1、泓域/單晶硅材料公司企業文化評價單晶硅材料公司企業文化評價目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113384189 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113384189 h 2 HYPERLINK l _Toc113384190 二、 石英坩堝行業概況 PAGEREF _Toc113384190 h 2 HYPERLINK l _Toc113384191 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113384191 h 4 HYPERLINK l _Toc113384192 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113384192 h 4 HYPER

2、LINK l _Toc113384193 五、 企業文化投入與產出的特點 PAGEREF _Toc113384193 h 6 HYPERLINK l _Toc113384194 六、 評價標準 PAGEREF _Toc113384194 h 7 HYPERLINK l _Toc113384195 七、 績效原則 PAGEREF _Toc113384195 h 11 HYPERLINK l _Toc113384196 八、 一體化原則 PAGEREF _Toc113384196 h 12 HYPERLINK l _Toc113384197 九、 企業文化的“盤點”與分析 PAGEREF _Toc

3、113384197 h 14 HYPERLINK l _Toc113384198 十、 企業文化理念的定格設計 PAGEREF _Toc113384198 h 18 HYPERLINK l _Toc113384199 十一、 切入點的選擇 PAGEREF _Toc113384199 h 24 HYPERLINK l _Toc113384200 十二、 啟動時機的選擇 PAGEREF _Toc113384200 h 26 HYPERLINK l _Toc113384201 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc113384201 h 30 HYPERLINK l _Toc113384202

4、SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113384202 h 44 HYPERLINK l _Toc113384203 （一）優勢分析（S） PAGEREF _Toc113384203 h 44 HYPERLINK l _Toc113384204 1、工藝技術優勢 PAGEREF _Toc113384204 h 44 HYPERLINK l _Toc113384205 公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年

5、的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc113384205 h 44產業環境分析烏魯木齊加快發展戰略性新興產業，構建“塔式”發展空間布局，力爭到2020年成為我市工業經濟發展引擎和增長極。烏魯木齊市戰略性新興產業“十三五”發展規劃提出，到2020年，實現戰略性新興產業的規模化、高端化發展，形成差異化、協同化發展的產業集群格局，創新能力大幅提升。石英坩堝行業概況1、石英坩堝業務概述在單晶硅片生產流程中，石英坩堝是光伏單晶爐的關鍵部件，是拉制大直徑單晶硅棒的消耗性器皿，主要

6、用于盛裝熔融硅并制成后續工序所需晶棒。基于單晶硅片純度的要求，石英坩堝一次或幾次加熱拉晶完成后即報廢，需要購置新的石英坩堝用于下次拉晶，因而在單晶硅產業鏈中具備較強的消耗品屬性特征。2、石英坩堝發展現狀（1）石英坩堝發展歷程我國石英坩堝行業發展可分為幾個歷史時期：1978-1988年，我國的電弧法石英坩堝、高純涂層坩堝同激光用石英玻璃、高純耐高溫石英玻璃管等石英制品已完成研制并實現規模化生產。1989-2000年，此階段主要是在引進國外先進技術吸收消化的基礎上實現國有化。2000年以后，隨著技術的進步，坩堝尺寸從12英寸一直發展到32英寸，近年來我國拉晶生產的主流是28英寸坩堝，新項目普遍采用

7、28英寸-32英寸坩堝。（2）拉晶工藝的提升對石英坩堝提出更高要求近年來，為了提高直拉單晶硅的質量和產量，連續加料、多次加料等一爐多根直拉單晶硅生長技術被開發和應用。直拉單晶硅中，石英坩堝的一次性消耗和拆裝爐的耗時在成本費用中占較高比重。在傳統的直拉法下，石英坩堝只能用一次，一次僅能產出一根晶棒。而連續直拉法可以在拉晶過程中持續往石英坩堝內加料，并不斷產出多根新的晶棒，對石英坩堝的壽命提出了更高要求。國內企業開發的長壽命石英坩堝，連續拉晶時間可以達到200小時以上。通過優化多次加料的拉晶工藝，設計出新型石英加料器，配合長壽命石英坩堝，可最大程度實現石英坩堝利用率，大幅提高了生產效率。（3）國產

8、石英坩堝正逐漸在各應用領域實現進口替代石英坩堝是單晶硅生產所需耗材中產量較大、產值較高的一大產品類別。近幾年來，我國石英制品行業的技術進步較為明顯，尤其是石英坩堝技術水平與國外企業產品的差距逐步縮小，在坩堝尺寸、純度、拉晶時間和拉晶次數等方面均取得顯著進步。此外，國內石英坩堝具有一定的成本優勢，在質量和性能等方面與進口石英坩堝的差距正逐漸縮小。這些都為國產化創造了條件。目前在光伏石英坩堝領域，憑借著價格優勢，我國企業已占據絕大部分的市場份額；在半導體石英坩堝領域，伴隨著國外半導體產業逐漸轉移至國內，作為其重要配套原輔料供應行業，石英坩堝制造領域獲得了較快的發展，產品正逐漸實現進口替代。必要性分

