1、泓域/檢驗檢測服務項目管理總結檢驗檢測服務項目管理總結xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113201790 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113201790 h 3 HYPERLINK l _Toc113201791 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113201791 h 4 HYPERLINK l _Toc113201792 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113201792 h 4 HYPERLINK l _Toc113201793 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc1132017

2、93 h 4 HYPERLINK l _Toc113201794 三、 檢驗檢測服務行業現狀 PAGEREF _Toc113201794 h 7 HYPERLINK l _Toc113201795 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113201795 h 10 HYPERLINK l _Toc113201796 五、 規劃范圍管理 PAGEREF _Toc113201796 h 11 HYPERLINK l _Toc113201797 六、 創建工作分解結構 PAGEREF _Toc113201797 h 12 HYPERLINK l _Toc113201798 七、 項目實施階段 P

3、AGEREF _Toc113201798 h 18 HYPERLINK l _Toc113201799 八、 項目計劃階段 PAGEREF _Toc113201799 h 25 HYPERLINK l _Toc113201800 九、 項目整體管理概述 PAGEREF _Toc113201800 h 26 HYPERLINK l _Toc113201801 十、 指導與管理項目執行 PAGEREF _Toc113201801 h 28 HYPERLINK l _Toc113201802 十一、 進度規劃方案 PAGEREF _Toc113201802 h 32 HYPERLINK l _Toc

4、113201803 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113201803 h 32 HYPERLINK l _Toc113201804 十二、 經濟效益 PAGEREF _Toc113201804 h 34 HYPERLINK l _Toc113201805 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113201805 h 34 HYPERLINK l _Toc113201806 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113201806 h 35 HYPERLINK l _Toc113201807 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc1132018

5、07 h 37 HYPERLINK l _Toc113201808 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113201808 h 39 HYPERLINK l _Toc113201809 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113201809 h 42公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：李xx3、注冊資本：1310萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-8-117、營業期限：2015-8-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介面對宏觀經濟增速放緩、結構調整

6、的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月

7、資產總額9953.627962.907465.22負債總額3324.242659.392493.18股東權益合計6629.385303.504972.03公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入17211.4213769.1412908.56營業利潤2741.022192.822055.76利潤總額2417.141933.711812.86凈利潤1812.861414.031305.26歸屬于母公司所有者的凈利潤1812.861414.031305.26產業環境分析把握全球科技和產業發展動態，促進結構深度調整，著力振興實體經濟，加快構建以先進制造業和現代服務業為主

8、導、戰略性新興產業為引領、一二三次產業融合發展的現代產業體系，推動產業邁上中高端，不斷提高產業規模和水平。（一）發展目標1、“十三五”發展目標構建形成“5+3+10”的現代產業體系，成為海峽西岸強大的先進制造業基地和最具競爭力的現代服務業集聚區。第三產業增加值占地區生產總值比重達到60%，規模以上工業增加值年均增長10%左右，兩化融合發展指數保持全國前列，制造業質量競爭力指數達到90以上。研究與試驗發展經費投入強度達到4%，科技進步貢獻率達到65%，高新技術產業產值占全市規模以上工業總產值的比重達到70%，每萬人口發明專利擁有量18件。培育主營業務收入超50億元企業60家，其中超100億元企業

9、30家，進入“中國500強企業”力爭達5家。建成產值超500億元的產業基地8個，其中產值超千億的產業基地5個。2、2030年發展愿景產業整體素質和綜合競爭力全面提高，優勢產業在全球產業價值鏈中的地位不斷提升。第三產業占地區生產總值比重突破65%，基本形成以創新驅動為引領、以知識技術為主導的發展模式，實現產業轉型。（二）發展重點立足城市資源稟賦和功能定位，聚焦發展電子信息、旅游文化、現代物流等三大主導產業，培育發展生物與新醫藥、新材料、海洋高新等戰略性新興產業，著力打造平板顯示、計算機與通訊設備、機械裝備、生物醫藥、新材料、旅游會展、航運物流、軟件信息、金融服務、文化創意等十余條千億產業鏈（群）

