1、中建總公司的集團管控案例中國建筑工程總公司（簡稱中建總公司）組建于1982年6月11日。經過多 年的發展，中建總公司已發展壯大成我國規模最大、人才最多、品牌最佳、主業 最突出、國際競爭力最強的特大型建筑集團和最大的國際工程承包商。2005年 在國際權威機構ENR最新公布的世界最大225家國際承包商排名中，中建總公司 排名位第17名，成為唯家進入前38名的中國企業，公司入選2005年財 富全球企業500強。近20年的國有建筑企業改革，在由中國特色的社會主義理論的指導下，取 得了令人矚目的成就。但是，國有建筑企業效益的連年滑坡和虧損面的逐步擴大 是不爭的事實。中建總公司伴隨著國家改革開放政策，是為

2、數不多的不占有大量 的國家投資，不占有國家的自然資源和經營專利，以從事完全競爭性的建筑業和 地產業為核心業務而發展壯大起來的國有重要骨干企業。中建總公司的實踐證 明，國有企業在完全競爭行業大有可為，在國際市場的競爭中，同樣也大有可為。中建總公司在新的國有資產管理體制框架下，近幾年的改革發展取得了令人 驚喜的進展，體質機制也發生了深刻的變化，并且積累了寶貴的經驗。主要抓好 了以下幾個方面：加大企業組織結構調整力度建立規范合理的工程建設總分包管理體系。按照社會化大生產和市場經濟要 求，建立“綜合總包、專業分包、勞務分包”三大層次的工程建設總分包管理體 系。規范發展建筑企業集團。依法建立規范的集團體

3、制，處理好母公司與子公司 的關系。集團母公司要逐步增強科研開發功能、工程總承包功能、投資融資功能 和跨國經營功能。集團內部的集團層次不宜過多，各子公司之間的經營范圍應各 有所側重，以避免內部同業競爭。鼓勵和支持建筑業企業集團發展，充分發揮企 業集體技術優勢互補的組合效應，專業分工協作的規模效應，資金集中運作的放 大效應和整體效應。全面推進企業建立現代企業制度。完善企業法人治理結構。嚴格按公司法建立和完善企業管理體制和運行 機制，依法建立決策機構、執行機構和監督機構，形成相互依托、相互制衡的法 人治理結構。企業依法行使法人財產權。出資人以投入企業的資本為限承擔有限責任，并 依附股權比例行使重大決

4、策、人事任免和收益權，不得直接干預企業的生產經營 活動。企業依法享有資產占有、使用、支配和處分權，建立健全企業的激勵機制 和約束機制。繼續推進建筑業企業項目管理體制改革完善項目經理責任制。項目經理在授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活 動，調整并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內 部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權 力應集中于企業。建立和完善項目成本核算制度。推行項目管理要堅持：“企業是利潤中心， 項目是成本中心的原則，正確處理企業與項目的經濟利益關系。企業應當堅持每 個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業一般應以項目成本

5、作為項 目經理經濟責任的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認的項目經濟責任 目標實現情況，認真落實獎罰。按照優化和動態的原則組建項目管理班子。項目管理班子的人員配備應本著 精干高效、結構合理的原則，根據工程項目的規模、結構、工藝和技術復雜程度 及管理工作量的大小來確定；人員來源于企業各職能部門，由項目經理提名，企 業審批。減員增效、下崗分流，積極參加社會再就業工程建立和完善企業再就業服務中心。采取多種途徑分流和安置企業下崗人員。 如創辦三產、轉崗培訓、買斷工齡、停薪留職，內部退養、自謀職業、協調外調 等方式分流企業富余人員。企業應采取多種方式努力創造就業條件，包括投資入 股、參股、出讓產權

6、、產權劃轉等，以此帶走部分下崗和分流職工，也可對自謀 出路和主動要求分流的職工群體提供一定時期內的資金支持，幫助其通過自身努 力尋求新的工作崗位。進一步加強企業領導班子建設，要配備好一把手加強企業領導班子建設。加強企業領導班子考核和評價,健全民主生活制度， 開展批評和自我批評，加強民主監督，堅持職代會評議企業領導干部制度；對因 經營管理不善而嚴重虧損的企業一把手，一年黃牌警告，兩年予以撤換；切實加 強和完善企業領導制度，將那些事業心強、責任感重、懂經營、善管理、通技術、 精業務的優秀人才充實到各級領導崗位。抓好企業領導班子成員培訓。不斷增長其法律、經貿、外語、財會、科技、 信息和現代營銷等知識