9、析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：龔xx3、注冊資本：1250萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-3-197、營業期限：2011-3-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司以負責

10、任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。企業文化投入與產出的特點為了更好地研究企業文化的

11、評價標準、方法與指標體系，有必要首先對企業文化投入與產出的特點做一簡要分析。（一）投入與產出比特點企業文化管理需要投入，自然也會有產出，而且這種投入與產出比在所有的非物質項目投入與產出比中是最大的。以前很多人認為企業文化管理的投入是成本，是一種管理成本。本書認為，企業文化管理的投入不是成本，而是投資。投資與成本的概念不一樣，投資是追求回報的，是講效益的；而成本是要壓縮的，是需要節省的。從成本觀出發，企業文化管理投入越少越好，不花錢才好；但從投資觀出發，為了加強企業文化管理，應當加大投資，在特殊時期，當企業文化嚴重滯后于企業發展需要時，還要追加投資。當然，在企業文化管理上的投資，不光是物質方面的

12、，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等。（二）投資回報周期特點在企業文化管理上的投資，其產出（回報）不是立竿見影的。這種產出具有間接性、模糊性和長期性的特點。這些特點往往影響人們對企業文化管理價值的正確判斷。有些人說，抓經營管理是實的，馬上能見成效；抓企業文化是虛的，無法衡量其具體效果，因此沒有建設企業文化的積極性，不少企業只是在宣傳部門掛一塊牌子，企業文化管理成為一種部門職能，不把企業文化管理放到應有的“一把手工程”的戰略地位上。（三）產品特點企業文化管理的投入，其產出包括兩部分：一是精神產品，如正確的價值觀、堅定的信仰、高尚的追求、良好的道德風尚、快捷有效的工作作風和積極向上的精神風

13、貌等。二，是物質產品，即經濟效益。通過企業文化管理帶來的經濟效益，需要通過一定的通道。比如，促使企業按經濟規律辦事，提高經營效率；調動人的工作積極性，產生精神變物質的效應；提高企業商譽，增加品牌價值等。但這種周期往往比較長，且較難測量。美國管理學家約翰科特所著的企業文化與經營業績一書，通過對大量企業文化成功案例的分析論證，使人們堅信文化就是生產力，文化就是無形資產，文化就是財富。在企業文化管理上舍得投入，加上對這種投資進行科學管理，一定會獲得理想的產出。評價標準企業文化的評價分為兩類，一類是對企業文化發育和成長客觀狀態的評價，另一類是對企業文化管理工作的評價。本書所闡述的主要是對企業文化發育和

14、成長客觀狀態的評價。從根本上講，評價企業文化優劣的標準很簡單，就是看企業文化與企業所從事的事業及市場環境是否相適應，是否有助于形成企業的競爭力，是否有助于推動企業的長遠發展。但具體來說，評價一個企業的文化優劣，要看企業文化的引導力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導力企業文化無形中發揮著引導作用；引導企業的行為，引導員工的行為。優秀的企業文化在人們心目中是一座燈塔，照亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業的商譽，應處理好企業利益與消費利益的關系，處理好眼前利益與長遠利益的關系；當企業推出一項新的分配制度時，

15、它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工作崗位，它會提醒他們以高度的責任感和專業精神做好每一件事，不能把工作當成負，擔和賺錢的手段，而應從中尋求創造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質的企業文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業主流文化能否對企業和員工起到正面引導作用，或引導力大小，即可對企業文化的優劣狀況給出一個大體評價。（二）教化力一個企業的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業從上到下各種角色的教化與訓練。企業文化的教化力，往往不只是能提供保證企業業務經營正常運轉的職業訓練和角色訓練，即不只是一種純粹的職業技能、技術和專業素質訓練，也不只是常規的社會道，

16、德教育，而是能造就特有的“企業人”。健康、完美的企業文化，反映著企業看問題的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區分善惡美丑、是非曲直，引導員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應分明，工作應進取，對“企業人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態的企業文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業文化的優劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出較為正確的評價意見。（三）維系力維系企業共同體存續的核心和基本

17、力量是企業文化。一個企業只要有了自己的文化傳統，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進人才與技術；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協同作戰。企業文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業能否提供一種物質誘因（或物質刺激）與員工貢獻相平衡的機制，使員工在企業困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分享收益；二是企業能否提供職業安全保障機制，滿足員工職業安全感的需要；三是企業能否創造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形