10、，增強城市資源配置能力和集聚輻射功能，為全市提供強有力的經濟支撐。力爭到2020年，電子信息產業（包括平板顯示、半導體和集成電路、計算機與通訊設備、軟件和信息服務等）產值突破7000億元，成為國家重要的電子信息產業基地；旅游文化產業（包括旅游會展、文化創意、健康產業等）收入突破3500億元，建設國際知名旅游目的地、國際會展名城，打造國際時尚創意之都；現代物流產業收入突破2000億元，建成東南國際航運中心、東南區域物流中心城市。（三）空間布局調整優化產業布局，打造創新要素完善的產業生態系統，形成三條產業帶。北部生態及旅游培育帶，重點保護山體生態綠地，依托生態緩沖區發展現代都市農業，適當發展旅游休

11、閑產業；中部先進制造業聚合帶，重點沿福廈高速公路兩側、前場地區、火炬（翔安）產業區及火炬同安翔安高新技術產業基地等區域布局先進制造業、戰略性新興產業和物流業；南部現代服務業培育帶，圍繞本島提升和新城建設，以及翔安機場與兩岸新興產業和現代服務業合作示范區建設，重點培育環廈門灣旅游會展、航運物流、金融商務、文化創意、科技服務、健康產業等現代服務業。檢驗檢測服務行業現狀1、行業發展歷程全球的現代檢驗檢測服務行業最早應用在自歐洲海運行業的商品檢測環節，逐漸伴隨著社會進步和經濟發展，社會經濟主體對于產品質量、生活水平、安全狀況和環境保護等方面要求的不斷提高，檢驗檢測服務行業也逐步發展壯大。我國檢驗檢測服

12、務行業伴隨著新中國成立而起步，經歷了法規制度、技術規格、市場成長等各方面的更新升級。隨著行業政策的落實，我國檢測機構數量快速增長。目前我國檢驗檢測服務行業逐步實現由人工檢測向自動化檢測技術發展，各種自動化的檢測方式代替傳統的人工檢測方式，并通過計算機及專用軟件實現檢測數據的自動采集、記錄和分析等功能。隨著檢測手段不斷提高，檢測精度不斷增強，檢測裝備和檢測環境不斷發展，檢測綜合能力大大提高。特別是在環境監測領域，“十二五”規劃之前，由于政策、技術和資金門檻相對苛刻，在整個環保行業中環境監測行業的市場體量比較小，主要參與者是國營企業。2015年2月，環境保護部頒布關于推進環境監測服務社會化的指導意

13、見，推動全面放開服務性環境監測市場，國控點監測的事權上收至國家。中國環境監測總站及各級環境監測站不再運營維護所有監控點位，而是通過招投標的方式委托第三方環境監測機構去運營和管理，以避免環境監測數據受到國家行政干預，同時也釋放了行業發展的活力。環境監測是整個環境保護的基礎，隨著環境保護相關政策陸續出臺，環境監測行業將迎來一個更開放更廣闊的市場環境。隨著物聯網技術愈發成熟，應用范圍逐漸拓寬，其在檢驗檢測行服務行業中作用也不斷提升，借助物聯網技術把傳感器和裝備嵌入到各種監控對象中，通過信息技術手段將建設工程或環境保護領域使用物聯網整合起來，從而可以更加精細和動態的方式實現質量服務管理和決策。物聯網技

14、術讓檢測手段與檢測設備越來越智能化、簡便化。2、行業發展現狀受益于社會發展和科技進步，以及社會主體對產品質量、生活健康、環境保護的要求不斷提升，我國檢驗檢測服務經過多年的發展，已經在技術研發和市場服務兩方面都已經具備了較為成熟的能力，呈現出覆蓋范圍廣、服務深度強的特點。與此同時，同時行業內企業亦呈現出“小、散、弱”分布態勢，絕大多數檢驗檢測服務機構屬于小微企業，服務能力較弱且與頭部機構相比競爭力低下。行業內企業大多分散于全國各個區域，形成東強西弱的發展格局，機構多數與本地客戶開展合作，跨區域服務能力不強。隨著我國經濟建設的不斷高速發展，人們環保意識的加強，國家相關部門也逐步出臺有關政策規范，對