7、，逐步提高經營素質和管理水平。努力造就一支職業化、 社會化和市場化建筑企業家隊伍。推進建筑企業技術進步，捉高企業整體素質支持企業進行技術改造。要通過政策引導和經濟支持，鼓勵企業推廣應用技 術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。支持企業特別是大型 國有企業和企業集團建立技術開發中心，加大科技投入，提高技術裝備水平。加強企業的人員培訓。支持大企業和企業集團設立培訓中心。重點培訓企業 經營管理人員、項目經理和關鍵崗位操作工人，并將培訓、考核與上崗、晉升掛 鉤。切實加強企業管理。重點是建立健全企業內部規章制度和完善基礎管理工作。從改革與發展的關系來看，國有建筑企業的戰略性重組將成為未來經

8、濟改革 的重中之重。以國有企業的戰略性重組為核心，必將引起其他配套機制的改革和 跟進，其中包括政資關系、政企關系、政社關系、政府框架、企業管理、勞動就 業制度、社會保障制度、財稅制度、會計制度、以及民商法規等各方面的變革， 這些制度的變革，主要是圍繞國有企業的戰略重組來開展的，但是從深層次上看， 這些制度變化恰恰是整個社會主義市場經濟體制的建立和完善的重要組成部分。 從現在的經濟發展勢態來看，國有大中型建筑企業要以改革為動力，加強企業改 組、技術改造和企業內部管理，綜合運用各種手段，解決企業歷史包袱問題，采 用各種措施增資減債，改善企業負債結構，使企業輕裝進入市場，參與競爭，增 強活力，大大提

9、高產業的整體素質和企業效益。優質、高效、快速的完成工程建 設任務，向社會提供質量優良、功能完善、價格合理的建筑產品。中建總公司在新的國有資產管理體制框架下，近幾年的發展取得了令人驚喜 的進展，體質機制發生了深刻的變化。為了加強集團的控制力建設，企業在公司 治理、內部制度、市場行為、發展規劃、突出主業、縮短管理鏈條、降低成本、 強化管理、增強可持續發展能力等方面，都進行了深刻改革和廣泛探索，并且積 累了許多寶貴的經驗。突出主業，優化企業業務結構勞動密集型的建筑行業是完全競爭性的微利行業，要實現做強做大的目標， 必須突出主業，優化業務結構，提高企業核心競爭力。中建總公司著眼于理順集 團體制，以建立

10、現代企業制度為基本方向，抓住施工企業資質就位的契機，以貨 幣資本、人力資本和品牌資本為鏈接，進行資產重組和整合，組建和壯大三家重 點骨干企業。縮短管理鏈條，優化組織結構，提高管理效率企業一般應按照經營決策層、項目管理層和作業層三個層次建立和完善企業 的組織機構。經營策層應精簡機構，提高效率，保證決策、監督、協調、指導、 服務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動，在遠離企業總部并承擔到 多個工程項目的經營地區，可組建區域性分公司，作為公司的派出機構，負責該 地區工程項目的統一管理。項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業生產 要素的優化配置。作業層可面向企業，也可面向社會，實行雙向服務，

11、并逐步向 專業化、小型化企業方向發展，形成機制靈活、形式多樣、技術水平高、適應能 力強的新型企業組織形態。推進資金集中管理，提高資金使用效率建筑行業的企業要做強做大，必須加強企業財務管理，提高財務控制力，實 現資金使用效率最大化。中建總公司通過在全系統內推行資金集中管理，各單位 均取得了非常顯著的成效。一局通過資金集中管理，在2005年壓縮了 4.8億元 的銀行貸款和應付票據；三局通過進行網銀系統招標，采取“銀企直通”的資金 集中管理模式，壓縮銀行賬戶30多個，集中存量資金1億多元，為局屬各單位 辦理各類保函及信貸證明125筆,金額達12.5億元，獲得銀行綜合授信額度55.6 億元；七局通過實

12、行資金集中管理，結算中心2005年的日均存款從200萬元上 升到5000萬元，獲得銀行的免擔保授信額度1.4億元；八局通過結算中心的全 面運轉，資金集中度達到95%左右，母公司2005年預計集中資金可達到48億元， 同比增長18%。4建立完善經營業績考核體系，實現考核的科學性科學的業績考核體系是企業激勵約束機制實施的基礎，也是企業做強做大的 前提。為落實總公司與國資委簽訂的任期和年度業績考核目標，進一步擴大業績 考核的影響，加大考核的壓力，在2005年初召開的工作會上，借助簽訂責任狀 的形式，由總公司與所屬15家企業簽訂了任期目標和年度目標。總公司堅持分 類考核，努力做到一企一策，結合所屬企業

