1、PAGE PAGE 33戰略管理理理論基本概念念：企業使命命：是企企業管理理者確定定的企業業生產經經營的總總方向、總目的的、總特特征和總總的指導導思想。企業使命命的意義義：反應企業業管理者者的價值值觀和企企業力圖圖為自己己樹立的的形象揭示本企企業與同同行業其其他企業業在目標標上的差差異界定企業業的主要要產品和和服務范范圍，以以及企業業試圖滿滿足的顧顧客基本本需求企業使命命包括內內容：企業目的的：特別別是經濟濟目的（生存、增長、獲利），不能能只重視視短期目目標而忽忽視長期期目的企業定位位：根據據擁有的的技術、生產的的產品和和服務的的市場，客觀評評價自己己的優劣劣條件，準確定定位，制制定競爭爭基準

2、企業理念念：或企企業信念念，是企企業的基基本信念念、價值值觀、抱抱負和哲哲理選擇擇，是企企業的行行為準則則公眾形象象：應充充分滿足足公眾期期望，樹樹立良好好企業形形象，盡盡到社會會責任利益群體體：必須須充分的的重視企企業內、外部利利益群體體和個人人合理要要求。內內部利益益群體指指企業董董事會、股東、管理人人員和職職工，外外部利益益群體指指顧客、供應者者、競爭爭者、政政府機構構和一般般公眾等等企業目的的：是企企業希望望實現的的一種廣廣義的方方向，具具有最終終的、長長期的、無限的的屬性，可以在在持續不不斷的基基礎上增增加新內內容，但但是難以以真正實實現企業目標標：是在在企業目目的的總總框架中中為企

3、業業和職工工提供的的具體方方向，有有自己的的完成時時間。時時間期限限越短，目標所所包含的的具體內內容的數數量就越越多目的和目目標是相相互一致致、相互互支持的的，目的的必須根根據已確確定的使使命來制制定，目目標必須須支持企企業已定定的目的的企業目標標體系：戰略目標標：是指指企業在在其戰略略管理過過程中所所要達到到的市場場競爭地地位和管管理績效效的目標標，包括括在行業業中的領領先地位位、總體體規模、競爭能能力、技技術能力力、市場場份額、收入和和盈利增增長率、投資回回收率以以及企業業形象等等，結果果是明確確了企業業的工作作重點，而且提提供了評評價工作作績效標標準長期目標標：是指指企業在在一個相相對較

4、長長的時間間內，所所力求實實現的生生產經營營結果，長期目目標一般般為5年年，以總總體戰略略與經營營單位戰戰略的基基本出發發點，以以市場占占有率、投資收收益率與與股票價價格等手手段來衡衡量企業業戰略的的最終效效能年度目標標：是指指實施企企業總體體戰略的的年度作作業目標標，是戰戰略實施施中的一一種必要要手段，與企業業長期目目標有著著聯系，為監督督和控制制企業的的績效提提供具體體的可以以衡量的的依據企業戰略略：源于于企業生生產經營營活動實實踐廣義定義義：廣義義包含企企業的目目的，界界定企業業正從事事的或應應該從事事的經營營業務，界定著著企業所所屬的或或應屬于于的經營營類型狹義定義義：企業業戰略是是貫

5、穿企企業經營營與產品品和市場場之間的的一條共共同經營營主線，決定著著企業目目前所從從事的或或者計劃劃要從事事的經營營業務的的基本性性質（美美國-安安索夫），由四四個要素素構成產品和市市場范圍圍：企業業所生產產的產品品和競爭爭所在的的市場增長向量量：企業業計劃對對其產品品和市場場范圍進進行變動動的方向向競爭優勢勢：可以以使企業業處于強強有力競競爭地位位的產品品和市場場特性協同作用用：企業業內部聯聯合協作作可以達達到的效效果(美國-霍弗和和申德)制定戰戰略時應應考慮企企業資源源配置和和外部環環境的相相互作用用，定義義企業戰戰略為：戰略是是企業目目前的和和計劃的的資源配配置與環環境相互互作用的的基本

6、模模式，表表明企業業將如何何實現自自己的目目標廣義與狹狹義區別別：戰略概念念的廣度度：廣義義認為戰戰略應包包括企業業希望取取得的目目標，以以及為實實現目標標而采取取的手段段，還認認為企業業確定目目標的過過程是戰戰略制定定過程的的一部分分，狹義義認為戰戰略只包包括為實實現企業業目標而而采取的的手段戰略的構構成要素素：廣義義認為戰戰略本身身不存在在任何構構成要素素，狹義義認為戰戰略是由由一定要要素構成成的，只只不過構構成的要要素不同同企業戰略略的構成成要素：經營范圍圍：企業業從事生生產經營營活動的的領域，又稱企企業的定定域。應應該根據據自己所所處的行行業、自自己的產產品和市市場確定定經營范范圍資源