15、第三方檢測行業進行科學管理，推廣使用新技術新標準，建立質量控制體系，從市場化、開放性等多方面挖掘第三方檢測行業發展空間和市場潛力，推動我國第三方檢測行業蓬勃發展。本行業最重要的經營核心之一在于掌握開展檢驗檢測服務的技術能力，同時還應取得相應資質。對于類似建筑工程、建筑材料、環境保護、食品安全等重大領域應用，有較高的資質要求。在建設領域檢驗檢測服務按照業務應用分類，可以被主要分成建筑工程檢驗檢測和建筑材料檢驗檢測服務，兩大領域的市場規模巨大，伴隨著我國基礎設施建設的腳步不斷前進成長。早在2005年，由建設部頒布了建設工程質量檢測管理辦法，要求檢驗檢測機構以及承建單位依據國家有關法律、法規和工程建

16、設強制性標準，對涉及結構安全項目的抽樣檢測和對進入施工現場的建筑材料、構配件的見證取樣檢測。該法規也是我國正式對外公布的建筑工程行業的強制性法規，對于行業的發展具有重大意義。環境監測服務亦是我國檢驗檢測服務行業的重要組成部分，是我國積極落實環境保護相關政策以及配套設施的支撐性服務環節。環境保護領域工作在我國起步較晚，社會環保意識近年來不斷推廣普及，是國家現代化治理得重要實踐，環境監測服務正是服務于我國環保行業可持續發展得長期驅動力。自2014年開始，中央各部委陸續發布了中華人民共和國環境保護法關于推進環境監測服務社會化得指導意域重點法案，為行業的規范化發展奠定了堅實的基礎。總的來看，我國檢驗檢

17、測服務行業因為起步和市場化較晚，當前市場“小、散、弱”特征較為明顯，頭部企業和機構的技術水平和服務能力明顯較強。同時，行業細分的建設行業與環保行業檢驗檢測服務是當前總體市場發展的主要推動力，也是較為貼近于社會民生的應用領域，有望長期推動我國檢驗檢測服務的快速發展。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩

18、解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。規劃范圍管理規劃范圍管理是制訂項目如何實施范圍管理的計劃，就是約定項目如何去確定和生成項目的范圍，如何去管理項目的范圍變化，活動的結果就是“項目范圍管理計劃”。大多數情況下

19、，“項目范圍管理計劃”并不是一個獨立的文檔，而很可能是“項目管理計劃”中的一部分，其內容應該包括：收集項目干系人的需要和需求的方法和過程。根據需求編制詳細的“項目范圍說明書”的方法和過程。“項目范圍說明書”被干系人評審和批準的過程。根據“項目范圍說明書”去創建工作分解結構的方法和過程。對項目范圍進行確認和驗收的過程。對項目范圍變化進行控制的過程。顯然，“項目范圍管理計劃”可以簡單地看成對其他4個項目范圍管理活動的約定，其目的是保證這些活動按照事先約定、統一的方法去實施。而同時，這也是去“復制”那些被認可的成功經驗。創建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目

20、分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉化成了詳細、明確且實在的工作內容。這些工作內容就變成了項目目標的具體體現。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執行的任務，消除項目的神秘感。作為后續管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目

21、的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規的創建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數，細化工作

22、任務。對于經驗豐富的項目經理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質量的工作分解結構對項目的后續工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解

23、，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環下去，直到得到適當的顆粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯活動。橫向關聯活動包括子產品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS

24、的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產生哪些工作產品，這些產品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果。現實中大多數項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現了實施方作為實施領域的專家對活動細節的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目

25、出現問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產生的問題。第二，WBS的葉子節點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節點是名詞，子節點

