1、 澳洲西田(Westfield)發(fā)展模式的借鑒西田集團(tuán)(WestfieldGroup)是一家購物中心開發(fā)、建造和運(yùn)營(yíng)高度垂直整合的國際商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)。業(yè)務(wù)主要有地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、基金資產(chǎn)管理、物業(yè)管理、出租及市場(chǎng)營(yíng)銷等。一、西田集團(tuán)概述當(dāng)眾多房地產(chǎn)公司正在考慮邁向全球時(shí)，西田集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球化而且成為當(dāng)今最著名的專業(yè)全球商業(yè)地產(chǎn)零售公司。2005年6月，西田市值超過230億美元，經(jīng)營(yíng)和管理超過500億澳元的資產(chǎn)，在2005年商業(yè)周刊上的排名從上一年的458位攀升到285位，企業(yè)擴(kuò)張速度驚人。目前，西田集團(tuán)已經(jīng)成為世界上最大的上市零售商業(yè)物業(yè)集團(tuán)，總部位于悉尼，是澳洲證交所第八大上市公司，經(jīng)

2、過內(nèi)部垂直整合的西田集團(tuán)在全球擁有和運(yùn)作129個(gè)地區(qū)性的購物中心，包括21200個(gè)零售店和1.11億平方英尺(1032.3萬平方米)的面積；全球擁有4000名員工，已經(jīng)進(jìn)入的國家有澳大利亞、新西蘭、美國和英國。二、西田集團(tuán)的運(yùn)作模式的主要特點(diǎn)西田取得巨大成就，其獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)作模式是主要原因。總體來說，西田模式就是運(yùn)用其強(qiáng)有力的全球集資能力，在發(fā)達(dá)國家購買區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯，盈利能力好但未被充分利用的購物中心，通過改造和調(diào)整，結(jié)合“西田”的品牌，賦予其新的生命，提升其物業(yè)價(jià)值與盈利能力，以獲取租金與資本增值的長(zhǎng)期回報(bào)。西田集團(tuán)在不斷的擴(kuò)張中，逐漸形成了幾個(gè)核心區(qū)域，現(xiàn)在正在鞏固其區(qū)域品牌地位，并不斷放

3、射狀對(duì)外擴(kuò)張。西田的運(yùn)作模式主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、高超的全球財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)能力通過財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的數(shù)次調(diào)整，分拆與合并，西田集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了融資能力與核心業(yè)務(wù)的結(jié)合，從而保障了其商業(yè)地產(chǎn)持續(xù)的擴(kuò)張能力。西田的業(yè)務(wù)目前主要分布在美國、英國、澳大利亞和新西蘭，雖然商業(yè)政策和財(cái)稅政策各不相同，但通過集團(tuán)化的整合與調(diào)整，西田還是達(dá)到了最有配置。這主要體現(xiàn)在：可以靈活地調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)資金用于有全球前景的項(xiàng)目；增加了財(cái)務(wù)靈活性，可以在不同市場(chǎng)獲取成本最低的債務(wù)；由于收入來源分散于不同國家，降低了整體風(fēng)險(xiǎn)，使其獲得了更高的債務(wù)評(píng)級(jí)，從而降低了將來發(fā)債的利率；還可以減少總體的支出，通過內(nèi)部整合，可以節(jié)省大量的開支和稅務(wù)支出

4、。2、高超的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)管理能力西田集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)盈利，就需要比購買來的商業(yè)具有更高的經(jīng)營(yíng)管理能力，這樣才有能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值。西田正是運(yùn)用其強(qiáng)大的縱深專業(yè)化運(yùn)作能力和商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，首先確定一個(gè)商業(yè)中心的品牌知名度，進(jìn)而利用積聚效應(yīng)，在一個(gè)地區(qū)購買和經(jīng)營(yíng)多家購物中心，形成很高的品牌知名度，再對(duì)外滲透，建立起區(qū)域性的品牌強(qiáng)勢(shì)，最后實(shí)現(xiàn)全區(qū)域物業(yè)的高出租率。西田的購物中心在澳大利亞、新西蘭的租出率在99.5%以上，在英國的租出率在99%以上，在美國的租出率也有95%。西田以集聚方式進(jìn)入市場(chǎng)，再賦予“西田(Westfield)”品牌建立統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，使?fàn)I銷費(fèi)用更有效，極大提高了西田的市場(chǎng)和管理效率，

