空領導的現象，從而減弱對事業(yè)部的控制多適用于規(guī)模較大的公司組織管理學34(五)矩陣型組織結構矩陣型組織結構又稱規(guī)劃矩陣結構或規(guī)劃目標結構,它是把按職能劃分的部門和按任務特點(產品或項目)劃分的部門結合起來組成一個矩陣,使同一個員工既同原

14、職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系,又參加產品或項目小組的工作,即在直線職能型組織結構的基礎上,再增加一種橫向的領導關系,如圖5-12所示。管理學35圖5-12矩陣型組織結構管理學36表5-5 矩陣型組織結構的特點類型特征優(yōu)點缺點適用組織矩陣型組織結構1.打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使得一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門2.矩陣型組織結構亦稱為“非長期固定性組織”，它是為完成某一項目，由各職能部門抽調人員組成項目經理部，該項目經理部包括項目所必需的各類專業(yè)人員。當項目完成后，各類人員令派工作，此項目經理部即不復存在1.加強了部門間的橫向聯(lián)系，能克服職能部門互相脫節(jié)、各自為政的現

15、象2.專業(yè)人員和專用設備能夠得到充分利用3.具有較大的靈活性和適應性4.各專業(yè)人員為了一個目標在一個部門內共同工作，可以相互啟發(fā)、相互幫助、相得益彰，有利于人才的培養(yǎng)，能夠更好地發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，推進項目的完成5.實現了集權和分權優(yōu)勢的結合1.由于這種組織結構實行縱向和橫向聯(lián)合的雙重領導，若處理不當，會由于意見分歧而造成沖突和責任不清楚的問題2.組織關系較復雜，對項目負責人的要求較高3.組織結構穩(wěn)定性較差，容易產生臨時觀念，不易樹立責任心一般適用于外部環(huán)境變化劇烈、組織需要處理大量信息、分享組織資源要求特別緊迫的情況，尤其是設計、開發(fā)、研究、基建等組織管理學37網絡型組織結構是利用現代信息技

16、術手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構，如圖5-13所示 。(六)網絡型組織結構管理學38圖5-13網絡型組織結構管理學39表5-6 網絡型組織結構的特點類型特征優(yōu)點缺點適用組織網絡型組織結構1.以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他業(yè)務經營活動2.組織實施的大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司的管理機構只有一個精干的經理小組，負責監(jiān)督公司內部開展的活動，協(xié)調和控制與外部協(xié)作機構之間的關系1.組織結構具有較大的靈活性和柔性，網絡中的各個價值鏈部分可以根據市場需求的變動情況增加、調整或撤并2.組織結構簡單、精練，并且可以進一步扁平化，有利于工作效率的提高3.可以充分利用社會

17、上現有的資源，使企業(yè)快速發(fā)展壯大1.可控性較差，組織的有效性存在道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現問題，組織將陷入非常被動的境地2.外部合作組織都是臨時的，組織缺乏凝聚力，組織員工的忠誠度較低多適用于小型組織，大型企業(yè)在聯(lián)結集團松散層單位時通常也采用這種形式管理學40一、對傳統(tǒng)組織結構形式的評價根據上面的分析,我們可以把直線型組織結構、職能型組織結構、直線職能型組織結構歸結為U型組織結構,把事業(yè)部型組織結構歸結為M型組織結構。第四節(jié) 組織結構的變革趨勢管理學41二、當前新型的組織結構形式(一)簇狀組織結構如果說M型組織結構中還會殘留明顯的垂直型組織結構的某些等級制度痕跡,那么簇

18、狀組織結構的等級性就少了很多,它完全根據顧客的需要進行流程的再造,在企業(yè)中形成若干個不同的價值流小組,每個價值流小組根據自己服務的顧客的要求展開活動,如圖5-14所示。管理學42圖5-14簇狀組織結構43比薩餅式組織結構是伊斯特曼化學公司(Eastman Chemical Company)實行的一種組織結構形式。(二)比薩餅式組織結構圖5-15比薩餅式組織結構管理學44圓屋頂型組織結構由三個部分組成:頂部是總裁或高層管理小組;基層是面向顧客的各種價值流小組;中間層是由高層授權,對基層的價值流小組提供支持和幫助的職能小組,如圖5-16所示。(三)圓屋頂型組織結構管理學45圖5-16圓屋頂型組織結構管理學46三、未來組織結構的發(fā)展趨勢(一)組織結構扁平化扁平化的組織結構是指通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團隊組織。(二)企業(yè)組織制度的非層級化企業(yè)組織制度的非層級化表現在高層與低層之間的差距和等級觀念弱化,在同一層級從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多,員工向“多面手”發(fā)展。管理學47隨著信息技術的飛速發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現部門與部門