26、全部由名詞構成。第二種：父節點是名詞，子節點全部由動詞構成。第三種：父節點是名詞，子節點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節點是動詞，子節點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創建一個高質量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業技能。也就是說，工作分解結構的質量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創建是一項創造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個W

27、BS模板。這個模板實際上是企業過去經驗的總結，代表了企業的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創建WBS的基本原則WBS中的產品范圍應該包含所有的中間和最終工作產品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規則。在WBS的每一個節點上，可以建立賬目編碼系統來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的

28、成本預算及核算管理。在WBS的某一層節點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯。后續的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行。項目實施階段在項目的基準計劃被批準后，就開始進入實施階段。實

29、施階段的主要活動是：項目實施活動：按照計劃開展項目活動。項目控制活動：獲取項目實施的真實狀態，和項目計劃進行比較。項目變更活動：由于某種原因導致項目計劃變更，對變更進行控制。項目實施活動主要體現在工程活動上。項目組成員按照計劃進行工程活動，并最終產生項目的可交付物。而在管理活動上，主要是集中在獲取項目實際執行狀況、監控績效、及時處理偏差三個環節上。傳統上的管理策略是堅持以基準計劃為核心，這對于那些不確定性程度不是很高的項目是適當的，這種策略非常強調計劃的權威性，前期制訂準確的計劃，后期嚴格按照計劃去執行。所有這一切都非常依賴于對未來的可預測性上，力圖消除或降低不確定性的影響。在這種策略下，項目

30、控制的主要活動就是監測實施績效和計劃之間的偏差程度，包含了進度、成本和范圍信息的凈值分析技術可以作為度量項目執行績效的指標。當出現偏差的時候，只有兩種簡單的選擇，要么變更計劃，要么采取措施消除偏差。另外一種項目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項目在計劃時對風險的影響進行了估計，并且預留出項目緩沖來抵御風險發生的影響。在項目實施中，每個任務預留的計劃進度都是按照沒有風險影響的樂觀考慮來安排的，出現任何延誤都被認為是風險發生的影響，從而消耗預留的項目緩沖。在這種策略下，項目控制的主要工作就是關注不確定性因素發生的情況，監控項目緩沖的余量，估計項目緩沖是否還有富余來抵御未來的不確定性影響。按照這種

31、策略實施的項目進度計劃可分成三部分：已經完成的任務，記錄實際發生的進度。未來的任務安排仍然是樂觀的。剩余的項目緩沖用于評估未來不確定性的影響。關鍵鏈管理的核心是積極應對不確定性，它在一些高度變化的項目中體現了較強的適應性。相對于傳統管理模式，關鍵鏈管理也有缺陷：由于計劃在隨著實際發生的狀況隨時更新變化，使得對未來任務發生的時間點很難再準確預測了。上述兩種項目控制策略都是關注項目的范圍、進度和成本績效。實施階段的另外一個重要管理工作就是對項目質量的掌控。項目質量的實現包含兩個層面的工作：第一，需要建立質量保證體系，這是制度建設層面的要求；第二，在實施上，關注事前的預防工作和事后的質量控制活動。雖

32、然對質量實際結果的判斷都要在項目后期才能進行，但在項目計劃以及前期的實施中就可以得到很多信息，并可以依據這些信息預測后期的結果：項目是否建立了質量保證體系？在制訂項目計劃時，是否安排了足夠的質量管理活動？項目實施中，預防活動是否得到足夠重視？獨立的質量保證是否在有效地監督項目運行？項目實施階段的控制活動主要集中在了解項目的4個目標完成的真實狀況上。4個目標中需要特別關注范圍目標。因為項目范圍是進度、成本和質量的基礎。范圍目標的確定包含兩個方面：一方面，需要確保后續的實施遵循事前計劃的目標；另一方面，需要保證目標本身是正確的。這就是“適用性質量”的概念。實現適用性質量的活動是質量控制的確認活動，