18、成一種靠對共同事業的認同而不是靠血緣關系或物質利益帶來的團體凝聚力；四是企業能否通過創造一種成就感與機會均等感，讓員工看到有實現理想的可能；五是企業能否通過對員工自我價值與企業經營目標的協調，使員工找到二者的最佳結合點和最大的發展空間。（四）激勵力企業文化的激勵力，也就是企業文化對文化行為主體能夠產生激發、動員、鼓動、推進的力量。激勵的結果往往具有某種放大效應。事實上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業員工各個層次需要的企業文化，在其發揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優秀的企業文化，給人以明確的目標，在企業主導價值觀念的引導下，鼓勵人們堅持個性，不斷創新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種

19、優秀的企業文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創造佳績。一種不良的企業文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業文化的優劣程度做出一個大體的評價。績效原則（一）企業文化管理重過程更重結果績效是一項工作的結果，也是一項新工作的起點。在企業文化管理中堅持績效原則，不光是要善于根據人們工作績效大小進行獎勵，以鼓勵他們以更好的心理狀態、更大的努力投入下一輪工作當中；其目的還在于促使人們重視“結果”，避免形式主義、教條主義。傳統的管理與其說重視目標，不如說更重視實現目標的過程。這種管理把主要精力放在過程的標準化

20、和規范化上，不僅告訴組織成員做什么，而且告訴他們“怎么做”，把工作程序和方法看得比什么都重要。這種管理的思維邏輯是“只要過程正確，結果就一定正確”。員工在工作中必須嚴格執行既定的規程、方法，接受自上而下的嚴密監督與控制，員工的工作個性和創新精神受到壓抑。當然，需要說明的是，大生產的流水線，過程的標準化與規范化是非常重要的。確立績效原則的最終目的不是不強調過程，而是要改變員工在管理中的被動性，增強其主動性及創造精神，追求過程與結果的統（二）績效原則的實踐在實踐中貫徹績效原則，應堅持做到以下兩點：（1）引入目標管理方法。改變傳統管理的思維邏輯，建立起“只要結果正確，過程可，以自主”的觀念。在管理實

21、踐中應引入目標管理的體制，堅持以個人為主、自下而上協商制定目標的辦法，執行目標過程中以自我控制為主，評價目標也以自我檢查、自我評價為主。企業最終以目標執行結果工作績效為唯一尺度進行獎懲，并以此作為晉級、提升和調整工資的依據，鼓勵人們積極探索、創新，謀求使用最好的方式與方法，走最佳捷徑，完成工作任務，提高工作效率。實際上，這一過程既成為員工自我學習、提高的過程，也成為企業促進員工勤學向上和能力開發的過程。（2）轉變管理方式。減少發號施令和外部監督，多為下級實現目標創造條件、提供服務，幫助員工學會自主管理、自我控制、自我激勵。一體化原則（一）精神一體化是企業文化追求的至高境界一體化原則，即堅持企業

22、管理人員和一線員工之間的關系一體化，最終實現企業精神的一體化。在企業文化管理中，堅持一體原則能夠有效地建立起組織內部人與人之間相互信賴的關系，為實現價值體系的“一體化”創造條件。傳統的管理模式人為地把管理人員與一線員工分割開來，企業就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理人員視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體的意圖和規劃目標去行事。這種管理模式不但未能解決管理效率的最大化問題，而且造成了管理主體和管理客體的對立。尤其是在信息社會，隨著科技進步以及生產自動化和現代化程度的提高，腦力勞動越來越占主導地位，腦體勞動

23、之間、管理者和被管理者之間的界限越來越模糊。堅持按一體原則建設企業文化，有助于打破管理人員和一線員工之間的人為“文化界限”，使二者融為一體，建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關系，促進企業精神文化一體化的形成。（二）一體化原則的實踐（1）在企業文化管理中，實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響，把原來，“干部一工人”、“腦力勞動者一體力勞動者”、“管理者一被管理者”等帶有濃厚等級文化色彩的關系，轉變為一種帶有人情色彩的分工協作關系，千方百計賦予一線員工更大的權力與責任，建立內部一體化關系。實踐證明，這樣做的結果是，一線員工大多數希望負責任，希望接受富有挑戰性的工作，希望參加各種競賽并希

24、望獲勝。只有給他們創造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好，更出色；企業管理方式才能由過去純粹的外部控制和外部激勵變成員工的自我控制和自我激勵。（2）從所有權的角度講，在企業改革深化，尤其是股份制推行過程中，應創造條件使員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現“一體化”的物質基礎。企，業員工持股并非只是一種法律狀態，它也是一種心理狀態。如果一個人擁有一定的企業的股權，他會認為自己的個人利益與企業休戚相關，愿意為企業整體的長期的利益而犧牲個人眼前的利益，愿意以實際行動保護企業，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權心理存在時，員工會為企業的成功而感到喜悅，為企