5、而集聚的規(guī)模效應(yīng)進(jìn)一步提升了品牌的穿透力。西田的集聚效應(yīng)與品牌互補(bǔ)戰(zhàn)略，建立了高度的客戶忠誠度和強(qiáng)大的社區(qū)識(shí)別性，獲取了品牌溢價(jià)，大大提升了西田的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從1966年WestfieldBurwood購物中心落成開始，西田的購物中心都采用西田(Westfield)來命名，并把這一品牌戰(zhàn)略貫徹至今。3、高度的專業(yè)化與再開發(fā)策略西田集團(tuán)同樣經(jīng)歷了多元化與專業(yè)化的過程。在20世紀(jì)60年代初，西田剛成立時(shí)，除了從事零售商業(yè)物業(yè)，還從事住宅和汽車旅館業(yè)。隨后，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，西田逐漸認(rèn)識(shí)到了多元化并不能給企業(yè)帶來比主業(yè)高的收益和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，在80年代末，西田逐漸完成了輔業(yè)的剝離，回復(fù)到僅僅從事購

6、物中心開發(fā)與經(jīng)營(yíng)中來，自此再?zèng)]有偏離這個(gè)最擅長(zhǎng)的行業(yè)。西田商業(yè)地產(chǎn)再開發(fā)策略，是指僅購買現(xiàn)成的已經(jīng)運(yùn)營(yíng)的購物中心進(jìn)行改造與改良，而不是購買土地進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)。這樣做的好處是減少了項(xiàng)目選址的風(fēng)險(xiǎn)，可以最大限度利用原先購物中心的客流，以及減少用于建設(shè)新商業(yè)地產(chǎn)需要的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用與時(shí)間。西田選擇購買的購物中心要求嚴(yán)格，一般是盈利水平較高的商業(yè)，其收益率都在8%左右。以美國為例,2005年以1.08億美元在芝加哥購入的ChicagoRidge，其年收益率為8%；以0.69億美元增持在洛杉磯的WestfieldValencia的權(quán)益，使持有權(quán)益達(dá)到50%，收益率為8.1%；以1.43億美元購入紐約的

7、SunriseMall，收益率為7.9%。西田商業(yè)地產(chǎn)的再開發(fā)，通過對(duì)該商業(yè)體的重新評(píng)價(jià)與定位，選擇擴(kuò)建和提高利用效率的區(qū)域進(jìn)行改造，這就使得購物中心具有了新的資產(chǎn)價(jià)值和使用價(jià)值，同時(shí)，西田還有計(jì)劃地對(duì)所有商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行定期地?cái)U(kuò)建與翻新，不斷提高其利用效率。西田的財(cái)報(bào)顯示，其現(xiàn)金收入增量來自于兩方面，即旗下物業(yè)的租金增長(zhǎng)和改建后新增面積的租金收入。而西田的資產(chǎn)增值主要來自于四個(gè)方面：目前物業(yè)的租金收入、對(duì)已有物業(yè)的再開發(fā)、購入新物業(yè)和原有物業(yè)的重估升值，其中重估升值計(jì)入損益。西田最多不超過3年就會(huì)請(qǐng)獨(dú)立第三方對(duì)物業(yè)進(jìn)行價(jià)值重估，估值采取的是未來現(xiàn)金流折現(xiàn)法，因此再開發(fā)帶來的長(zhǎng)期收益可以體現(xiàn)在財(cái)務(wù)

8、報(bào)表中。4、持續(xù)創(chuàng)新和知識(shí)共享與轉(zhuǎn)移能力同其他行業(yè)一樣，商業(yè)的發(fā)展也是需要不斷創(chuàng)新的，而同業(yè)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)可以被復(fù)制、分享，用于其他地區(qū)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)。西田正是運(yùn)用其這一能力，不斷改變區(qū)域性購物中心的特性，使其更適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和客戶需求，進(jìn)而不斷鞏固其商業(yè)地產(chǎn)在全球的領(lǐng)先地位。西田通過在一個(gè)購物中心內(nèi)提供最廣泛的產(chǎn)品與服務(wù)，率先采用新型的零售商組合，從而使該行業(yè)煥然一新。西田主要的創(chuàng)新有：將購物中心構(gòu)筑成為人們文化交流和社會(huì)交際的中心；充分利用垂直商業(yè)空間，提高市中心商業(yè)空間利用效率；構(gòu)建集傳統(tǒng)零售和其它非百貨商店元素為一體的中心；構(gòu)建集高端零售品牌和經(jīng)濟(jì)性購物店于一體的混合營(yíng)銷方法；借鑒沃爾瑪獨(dú)特的設(shè)