33、確認活動的目的是檢查項目的范圍目標和客戶期望相一致。檢查分為兩個部分：第一，確認項目的產品范圍構成和客戶期望一致；第二，確認交付結果應該達到的要求和客戶期望一致。這一活動必須在真正開始構造交付結果之前，由客戶參與來實施。這就是確認活動難以實施的最大障礙，因為客戶很難在看到交付結果之前就作出判斷，所以幾乎所有有效的確認活動都在試圖幫助客戶去想象未來的交付結果，并以此來做判斷。只有得到客戶確認的項目范圍目標才能作為后續實施活動的參照基礎，否則就會作“有效率沒效果”的事情。確認范圍活動的目的也是同樣的。但在項目管理里的確認范圍更接近最后的驗收活動，其目的是確認買方對交付結果的認可，而不同于前期以查錯

34、為目的的質量控制活動，所以不能單純依賴最后階段的確認范圍活動。由于項目范圍來源于客戶的需求，這種需求有可能在項目實施期間產生變化。所以我們還需要通過控制范圍活動來有效地控制這種變更請求，使它能夠被正確地反映在項目成果中，而不對項目產生負面影響和沖擊。項目管理活動的主要作用就是確保在預定的進度和成本之內實現范圍和質量目標，這也是項目核心知識領域所涉及的管理過程最主要的目的。除此之外，還有一大類輔助知識領域中的活動，對項目的有效運行也是非常有用的。項目溝通管理是傳遞項目信息、獲取項目執行績效的主要管理活動。在項目初期就建立正規的信息發送渠道和方式，對于保障項目順暢運行非常關鍵。其執行關鍵點包括：建

35、立定期的匯報機制。對報告發送的內容和格式作出約定。建立適當而有效的項目績效衡量指標。除此之外，項目溝通管理中另外一項重要活動就是對干系人的管理。大多數情況下，干系人將得到定期的項目績效報告。但在如下幾種情況下，將會引入干系人作決策：當項目出現較大偏差時，需要通報干系人，并且表明可能帶來的影響或風險，需要以及需要采取何種措施糾正。當項目需要進行變更的時候，變更控制委員會（包含干系人）將對變更作出評估和決定。當項目出現重大問題時，需要及時通報干系人，并共同討論采取何種措施進行應對。顯然，引入干系人進行決策幾乎都是項目出現了和計劃不一致的情形，在這個時候，由于干系人各自的目標和意向并不趨于一致，這種

36、決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項目風險管理活動在項目進行中是一種持續性的管理活動，其目的就是不斷評估影響項目的不確定性因素，積極提前做好準備工作。風險管理活動的關鍵點是識別風險，但風險識別的能力是一種高度經驗性的活動，而風險意識卻是“態度”層面的。在項目實施中，管理者需要不斷提高項目組成員的風險意識，以此不斷積累應對風險的經驗和能力。同時，關鍵鏈管理模式是一種主動性的風險管理方法，值得在實踐中推廣。隨著社會分工的細化，項目越來越多地采取了外包或外購的形式，這就是項目管理中涉及的采購管理活動。在實踐中，采購管理需要關注兩個要點：第一，選擇好的供應商；第二，監督和管理好合同的執行。選擇供

37、應商是在交付結果之前進行的，需要承擔供應商是否會兌現承諾的風險，所以判斷供應商的標準絕不是其報價的高低，而是其隨后是否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風險的途徑有兩種：第一，選擇在業界信譽和口碑好的供應商；第二，選擇和自己合作過的供應商。其出發點都是一致的，就是通過它過去的表現來減低未來的不確定性。選擇了信任的供應商，下一步就是管理好合同的執行。項目執行方在此時的角色恰好是買方，只要把自己的位置調換一下，用學到的項目管理知識去審視供應商的合同實施過程，就可以事先做好保障合同執行的各種措施。最后需要談談最重要的部分人力資源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績效的人力資源管理是項目成