25、業的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮愿意奉獻自我，這恰恰是企業文化所追求的“價值一體”和“命運共同體”的理想境界。企業文化的“盤點”與分析建設一種新文化，必須對現有文化進行清理和盤點，即通過調查分析，把握企業現有的文化狀況及影響因素，對現有文化的優勢、劣勢及總體適應性做出客觀的評價，為企業文化的科學定格做好準備。“盤點”和分析的主要內容包括八個方面。（一）企業的經營領域及競爭特點由于企業的經營領域不同，帶來企業經營特點、經營技術、市場風險及勞動特點和管理方法等方面的差別，這些差別往往決定著企業文化的行業特點，即決定著企業經營的理念和特色；同時，因為經營領域不同，企業所面對的市場競爭的激烈程

26、度、表現形式也有較大差異。因此，明確企業的經營領域及競爭特點，進而了解由此引起的企業經營管理上的差別，對現有企業經營狀況做出評價，就能夠使企業文化管理具有針對性和可行性。（二）消費者及社會公眾對企業的評價和期望一個企業面向市場，直接服務的對象是消費者，同時與社會公眾打交道。企業做得好壞，企業經營中所秉承的經營宗旨是否適應市場，消費者及社會公眾最有發言權。因此，企業必須深入了解顧客、供應商、經銷商及各類公眾對企業的評價，包括好的評價，也包括不好的評價，甚至包括一些抱怨以及很強烈的反對意見，了解他們對企業的期望。這些評價意見和期望是確定企業文化理念的重要參考因素。（三）企業管理的成功經驗及優良傳統

27、企業管理的成功經驗及優良傳統是企業歷史上形成的文化精華和閃光點，包括企業在長期的經營管理實踐中形成的好制度、好做法、好傳統、好風俗、好習慣及模范人物的先進事跡等。這些成功經驗和優良傳統體現著企業文化的特色，是建設未來企業文化的最好思想文化材料。企業文化中最閃光最有魅力的部分一般源于企業的成功經驗和優良傳統。當然，對企業過去形成的經驗和傳統也要客觀地做出評價，對于確已成為“過去時”、不，再適應企業發展需要的部分，要敢于大膽舍棄，避免成為企業建設新文化的障礙。（四）企業家的個人修養和精神風范企業家，尤其是企業的創始人和最高決策者，他們是企業文化的倡導者、培育者，也是身體力行者，他們個人的品德、知識

28、修養和思想作風、工作作風、生活作風對企業文化有直接的影響。特別是在企業創辦初期，企業創始人和最高決策者的個人修養和精神風范直接滲透在企業文化之中，決定企業文化的風格和面貌。因此，在進行企業文化的“盤點”與評價中，必須認真研究企業家的個性特征，并做出評價。在新文化的定格中，要體現企業家的高尚思想境界和道德風范，尤其是要體現企業家所特有的企業家精神。帶有定的企業家個人優秀品格的企業文化容易推行，也容易形成特色。但是，如果企業家個人，的思想、品行與作風已大大落伍，在采取組織手段之前，適時消除和減弱其對企業新文化的影響是非常重要的。（五）企業員工的素質及需求特點員工是企業文化的創造者，也是載體，員工素

29、質的高低直接影響著企業文化的建立和發展。如員工所受傳統文化影響的狀況、社會經歷狀況就直接影響他們對改革的態度；員工文化、技術水平的高低，政治思想水平的高低，決定員工的思維方式及他們的理想和抱負；員工的需求特點不同，影響他們的心理期望、滿足度以及行為方式。只有正確評價和把握員工素質狀況以及需求特點，才能使企業文化的定格設計與其相適應，才能使員工對定格后的企業文化產生自覺認同。（六）企業現有的“文化理念”及適應性通過了解企業員工的基本價值取向、情感、期望和需要，如員工對企業的滿意度、對自己工作的認識、工作動機、士氣、人際關系傾向、變革意識和參與管理的愿望等，明確企業倡導的占主導地位的基本價值觀和倫

30、理道德觀，以及這些基本價值觀、倫理道德觀所體現出來的經營思想、行為準則等是否與企業發展目標相適應，是否與外部環境相適應。通過對企業現有“文化理念”適應程度做出評價，決定企業文化定格時對現有“文化理念”的取舍。（七）企業發展面臨的主要問題企業發展中面臨的主要問題，往往是變革現有文化、建設新文化的突破口。如有些企業目標不清，戰略不明；有些企業技術創新能力差，競爭能力差；有些企業管理混亂、浪費驚人；有些企業人才大量外流，人心渙散等。企業如果能對諸如上述這些發展中的主要問題做出客觀評價，并找出原因，然后從解決這些主要問題入手建設新文化，能夠引起員工的共鳴，促使企業文化管理與生產經營的結合，增強企業文化