13、所在行業不同、發展水平差異較大的 現實，對系統內不同行業和不同發展水平的企業進行差異化考核。總公司重視考 核指標選取，引導企業提高經營質量，實現可持續發展。同時，總公司加強了考核目標執行過程中的動態監控。從2005年起建立了 經營業績考核報告制度，建立了業績考核的過程監控體系，要求下屬企業每個季 度向總公司報告指標完成的進度和計劃采取的措施。通過該項制度的執行，使總 公司能夠了解企業整體運行狀況，及時發現經營管理中的薄弱環節并有針對性的 采取措施，保證總公司的經濟運行處于正常的軌道。加快內部三項制度改革，逐步完善企業經營機制建筑行業在國內外都是完全競爭行業，如果沒有先進的體制機制，就不可能 有

14、競爭力。國有企業要在完全競爭行業做強做大，首先就必須有比其他企業更有 效率的體制機制。三項制度改革是完善企業經營機制的重要內容。中建總公司在 大力推進企業結構調整和股權多元化為主要內容的產權制度改革的同時，繼續做 好人事、勞動、分配“三項制度”的配套改革工作。自上而下實行了領導人員聘 用制、交流制和績效考核制；采取競聘上崗，創新人才選用機制；建立領導人員 退出制度，實現了能上能下；在全系統實行經營者年薪制、營銷人員提成制、管 理技術人員崗薪制、后勤服務人員工資社會化的改革。一線項目人員在標價分離 的前提下，管理人員實行項目成本承包責任制，操作人員實行記件工資制。同時 在全系統推行全員勞動合同制

15、。“三項制度”改革的進一步深入有力地推動了企 業產權制度改革。加快自主創新步伐，提高核心競爭力建筑行業門欄低，競爭激烈。國有企業要在全球競爭中處于領先地位，必須 加強自主創新，擁有自身的核心技術，提高核心競爭力。經過五年的不斷努力， 中建已基本形成了以總公司技術中心為龍頭，以專業技術中心和區域技術中心為 骨干，以下屬企業技術中心為分支，以工程項目為示范推廣載體的“樹狀”科技 創新體系。總公司技術中心于2005年正式啟動運做，并先后啟動了建筑加固改 造與病害處理、材料與工程研究、信息技術研究等3個專業技術中心，正在籌劃 建立建筑模板腳手架、建筑節能、建筑地產研究、鋼結構研究等專業技術中心， 并積

16、極運作北京、上海和貴陽3個區域性技術中心的建立工作。同時，在工程局 一級建立了 9個綜合性技術中心。還擁有5個科研院所，9個設計研究院。同時， 總公司申請成立了國內建筑施工企業唯一的一家國家級重點檢測實驗室，在中建 三局、八局先后設立了博士后流動站，并與多所知名高校、國內外知名企業、研 究機構建立了廣泛深入的合作模式，為有效吸引和培養高素質人才開辟了通道。推進文化建設，樹立中建國際品牌在建筑行業，樹立品牌意識是提升全球競爭力的必然選擇。自1996年中建 總公司正式開展企業文化建設以來，有計劃、有步驟地不斷推進具有中建特色的 企業文化建設各項工作o 2005年開始，以打造中建大文化為重點，積極開

17、展“四 個形象”的宣傳推廣工作，不斷提高企業品牌的知名度，促進企業的管理，增強 員工的凝聚力。一是推廣企業理念形象，向系統內外傳播具有中建特色的文化理念。2004 年，通過系統內的理念征集、研討活動等，總結提煉出七條基本理念，即企業宗 旨（服務社會、造福人類、建設祖國、福利員工）、核心理念（追求陽光下的利 潤最大化）、企業精神（鑄造精品，超越自我）、經營理念（競爭無情、商機無限、 市場唯大，經營為先）、質量觀（過程精品，質量重于泰山；中國建筑，服務跨 越五洲）、環境觀（建筑與綠色共生，發展和生態協調）、安全觀（質量是企業的 生命，安全是生命的保障）。在全系統下發關于調整中建總公司企業理念的通

18、知，通過多種方式加以宣傳推廣，成為中建總公司企業文化建設一項首要任務。二是推廣企業行為形象，向系統內外展示中建總公司良好的行為方式。通過 積極開展豐富多彩的企業文化活動并將之努力展示于社會，包括策劃實施一些大 型公關活動和參加助教、助殘、扶貧、濟困、救災等社會公益活動，向系統內外 展示中建企業和員工在“誠信”、“奉獻”精神引導下的行為方式，展示具有中建 特色的“執行力文化”，在豐富員工文化生活的同時實現了提升企業形象的目的。三是推廣企業視覺形象，向系統內外展現中建總公司鮮明的視覺規范。1996 年中建總公司正式在全系統導入CI（Corporate Identity）戰略（樹立良好企業形象目標 而制定的企業個別戰略），不但提升了企業和員工形象，而且創造出“過程精品、標 價分離、CI形象”三位一體的項目管理新模式。2005