9、計(jì)，在購物中心采用最后統(tǒng)一結(jié)賬的方式等。西田的另一經(jīng)驗(yàn)是通過知識(shí)共享達(dá)到業(yè)務(wù)增值。西田在全球運(yùn)營(yíng)的好處之一，就是可以把某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上獲取的信息和經(jīng)驗(yàn)，供其它特定市場(chǎng)借鑒，從而加強(qiáng)整個(gè)公司的實(shí)力。如西田將其在澳大利亞信托復(fù)制到美國，將美國的理念經(jīng)驗(yàn)移植回澳大利亞，經(jīng)改良后再轉(zhuǎn)移至美、英、新西蘭等。三、西田模式的可借鑒之處對(duì)于西田集團(tuán)的成功，我們有很多的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但由于不少的情況還不適合在中國國內(nèi)的發(fā)展形勢(shì)，因此，需要做一些合理的取舍。1、資本運(yùn)作的能力可以說，西田集團(tuán)運(yùn)作模式是西方式的，房地產(chǎn)投資信托基金（REITs）和投資商是市場(chǎng)主導(dǎo)者，而開發(fā)、建筑、銷售以及其他服務(wù)都是圍繞資本在進(jìn)行運(yùn)作

10、的。而進(jìn)入國內(nèi)發(fā)展的外資房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，包括萊蒙集團(tuán)，目前的運(yùn)作方式基本為香港模式，其融資方式以銀行借貸為主，輔以少量的信貸、定向融資、上市再融資等方式，相對(duì)融資渠道單一。另外，目前國內(nèi)資本市場(chǎng)建設(shè)不完善，房地產(chǎn)行業(yè)可供利用的融資渠道和金融工具都很少，這也是限制集團(tuán)融資與運(yùn)作模式的選擇。另一方面，雖然國內(nèi)從20世紀(jì)90年代開始就有REIT的出現(xiàn)，但其目前還沒有完善的立法和相應(yīng)的稅收政策出臺(tái)，這都限制了房地產(chǎn)信托的發(fā)展。另外，由于中國產(chǎn)業(yè)基金禁止上市，所以REIT目前也無法在股市上進(jìn)行公募，只能以私募的方式進(jìn)行，縮小了融資渠道，減少了流動(dòng)性，這限制了REIT的收益。對(duì)國內(nèi)的投資者來說，REIT還

11、算是一個(gè)新產(chǎn)品，沒有被很好的了解和認(rèn)識(shí)，因此房地產(chǎn)信托的認(rèn)同度，還遠(yuǎn)達(dá)不到國外的水平。因此，萊蒙集團(tuán)未來運(yùn)作如果僅依靠目前的融資渠道，將不能滿足如西田集團(tuán)的發(fā)展速度，而商業(yè)地產(chǎn)的擴(kuò)張如果不能形成規(guī)模，其品牌樹立與擴(kuò)張，將會(huì)非常的緩慢，其盈利能力將大打折扣。如果依靠房地產(chǎn)信托投資基金方式來運(yùn)作，則需要建設(shè)自己的資金鏈條，穩(wěn)定的投資者合作關(guān)系，以及符合中國國情的REITs商業(yè)模式。這可能需要經(jīng)歷一個(gè)比較長(zhǎng)的發(fā)展時(shí)期。2、高超的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)管理能力商業(yè)的經(jīng)營(yíng)與掌控能力，這是任何經(jīng)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)都必須具有的能力，因此，萊蒙集團(tuán)需要大力的建設(shè)與培養(yǎng)，因?yàn)檫@關(guān)系到企業(yè)未來的長(zhǎng)期盈利能力和商業(yè)地