7、配置置：企業業過去和和目前資資源和技技能配置置的水平平和模式式，又稱稱為企業業的特殊殊能力。企業資資源是企企業現實實生產經經營活動動的支持持點競爭優勢勢：企業業通過其其資源配配置的模模式與經經營范圍圍的決策策，在市市場上所所形成的的與其競競爭對手手不同的的競爭地地位協同作用用：企業業從資源源配置和和經營范范圍的決決策中所所能尋求求到的各各種共同同努力的的效果，企業總總體資源源的收益益要大于于各部分分資源收收益的和和探討企業業戰略構構成要素素的意義義：企業戰略略影響企企業的效效能（企企業實際際產出達達到期望望產出的的程度，經營范范圍、資資源配置置和競爭爭優勢決決定效能能發揮程程度）和和效率（企業

8、實實際產出出與實際際投入的的比率，即投入入產出比比，協同同作用是是決定企企業效率率的首要要因素）；二是構成成要素存存在于企企業各個個層次中中，每個個層次中中相對重重要程度度也有不不同企業戰略略層次：總體戰略略：又稱稱公司戰戰略，是是企業戰戰略中最最高層次次的戰略略，需要要根據企企業的目目標，選選擇企業業可以競競爭的經經營領域域，合理理配置企企業經營營所必需需的資源源，使各各項經營營業務相相互支持持，相互互協調總體戰略略的特點點：從性質看看，是有有關企業業全局發發展的、整體性性的、長長期的戰戰略行為為從參與戰戰略形成成的人員員看，主主要是企企業的高高層管理理人員從對企業業發展的的影響程程度看，與

9、企業業的組織織形態有有著密切切的關系系，戰略略是根據據企業環環境變化化的需要要提出的的，對組組織形態態也有反反作用，會要求求組織形形態在一一定時期期作出相相應變化化經營單位位戰略：又稱經經營戰略略，是戰戰略經營營單位、事業部部或子公公司的戰戰略。是是在企業業總體戰戰略的制制約下指指導和管管理具體體經營單單位的計計劃和行行動，為為企業整整體目標標服務。企業從從組織上上把具有有共同戰戰略因素素的若干干事業部部或其中中某些部部分組合合成一個個經營單單位，每每個經營營單位一一般有著著自己獨獨立的產產品和細細分市場場，如果果各個事事業部的的產品和和市場具具有特殊殊性，也也可視作作獨立的的經驗單單位。經營

10、單位位戰略構構成要素素的作用用：資源配置置與競爭爭優勢是是經營單單位戰略略中最重重要的組組成部分分經營范圍圍與產品品和細分分市場的的選擇有有關，與與產品和和市場發發展階段段有關，與產品品和市場場的深度度和廣度度關系甚甚少協同作用用則變得得更為重重要經營單位位戰略與與總體戰戰略的區區別：重要程度度不同：總體戰戰略是企企業全局局發展的的、整體體性的、長期的的戰略計計劃；經經營單位位戰略著著眼于企企業中有有關事業業部或子子公司的的局部性性戰略問問題參與人員員不同：總體戰戰略形成成的主要要參與者者是企業業的高層層管理者者，經營營單位戰戰略的參參與者主主要是具具體各事事業部或或子公司司的經理理職能部門門

11、戰略：又稱職職能層戰戰略，是是企業內內部主要要職能部部門的短短期戰略略計劃構成要素素的作用用：協同作用用和資源源配置是是職能戰戰略的關關鍵要素素經營范圍圍的重要要性較低低與總體戰戰略的區區別：期限短：一般11年左右右具體性強強：為負負責完成成年度目目標的管管理人員員提供具具體的指指導，可可以增強強職能部部門管理理人員實實施戰略略的能力力職權與參參與不同同：職能能部門的的管理人人員在總總部授權權下，負負責制定定年度目目標和部部門戰略略企業戰略略與效能能和效率率的關系系：與外外部環境境有關的的變化對對企業的的效能有有很大影影響，與與內部條條件有關關的變化化對企業業效率影影響很大大企業戰略略管理的的

12、維度：過程、內容、背景戰略管理理的過程程：是指指戰略的的HOWW、WHHO、WWHENN，即如如何分析析、構思思和制定定、戰略略涉及誰誰、什么么時候采采取什么么行動，包括四四個環節節：戰略略分析、戰略形形成、戰戰略實施施和戰略略控制戰略管理理的層次次和內容容：戰略略管理的的WHAAT，即即公司和和各業務務單位的的戰略是是什么或或應該是是什么，涉及四四個層次次：網絡層次次：企業業之間的的合作決決策等企業層次次：整個個企業的的定位和和發展等等業務層次次：產品品線定位位、投資資、研發發、運作作等職能層次次：企業業品牌決決策、產產品決策策、價格格決策、渠道決決策、促促銷決策策等戰略管理理的背景景：戰略