31、的實用價值。（八）企業所處地區的經濟與人文環境企業所處地區不同、市場不同、文化氛圍不同，直接影響企業的經營思想和經營方式，也影響著員工的價值觀念和追求。如地處沿海開放地域的企業就有較為典型的“海派文化”特征，開放、精明、創新、競爭、冒險精神較強；而內地企業往往有明顯的“內陸文化”特征，勤勉、相互信任、重關系面子的特征較明顯。當然，市場經濟的發展可以沖，破地域，沿海與內地可以聯結為一個市場，但不同的地理、經濟環境造就出來的文化基礎和文化氛圍畢竟各有特點和優勢，這是企業在進行文化建設時必須考慮到的。企業文化理念的定格設計（一）企業文化理念定格設計的內容企業文化理念的定格設計，是指根據企業文化管理規

32、劃的要求，在分析、總結和評價企業現有文化狀況的基礎上，充分考慮企業內外環境因素的影響和市場及科學技術等變化趨勢，找準企業文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言，把主導的企業價值觀、道德觀和行為準則等表述出來，形成完整的文化理念體系的過程。企業文化理念的定格設計大體包括以下內容：（1）企業的事業領域及市場定位；（2）企業使命、愿景和戰略目標；（3）企業核心價值觀；（4）企業倫理道德和職業道德；（5）企業精神和企業風尚；（6）企業經營理念和經營方針；（7）企業管理理念和管理方針；（8）企業服務理念和服務規范；（9）企業人才、質量、安全、廉政等理念；（10）領導層、管理層及員工層的基本行為準則；

33、（11）企業的主打宣傳用語及文化形象定位。不同的企業因規模、性質、行業、歷史、組織層次、作業集中度等不同，企業理念的內容（即條目）多少有很大差別，條目表述方法和形式也不一樣。（二）企業文化理念定格設計的原則1、從實際出發，繼承傳統與積極創新相結合企業文化理念的定格不能脫離實際，只有使定格后的文化理念與企業內外環境、員工現有的素質及心態相適應，體現企業的優良傳統，才能被企業多數員工所認同和接受，才能逐漸扎根于群體意識之中。但定格后的文化理念不是對現有文化和傳統的簡單總結、歸納和凝練，而要充分考慮未來市場的競爭特點和發展趨勢對企業的影響，適合企業未來發展和提升管理水平的需要，進行一定的升華和創新，

34、反映一定的前瞻性，從而使企業文化保持先進性，體現新文化的導向力、牽引力和促進作用。2、體現共性與創造個性相結合企業文化有個性而無共性不能融于社會，有共性而無個性缺乏生命和活力。企業文化的定格無疑應該具有鮮明的個性特征，即反映企業獨特的文化信仰和追求。具有個性才能具有針對性和指導性。但也應注意到，在一定的社會制度、市場條件和人文環境中發育成長的企業文化具有很多共性，如市場經濟這個共同的大環境就塑造出企業共同的創新觀念、競爭觀念和顧客觀念等；社會主義制度這一大環境就塑造出企業的社會責任感、集體主義精神和奉獻意識等。因此，在創造個性的同時，應注重體現共性，注重從社會文化和其他企業文化中吸收有益的文化

35、成分。3、領導組織、專家幫助與群眾參與相結合企業文化理念的定格一般由企業文化管理領導機構或企業主要領導者發動，執行部門組織實施，經過廣泛發動群眾，自上而下，自下而上地反復醞釀、討論，企業文化專家幫助進行提煉概括，然后經企業領導者和企業員工共同研討確認，再最后確定下來。企業文化理念的定格過程既是員工參與討論和決策的過程，也是員工自我啟發、自我教育及對新文化認同的過程，還是企業領導者、外部專家、企業員工之間價值觀念的溝通、融合的過程。所以，企業文化理念的定格設計不能由企業領導者個人完成，應由企業全體干部員工參與及外部專家幫助共同完成。4、理念概括的系統性、科學性與表現形式的多樣性相結合好的企業文化

36、理念，作為企業生存與發展的根本指導思想體系，應該是內容完整、特色鮮明、含義明確、表述科學的；文字表達應力求嚴謹，有哲理，同時大氣、時尚，符合。潮流，對員工和社會公眾具有理性感染力和親和力。但對企業文化理念的定格形式沒有嚴格的規范，既可以像多數企業那樣分條目概括，最后形成一個完整體系，也可以像華為公司創造“華為基本法”那樣，用一種企業根本大法的形式加以概括。概括的內容和表述方式要力求有專屬性，避免與其他企業雷同。同時也要注意，文化理念要能延展和細化，派生出具體可操作可執行的任務、標準和規范等，避免空洞無物，好看而無用。（三）企業文化理念體系建設中應該避免的問題當前，我國企業文化理念體系建設還處在