38、功的重要保證。人力資源管理主要靠兩個方面：硬性的制度建設和軟性的組織文化影響。制度建設包括：制定工作規章制度和流程，建立績效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實現績效的底線，也是對大規模群體進行約束的一種有效方法。制度建設強調了每個人必須遵守的共同準則，建立了公平、公正的環境，但也容易忽視人與人之間的差異性，以及人力資源最獨特的一面“感性”對績效的影響。而組織文化可以對這一不足進行有效補充。好的組織文化可以幫助團隊獲得遠超底線的績效表現。不同類型的組織所需要形成的文化細節或許不同，但都需要關注一些共同的要素：組織內部強調人與人之間的合作關系，形成一個良好的人際關系網絡和群體。對個體

39、關注滿足其精神需求。強調組織目標和個體目標的一致性。項目計劃階段計劃階段活動的目的是確定項目目標實現的步驟和方法。項目目標是由范圍、進度、成本和質量4個方面的要素構成的，而其中范圍又是其他3個要素（進度、成本和質量）的基礎。項目范圍是需要被最先確認下來的，其表現形式就是工作分解結構。然后需要確定項目中的工作應該遵循什么樣的標準，其產出物應該達到什么樣的指標，這就是質量計劃的內容。在確定了項目的效果因素后，再根據工作分解結構進行進度和成本計劃的編制，也就是明確項目的效率因素。制訂項目計劃的很大一部分工作是分解需要進行的工程活動。從要交付的產品范圍開始，逐步分解出所有的工作活動。對工作活動進行排序

40、和資源估計后，就生成了標準的進度基準計劃和成本基準計劃。大多數傳統的項目計劃就是按照這一步驟制訂的。除此之外，本書還強調了兩點更高的要求：第一，在考慮了質量目標的要求后，還需要加入預防和質量控制活動，并且這一部分的工作分配，也就是COQ所占總成本的比例應該和業界的平均水平相當。過低比例的工作安排會導致后期的不一致性成本上升。第二，項目的不確定性因素對項目計劃的影響是很大的，因此需要在進行估算的時候把風險的影響考慮進去。實施PERT分析方法可以很好地把這部分信息傳遞到項目的整體計劃上。在項目活動當中，除了對完成項目目標所進行的主要工程活動進行規劃外，還需要對那些輔助項目實施的管理活動進行計劃，如

41、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等。管理活動的內容在同一組織中基本上是類似的，而工程活動則會根據項目的技術特征和要求可能有很大的不同。雖然在項目管理知識體系當中，制訂項目計劃的有關技術和方法被分散到了各個知識領域，但是在實踐操作上會把項目計劃活動的產出合并到一個文檔，這個文檔經常被稱作項目管理計劃。項目整體管理概述項目整體管理的目的是：在整個項目生命周期中，協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程，以確保項目所有的組成要素在正確的時間被組合在一起，最終成功地完成項目。整體管理把分散在其他知識領域中的相關項目管理過程作了有機的聯系，形成了項目的整體管理過程。按照項目的階段劃分來對應整體

42、管理的各個活動，包括項目啟動階段、項目計劃階段、項目實施階段和項目收尾階段。啟動階段，即企業在項目正式確立之前的階段。很多情況下，項目經理的職責都是具體實施項目，所以其活動大多從制訂項目計劃開始，而前期的項目選擇過程并不參與，僅僅在接近立項的時候才開始介入。所以，原屬于“啟動”過程的內容被移出了主要面向項目經理層面的項目管理知識體系，而被安排在了新推出的組織級項目管理的知識體系里面。本書為保持內容完整，同時我們也認為理解項目的商業目標和來龍去脈對于后期更好實施項目、貫徹組織目標也是非常有幫助的，所以并沒有簡單地把這部分活動刪除，反而重新做了編排并補充了些較新的研究成果。這部分內容和企業的戰略管

43、理范疇相關，包含在本章的項目啟動階段活動中。正如在上一章討論整個知識體系時所指出的，項目計劃階段所包含的管理活動是最多的。這也是傳統意義上管理活動最重要的特征，事前需要周密地進行計劃。項目整體管理過程里的“制訂項目管理計劃”總括了各個知識領域中和計劃相關的活動。項目實施階段有三個過程：指導與管理項目執行、監控項目工作、整體變更控制。項目計劃作為實施活動的基準，“指導與管理項目執行”過程引導項目按照計劃進行實施。這主要是指項目的工程活動，它們占據了項目最主要的資源消耗。“監控項目工作”過程則取得反映項目實施績效的數據，和計劃進行比對。如果出現了偏差，則意味著要么實施出現了問題，需要改進實施效率，