13、略管理的的WHEERE，即在什什么地方方、哪個個公司、什么環環境下采采用特定定戰略，是指戰戰略過程程和戰略略內容只只能在特特定的環環境中實實行，戰戰略管理理者應該該創造自自己的與與環境相相適應的的戰略戰略管理理模式：戰略管理理的產業業組織模模型（II/O模模型）：產業組組織模型型揭示了了外部環環境對企企業戰略略的決定定性影響響，認為為產業對對企業績績效的影影響要超超過管理理者對企企業的影影響，企企業績效效取決于于所在行行業的特特征，包包括規模模經濟、市場進進入障礙礙、多元元化、產產品差異異化和產產業集中中度。要要求企業業選擇進進入最具具有吸引引力的行行業產業組織織模型的的假設條條件：外部環境境

14、決定了了企業能能否獲得得超額利利潤相同產業業內的企企業具有有相同的的資源，因而根根據這些些資源會會產生相相同的戰戰略戰略資源源可以自自由的在在企業間間流動，因而資資源的差差異性是是短暫的的組織的決決策者是是理性的的，并致致力于為為企業追追求利潤潤最大化化產業組織織模型下下的戰略略管理過過程：研究企業業外部環環境，尤尤其是產產業環境境選擇具有有潛在超超額回報報的產業業選擇在特特定行業業獲得超超額回報報的相關關戰略培育和獲獲取實施施戰略所所需的資資產和技技能戰略管理理的資源源基礎模模型（RR/B模模型）：認為企企業獨特特的資源源和能力力形成了了戰略基基礎，也也是企業業利潤的的重要來來源資源：是是投

15、入到到企業經經營過程程中的一一系列要要素，可可分為三三類：實實物資源源、人力力資源和和組織資資源能力：是是將眾多多資源組組合在一一起，來來實現企企業特定定的任務務和活動動的才能能資源基礎礎模型認認為不同同的企業業所擁有有的資源源是不同同的，即即便相同同，使用用手段和和能力也也有差異異，差異異性帶來來競爭優優勢資源基礎礎模型的的戰略管管理：確立企業業的資源源，研究究本企業業相對競競爭對手手的優劣劣勢確立企業業的資源源和能力力如何建建立競爭爭優勢選擇有吸吸引力的的產業選擇的戰戰略能充充分利用用資源和和能力，以及環環境機會會企業戰略略態勢分分析-外外部環境境分析宏觀環境境分析：宏觀環環境又稱稱一般環

16、環境，指指影響一一切行業業和企業業的各種種宏觀因因素，包包括政治治、經濟濟、社會會和技術術四大類類外部環環境因素素，又稱稱PESST分析析法。意意義在于于評價因因素對于于企業戰戰略目標標和戰略略制定的的影響政治法律律環境：是指對對企業經經營活動動具有實實際與潛潛在影響響的政治治力量和和有關法法律法規規等因素素政治環境境：國家家政治制制度與體體制、國國家權力力機構、國家方方針政策策、政治治團體和和政治形形式法律環境境：國家家制定的的法律、法規、法令以以及國家家執法機機關等經濟環境境：構成成企業生生產和發發展的社社會經濟濟狀況及及國家的的經濟政政策宏觀經濟濟環境：一個國國家的人人口數量量及其增增長

17、趨勢勢，國民民收入、國民生生產總值值及其變變化情況況及通過過這些指指標能夠夠反映的的國民經經濟發展展水平和和發展速速度微觀經濟濟環境：企業所所在地區區或所服服務地區區的消費費者的收收入水平平、消費費偏好、儲蓄情情況、就就業程度度等因素素社會文化化環境：企業所所在的社社會中的的成員的的民族特特征、文文化傳統統、價值值觀念、宗教信信仰、教教育水平平以及風風俗習慣慣等因素素人口環境境：包括括人口規規模、年年齡結構構、人口口分布、種族結結構以及及收入分分布因素素，是對對企業經經營有較較大影響響的因素素之一技術環境境：包括括引起時時代革命命性變化化的發明明，還包包括與企企業生產產有關的的新技術術，新工工

18、藝，新新材料的的出現和和發展趨趨勢及應應用前景景產業環境境分析：產業是是指一組組生產的的產品非非常相似似、可以以相互替替代的企企業的集集合。重重點是對對產業內內競爭程程度的評評估邁克爾波波特的產產業競爭爭分析框框架：存存在五種種基本競競爭力量量：潛在進入入者：是是指產業業外隨時時可以進進入某行行業的成成為競爭爭者的企企業，會會構成企企業的進進入威脅脅，進入入威脅的的大小取取決于進進入壁壘壘的高低低及現有有企業的的反應程程度進入壁壘壘：是指指要進入入一個產產業需克克服的障障礙和付付出的代代價影響進入入壁壘高高低的因因素主要要有：規規模經濟濟、產品品差異、資本需需求、轉轉換成本本、分銷銷渠道、與規