37、“初級階段”，應該避免如下問題：（1）企業文化理念的“老板化”。不少企業在建構企業文化理念體系時，以老板的個人意志、觀念取代全員的意志、觀念，用一個人的大腦代替所有人的大腦，把老板這一個特殊文化因子的作用無限放大，排斥其他文化因子的作用，企業文化完全變成了“老板文化”，變為老板個人的價值觀、追求、素質、能力、作風以及個性和品格等的體現。這種現象在民營企業比較普遍地存在。（2）企業文化理念的“任期化”。在我國目前體制下，國有企業領導者有任期，頻繁更迭，三五年換一任，多數企業領導者又不太注重文化的傳承，各說各話，各唱各調，導致企業文化理念隨著企業領導者的更迭而變軌，導致優秀文化流失、中斷，不能持續

38、積累并一以貫之。企業文化理念體系呈現明顯的“任期化”短視癥。（3）企業文化理念體系的“普適化”。在企業文化理念體系建設實踐中，部分企業只關注文化共性，忽視個性，企業文化理念不能反映企業特有的歷史、傳統、經驗、價值，千篇一律，甲企業的文化理念搬到乙企業照樣適用，企業文化理念成了普適的“真理”，缺乏特色，沒有感召力、親和力、吸引力和沖擊力。（4）企業文化理念體系的“口號化”。不少企業請了專業公司或文人墨客精心策劃、提煉所推出的文化理念，從表面上看非常富有哲理，文辭也很講究，但仔細考量就會發現其沒有實在的內涵，不能延伸成具體的目標、任務，不能變為制度、規范加以執行，也就是人們通常所說的不能“落地”。

39、口號式的企業文化理念就像一件漂亮的外衣，僅僅給企業一個好看的包裝，企業文化成了一種裝飾文化，企業文化理念體系建設自然流于形式。（5）企業文化理念體系的“一元化”。有些規模很大的集團公司，在企業文化理念體系建設中，出于一種良好的愿望，試圖把全集團幾十甚至上百家下屬企業，幾萬甚至十幾萬員工的思想全部統一起來，用一套文化理念體系和行為準則規范大家的行動，忽視了下屬企業的經營管理特點和成千上萬人的不同需求。這種“一元化”的企業文化理念體系，不僅壓抑了個性，而且也使企業文化理念體系僵硬化，窒息了基層企業的創新精神與競爭活力。（6）企業文化理念體系的“CI化”。有些企業把企業文化理念體系建設混同于企業推廣

40、CI中的MI導入，多從營銷的角度和塑造企業外在形象的角度加以設計與傳播，忽視企業靈魂以人為本的價值體系的完善與提升，企業文化理念體系成了宣傳廣告語。企業文化理念體系建設中出現的上述問題，究其原因，既與企業管理體制有關，例如，不少國有企業建設企業文化是做面子工程和政績工程，或是應付差事，應付考核，缺乏加強企業文化理念體系建設的內在動力；更與企業對企業文化的認識有關。盡管企業文化理論盛行多年，也出現不少企業文化管理的典型，但時至今日，仍有不少企業的主要領導者對企業文化管理的地位與作用認識不到位，或認為經營是實的文化是虛的；或認為企業文化管理只能錦上添花，不能雪中送炭；或認為企業文化管理是慢功夫，遠

41、水不解近，渴；或認為企業文化管理的作用只限于管理范疇，只是領導者的一種管理手段。凡此種種，這些認識問題成為企業文化理念體系建設的重要障礙。當然，出現的上述問題也與企業文化管理不得力、投入不到位和缺乏經驗有關。因此，在實踐中急需糾正上述認識上的偏差，把企業文化理念體系建設推入健康發展軌道。切入點的選擇除了新創辦企業外，多數企業建設自身的文化都是在原有“文化”的基礎上進行的，即都是“非零起點”。所以，選擇建設企業文化的切入點，必須從企業現有文化狀況出發。（一）解決企業面臨的主要矛盾企業在發展中面臨的矛盾是多種多樣的。如有些企業產品質量不高或服務水平較差，競爭能力不強；有些企業管理混亂，浪費驚人，效