44、要么計劃制訂得不現實，需要進行計劃變更。項目目標也有可能會在實施過程當中發生變化，而這些都會由“整體變更控制”過程所控制。總體來說，項目整體管理活動的目的是將其他知識領域、范圍、質量、時間、成本管理，以及人力資源、溝通、風險和采購綜合在一起，形成一個有機的整體。指導與管理項目執行指導與管理項目執行過程要求項目經理和團隊執行項目計劃，完成項目范圍所包含的內容。這些內容包括：組建項目團隊（項目人力資源管理中的項目團隊組建）。采取積極措施打造高績效團隊（項目人力資源管理中的團隊建設）。按照計劃實施項目的工程活動，創造項目成果。監督項目實施過程是否遵循預先約定的規章制度（質量保證）。建立并管理項目團隊

45、對內對外的溝通渠道（管理溝通與管理干系人）。對需要外購的部件和工作，選擇適當的供應商（實施采購）。再好的計劃沒有執行也是徒勞。如何讓計劃落實，就體現出執行的能力。要想建立切實有效的執行能力，就必須打破那種認為“計劃制訂下去，就必然會被落實”的錯誤思想。首先要假設計劃不會被有效地執行，然后確保執行的管理體系才會被建立起來，這就是所謂的“執行力”問題。這已經不僅僅是針對項目一級的問題了，整個企業和組織都應該考慮如何建立有效的執行能力。在前面討論過管理的“效果”和“效率”問題，可以說“執行力”就是保障組織所定義的“效果”可以被有“效率”地落實。項目活動中，實施過程所占的工作量是最高的，項目的成果和績

46、效都是通過這一階段活動產生的，項目經理的主要職責也是在這一階段體現的。如何提高組織的執行力是最近幾年來最熱門的話題，下面列出一些出現頻率最高的基本原則：確立目標和目標的優先級順序。制訂詳盡的計劃，在制訂計劃的過程中引入下屬的參與，并且得到明確而有效的承諾。責任和權力對等。積極跟進，建立以事實為基礎的績效跟蹤機制。任何組織、任何項目的可用資源都是有限的。所以，一個組織、一個項目團隊在設立目標的時候必須考慮是在有限的資源條件下，去識別和選擇對組織或者項目最有利的那些目標，并且明確而清晰地標定目標的優先級順序。大多數組織在設定目標的時候總是希望大而全，希望所有的期望都能被滿足，但這恰恰是難以做到的。

47、“有所不為才能有所為”，目標能夠有效地被落實正是依賴于資源集中而有效的使用。建立一個包羅萬象的目標是容易的，而根據組織或者項目所擁有的資源識別出對組織或項目最有效的目標，也就是追求最佳的“投資效益比”是高難的管理藝術。我們常說的“有得有失”就是這個道理。但是大多數人在理解這句話的時候，可能會把重點放到“有得”上，而忽視“有失”。為了更好地提醒自己，我們不如顛倒一下順序來反映兩者之間的重要性，即“有失才有得”。制訂計劃是為了確定目標實現的過程。一個詳盡的計劃代表了制，訂計劃的人員對實現目標中所有要素的考慮程度。很多在執行中出現的不確定性幾乎都是通過對計劃細化分解才發現和識別出來的。這就促使項目組

48、在真正投入資源前，要把很多情況考慮周全，減少執行過程中的不確定性和意外性，這會對最終的執行非常有益。可以看到，份細致的計劃對執行的幫助體現在制訂計劃的過程當中。同時，計劃的不斷細化也有賴于下屬的積極參與，因為他們作為計劃真正的執行者，對計劃的現實性和可操作性最具有發言權。從管理者的角度說，在和下屬一起制訂計劃的過程中，可以幫助下屬全面理解管理者的目標和最終意圖，而不是停留在追求計劃過程的最終產物一計劃本身的表面要求上，這樣會有助于執行者妥當地處理項目執行過程中發生的意外事情。完成的計劃需要得到執行者的明確承諾，承諾促使執行者認真地思考計劃的可執行性，并且會和管理者在目標上達成一致。一個明確的承