12、產(chǎn)主業(yè)的發(fā)展成敗。具體來說，集團(tuán)需要建立自己的商業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)樹立與鞏固統(tǒng)一標(biāo)識(shí)的集團(tuán)商業(yè)品牌，在不斷積累中選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)對(duì)外拓展。3、高度的專業(yè)化與再開發(fā)策略專業(yè)化與多元化一直以來都是一個(gè)艱難的選擇，有成功也有失敗，這需要結(jié)合集團(tuán)自身資源整合能力和發(fā)展意愿來確定。從目前階段國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況及未來中短期走勢(shì)來看，國內(nèi)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還是以有限多元化的居多，即沿著房地產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)多元化拓展，主要涉及金融、建筑、物業(yè)管理、酒店、商業(yè)管理等行業(yè)，從對(duì)項(xiàng)目的選擇，大多仍將以住宅為主，輔以寫字樓和商業(yè)。隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的逐漸完善，也有不少的企業(yè)開始走專業(yè)化發(fā)展的道路，如萬科地產(chǎn)只專注

13、于住宅開發(fā)，榮超地產(chǎn)專注于寫字樓等，但其要實(shí)現(xiàn)完全的專業(yè)化，還有待時(shí)日。對(duì)萊蒙集團(tuán)來說，如果要做到如西田一樣的高度專業(yè)化縱深發(fā)展，還有一段相當(dāng)長(zhǎng)的距離，這需要長(zhǎng)期的積累與沉淀。相信，隨著集團(tuán)在國內(nèi)業(yè)務(wù)的逐漸展開，主業(yè)的逐漸清晰與確定，人才、經(jīng)驗(yàn)、能力積累到位，到時(shí)要實(shí)現(xiàn)高度地商業(yè)地產(chǎn)縱深專業(yè)化，也是可行的。另一方面，國內(nèi)購物中心發(fā)展的時(shí)間還比較短，諸多方面還不夠成熟，市場(chǎng)本身也需要一定的積累。因此，現(xiàn)階段采用西田模式進(jìn)行收購兼并式發(fā)展，一方面可供選擇的對(duì)象不多，另一方面，市場(chǎng)對(duì)大型商業(yè)的承受能力有限，同一區(qū)域也較難產(chǎn)生積聚效應(yīng)。從成本角度看，收購一家成熟而盈利能力較好的商業(yè)中心，可能需要較為大

14、量的資金，但資金占用時(shí)間短；而選擇土地進(jìn)行開發(fā)，則大多需要經(jīng)歷拆遷、重建、招商、發(fā)展這幾個(gè)階段，資金占用的時(shí)間較長(zhǎng)，產(chǎn)生效益較慢。從風(fēng)險(xiǎn)角度看，收購的風(fēng)險(xiǎn)較低，而自主開發(fā)因?yàn)樾枰?jīng)歷一個(gè)很長(zhǎng)的建設(shè)到成長(zhǎng)期，期間的政策、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等都會(huì)發(fā)生一些變化，因此，其風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，對(duì)市場(chǎng)的判斷也需要更為準(zhǔn)確和具有前瞻性。與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的，就是兩者管理上的難度了。收購方式發(fā)展，由于風(fēng)險(xiǎn)較小，商業(yè)成熟度高，管理就相對(duì)容易一些，其主要核心點(diǎn)是創(chuàng)造比原先商家更高的盈利能力；而對(duì)于自主開發(fā)而言，因?yàn)樾枰坦芾砗捅O(jiān)控，因此難度較高，其核心點(diǎn)是項(xiàng)目的市場(chǎng)定位以及招商，目的是營(yíng)造商業(yè)氛圍，讓項(xiàng)目成功地產(chǎn)生效益。4、持續(xù)創(chuàng)新和知識(shí)共享與轉(zhuǎn)移能力創(chuàng)新和知識(shí)的轉(zhuǎn)化，都是企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期的動(dòng)力，這是任何行業(yè)、任何企業(yè)都必須堅(jiān)持的，這對(duì)我們集團(tuán)也是一樣。隨著萊蒙集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展，將來會(huì)涉及到國內(nèi)諸多的地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)和業(yè)務(wù)，這些行業(yè)、企業(yè)的成功之處都是可以學(xué)習(xí)和借鑒的，同時(shí)結(jié)合自身的實(shí)際情況加以改造和創(chuàng)新