42、率低下；有些企業員工素質低下，不能適應生產需要；有些企業人心渙散，士氣低落；有些企業人際關系不協調，相互拆臺，能量內耗等。企業應從解決企業面臨的上述某一方面的主要矛盾入手，倡導某種正確的價值觀，建立良好的企業行為方式，培養良好的企業風氣，糾正偏離企業文化發展模式的思想和行為。這樣做容易引起全員的共鳴和反響，增強企業文化的實用價值。（二）總結和繼承企業的優良傳統企業的優良傳統是企業歷史上形成的文化精華和閃光點，包括經營管理經驗、習慣、風俗、傳統和領導人的特殊工作作風及模范人物的先進事跡等。選準時機，總結這些優良傳統，宣傳模范人物的事跡，并在實際工作中把這些閃光的東西繼承下來，容易抓住企業文化生長

43、的根基，促進企業特色文化的形成。（三）企業資產重組和制度的重大創新在中國市場經濟體制建立過程中，市場成為配置社會資源的主要手段。隨著產業結構在市場競爭中不斷得到調整和優化，企業正在進行著急劇的重組，原有企業有的迅速崛起，有的發展，有的轉產，有的被淘汰，有的被兼并。在競爭中生存下來并得到發展的企業，其規模和內部結構發生了很大變化，配合企業重組和改革，是植入一種新文化或發展某種特色文化的極好切入點。啟動時機的選擇從企業的現實特點出發，推進企業文化管理，進行企業文化的微觀再造和創新，必須選準啟動時機。從總體來看，當前中國企業正處在經濟增長方式轉變和產業結構大調整、大改組時期，也是企業制度創新、資產重

44、組、管理變革和產品更新換代的加速期，還是企業傳統價值觀、道德觀等文化現象受到沖擊的時期。這一時期、這一環境確是摒棄企業舊文化，培植企業新文化的最佳時機和最佳切入點。換句話說，企業文化管理的加強，特別是企業文化的創新和變革，主要是在企業生存發展的外部政治、經濟、文化、科技環境發生了重大變化，企業經營方式、組織規模、制度等也產生了巨大變化，原有文化對企業發展已經產生阻礙作用的情況下進行的。總結國內外成功企業的經驗，可以發現，以下幾種情況和征兆出現時，是企業文化管理的最佳啟動時機。（一）企業進入快速增長期企業一旦進入快速增長期，一般表現出人員大量增加，組織規模迅速膨脹，分支機構如雨后春筍般涌現出來，

45、資本迅速擴張，市場迅速擴大且占有率驟升，經營業績直線上揚等現象。在這種情況下，人們往往沉酒于成功的喜悅之中，忽視文化的建設。實際上，企，業經營迅速發展時，企業文化往往滯后，很難同企業經營發展保持同步，當二者的差距拉大到一定程度，企業經營沒有相應的文化支撐，就會降低發展速度，甚至急劇下滑。所以，當企業發展超常，進入快速增長期時，實際上就已開始孕育一定的文化危機，企業發，展越迅速，潛伏的文化危機就越大。只有抓住適當時機，變革文化，推進文化創新與發展，才能保證企業經營穩定持續地發展下去。（二）企業經營業績平平或陷入困境企業的發展不可能一帆風順，會遇到困難或挫折。在這種情況下，多數企業往往在科技開發、

46、市場開拓或組織調整上下工夫較多，很少檢查自身的文化，這可能是一個誤區。企業經營的業績好壞，固然受眾多因素的影響和制約，但從一個較長的時期來看，文化的優劣是起決定作用的。因此，當企業經營效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明顯原因時，就應該檢查一下本身的文化是否滯后，是否阻礙了企業經營的發展。如果時機抓得準，及時變革文化是改善經營的首要任務。（三）企業管理掣肘增多，效率低下企業發展到一定階段，出現了機構雁腫，職責不清，政令不暢，內部矛盾明顯增多，人際關系異常復雜，管理效率下降的現象。此時，人們往往把注意力集中在機構改革上，即企圖通過精簡機構和人員，達到提高管理效率的目的。殊不知，這種做法往往不能

47、如愿以償，過不了多久，機構又開始膨脹起來，使企業陷入“精簡一膨脹一再精簡一再膨脹”的惡性循環之中。實際上，企業管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滯后造成的。如果只在機構上做文章，不去變革文化，就不可能從根本上解決問題。因此，當企業出現了上述不正常現象時，應配合機構變革，大力推進文化的革新，用一種新文化武裝一個新機構，才能賦予它新的生命。（四）企業面臨的科學技術環境迅猛發展一般來講，科學技術的發展，必然帶來企業產品的更新、技術設備的換代。尤其當涉及企業經營領域的技術大幅進步時，對企業的影響就會更直接。這種影響不僅表現在生產、經營的方式上，而且會影響人們的思維方式和倫理道德、傳統習慣，甚