49、諾會帶來心理學上的一個很微妙的影響，它會時刻提醒執行者努力去兌現諾言。當執行者承擔了一定的目標責任后，他必須擁有相當的權力來調動實現目標所必需的資源。這一點非常重要，因為任何目標的實現都需要有一定的資源支持，目標實現的效率也有賴于有效地調配資源。顯然，承擔了實現目標責任的執行者，如果沒有可以調配資源的權力，那么目標的實現就會變成“水中花，鏡中月”。如果執行者感覺到責權不對等，且威脅到目標的實現，他就會很快地放棄努力，而把目標無法實現的責任歸于“管理者不信任，沒有賦予相關的權力”我們可以把這個“責權對等”的要求更明確地強調為“掌控資源的權”。上述幾點可以從兩個角度去理解：從計劃的角度來說明，什么

50、樣的計劃過程會更有利于執行；或者從執行的有效性來看，需要怎樣去制訂計劃。實際上“計劃”和“執行”是兩個相輔相成的過程，計劃是為了更有效地執行，不考慮執行的計劃是沒有意義的。而只有這樣制訂的計劃，才能真正成為有意義的執行“基準”。最后一項要求“積極地跟進”，這才是真正在執行過程中需要被落實的活動。這也是“監控項目工作”過程的內容。進度規劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121

51、416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執行下列工期保證措施，按合同規定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術素質高、施工經驗豐富、最優秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業，交叉施工，使施工機械等

52、資源發揮最大的使用效率，做到現場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據，詳細編制周、月施工作業計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。經濟效益（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入41700.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0031275.0035445.0041700.002增值稅0.001438.991630.861667.972.1銷項稅0.004065.754607.855421.00

53、2.2進項稅0.002626.762976.993753.033稅金及附加0.00172.68195.71200.163.1城建稅0.00100.73114.16116.763.2教育費附加0.0043.1748.9350.043.3地方教育附加0.0028.7832.6233.36（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1667.97萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理

54、費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用33749.33萬元，其中：可變成本28232.21萬元，固定成本5517.12萬元。正常經營年份項目經營成本32410.37萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0020205.8222899.9326941.102工資及福利費0.001291.111291.1

55、11291.113修理費0.00358.46358.46358.464其他費用0.003819.703819.703819.704.1其他制造費用0.00270.37270.37270.374.2其他管理費用0.00250.60250.60250.604.3其他營業費用0.003298.733298.733298.735經營成本0.0025675.0928369.2032410.376折舊費0.00949.60949.60949.607攤銷費0.0021.8021.8021.808利息支出0.00367.56367.56367.569總成本費用0.0027014.0529708.1633749

56、.339.1其中：固定成本0.005517.125517.125517.129.2可變成本0.0021496.9324191.0428232.21（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加200.16萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=7750.51（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=7750.5125.00%

57、=1937.63（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額7750.51萬元，繳納企業所得稅1937.63萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=7750.51-1937.63=5812.88（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0031275.0035445.0041700.002稅金及附加0.00172.68195.71200.163總成本費用0.0027014.0529708.1633749.334利潤總額0.004088.275541.137750.515應納所得稅額0.004088.2

58、75541.137750.516所得稅0.001022.071385.281937.637凈利潤0.003066.204155.855812.888期初未分配利潤0.000.002759.586223.899可供分配的利潤0.003066.206915.4312036.7710法定盈余公積金0.00306.62691.541203.6811可供分配的利潤0.002759.586223.8910833.0912未分配利潤0.002759.586223.8910833.0913息稅前利潤0.005477.907293.9710055.70（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=18.97%。項目投資財務內部收益率18.97%，高于行業基準內部收益率，