48、至給企業的價值觀帶來沖擊。科學技術的進步同企業文化相比總是超前的，只有抓住時機，推動企業文化的進步，才能使之與科學技術的進步相適應。（五）企業面對的市場環境發生巨大變化市場瞬息萬變，總是會給企業文化的發展帶來這樣或那樣的影響。尤其是當市場發生巨大變化，就會導致企業文化的重大變革。比如，原有的產銷渠道被阻滯，競爭對手迅速崛起，傳統產品的市場生命周期處于飽和或衰退階段，亟須更新換代，而新開發的產品市場又是一個全新的領域，企業沒有優勢，或者企業對這類市場極不熟悉。這些情況的出現都說明市場發生了大的變化。這時，就需要企業審慎地研究一下傳統的價值觀是否適應市場變化的需要；否則，市場環境已經變化，而企業還

49、在固守著舊的價值觀，企業衰敗是不可避免的。（六）企業領導層調整一任領導班子，尤其是一任主要決策人（如董事長、總經理、CEO等）在任時，很難改變其倡導和信守的文化以及由這種文化決定的制度、行為方式和工作作風。不管這些文化是好的還是不好的。因此，當企業領導人更迭，新的領導人上任時，正是總結、傳承前任的經驗，創新和變革企業文化的極好時機。新人、新的工作思路、新的工作作風與倡導的新文化相得益彰，企業文化管理的效果會比較好。這里值得注意的是，不能陷入“只要領導層調整就要變革企業文化”的認識誤區，一個企業形成好的文化是一種財富，不應朝令夕改，應一以貫之。這里只是說當一個企業的文化需要變革時，企業領導層調整

50、是拋棄舊文化、啟動建設新文化的契機。近年來，由于中國企業所面臨的內外環境與條件急劇變化，一方面給企業經營帶來了危機，迫使企業必須審時度勢，改變組織形式、經營方式與管理制度；另一方面也對企業傳統文化提出了挑戰，迫使企業激濁揚清，掙脫傳統企業文化的束縛，樹立與市場經濟相適應的新的價值觀、新的思維方式與行為方式。所以，企業必須抓住目前的極好時機，經過自身努力，并依靠或借助社會力量來推動企業改革的深化和企業文化的革命性進步。法人治理（一）股東權利及義務1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同

51、種義務。2、公司在召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會決定某一日為股權登記日。3、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司

52、合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。股東從公司獲得的相關信息或者索取的資料，公司尚未對外披露時，股東應負有保密的義務，股東違反保密義務給公司造成損失時，股東應當承擔賠償責任。5、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起6

53、0日內，請求人民法院撤銷。6、董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，前述股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一

54、款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。7、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。8、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、

55、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。9、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。10、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和其他股東的利益。公司應防止控股股東及關聯方通過各種方式直接或間接占用公司的資金和資源，不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股

56、股東及關聯方使用：（1）有償或無償地拆借公司的資金給控股股東及關聯方使用；（2）通過銀行或非銀行金融機構向控股股東及關聯方提供委托貸款；（3）委托控股股東及關聯方進行投資活動；（4）為控股股東及關聯方開具沒有真實交易背景的商業承兌匯票；（5）代控股股東及關聯方償還債務；（6）以其他方式占用公司的資金和資源。公司財務部門應分別定期檢查公司與控股股東及關聯方非經營性資金往來情況，杜絕控股股東及關聯方的非經營性資金占用情況的發生。在審議年度報告的董事會會議上，財務總監應向董事會報告控股股東及關聯方非經營性資金占用和公司對外擔保情況。股東大會授權董事會制定防止大股東、實際控制人及關聯方占用公司資金的具

57、體管理制度。公司董事、監事、高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股東占用。公司董事、高級管理人員協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資產時，公司董事會應視情節輕重對直接責任人給予處分和對負有嚴重責任的董事予以罷免。發生公司股東及其關聯方以包括但不限于占用或轉移公司資金、資產及其他資源的方式侵犯公司利益的情況，公司董事會應立即以公司的名義向人民法院申請對股東所侵占的公司資產及所持有的公司股份進行司法凍結。凡股東不能對所侵占公司資產恢復原狀或現金清償或現金賠償的，公司有權按照有關法律、法規、規章的規定及程序，通過變現控股股東所持公司股份償還所侵占公司資產。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列

58、情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、總經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、

59、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由高級管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形，股東大會不得無故解除其職務：（1）本人提出辭職；（2）出現國家法律、法規規定或本章程規定的不得擔任董事的情形；（3）不能履行職責；（4）因嚴重疾病不能勝任董事工作。董事連續2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為

60、不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規定，未經股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規定或未經股東大會同意，與公司訂立合同或者進行交易；（6）未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與公司同類的業務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己