19、模模經濟無無關的成成本優勢勢現有企業業之間的的競爭：是指產產業內各各個企業業之間的的競爭關關系和程程度決定產業業內企業業競爭激激烈程度度的因素素有：競競爭者的的多寡及及力量對對比、市市場增持持率、固固定成本本和庫存存成本、產品差差異性及及轉換成成本、產產業生產產能力的的增加幅幅度、產產業內企企業采用用策略和和背景的的差異、競爭者者利害關關系的大大小、退退出壁壘壘替代品的的壓力：是指那那些與本本企業產產品具有有相同功功能或類類似功能能的產品品決定替代代品壓力力大小的的因素：替代品品的盈利利能力、替代品品生產企企業的經經驗策略略、購買買者的轉轉換成本本供應商的的討價還還價能力力：供方方是指企企業從

20、事事生產經經營活動動所需要要的各種種資源、配件等等的供應應單位，往往通通過提高高價格或或降低質質量及服服務的手手段，向向產業鏈鏈的下游游企業施施加壓力力，榨取取盡可能能多的產產業利潤潤決定供方方討價還還價能力力的因素素：供方方產業的的集中程程度、交交易量大大小、產產品差異異化程度度、轉換換供方成成本的大大小、前前向一體體化的可可能性、信息的的掌握程程度購買者討討價還價價能力：購買者者總是壓壓低價格格、要求求提高產產品質量量和服務務水平而而同企業業討價還還價，使使得產業業內的企企業相互互競爭，導致產產業利潤潤下降影響購買買者討價價還價能能力的因因素：買買方集中中度、買買方從本本產業購購買的產產品

21、在其其成本中中所占比比重、買買方從本本產業購購買產品品的標準準化程度度、轉換換成本、買方的的盈利能能力、買買方后向向一體化化的可能能性、買買方信息息的掌握握程度競爭環境境分析：競爭對手手的目標標：有利利于預測測競爭對對手對其其目前市市場地位位及財務務狀況的的滿意程程度，從從而推斷斷其改變變現行戰戰略的可可能性及及對其他他企業戰戰略行為為的敏感感性競爭對手手的自我我假設：包括競競爭對手手對自身身企業的的評價和和對所處處產業及及其他企企業的評評價，有有利于正正確判斷斷競爭對對手的戰戰略意圖圖競爭對手手的現行行戰略：目的在在于揭示示競爭對對手正在在做什么么、能夠夠做什么么競爭對手手的潛在在能力：重要

22、內內容，將將決定競競爭對手手對其他他企業戰戰略行為為做出反反應的可可能性、時間選選擇、性性質和強強度企業內部部環境與與資源均均衡分析析企業資源源分析：目的在在于識別別企業的的資源狀狀況、企企業在資資源方面面所表現現出來的的優勢和和劣勢以以及對未未來戰略略目標制制定和實實施的影影響如何何。企業資資源：分分為三大大類有形資產產：是企企業運營營過程中中必要的的資源，是最容容易判別別的，也也是唯一一可以在在企業的的資產負負債表中中清楚體體現的資資源，包包括房地地產、生生產設備備、原材材料等。具有稀稀缺性的的有形資資產可以以使公司司獲得競競爭優勢勢無形資產產：包括括公司聲聲譽、品品牌、文文化、專專利和商

23、商標以及及工作中中累積的的知識和和技術。是企業業競爭優優勢的來來源組織能力力：是所所有資產產、人員員與組織織投入產產出過程程的一種種復雜的的結合，包含一一組反映映效率和和效果的的能力有價值的的資源是是競爭優優勢的來來源：評評價資源源時，必必須知道道哪些資資源是有有價值的的，企業業如果擁擁有多種種有價值值資源，就形成成多種模模仿壁壘壘，資源源就更有有價值。判斷是否否有價值值的標準準：資源的稀稀缺性：處于短短缺供應應狀態的的資源，如果可可以持久久的擁有有，競爭爭優勢是是可以持持續的資源的不不可模仿仿性：是是競爭優優勢的來來源，也也是價值值創造的的核心，有四種種不可模模仿性的的形式：物理上獨獨特的資

24、資源：具有路徑徑依賴性性的資源源：指那那些必須須經過長長期的積積累才能能獲得的的資源具有因果果含糊性性的資源源：例如如企業文文化，形形成原因因不能給給出清晰晰的解釋釋具有經濟濟制約性性的資源源：指企企業的競競爭對手手已經具具有復制制其資源源的能力力，但因因市場空空間有限限不能與與其競爭爭的情況況企業的核核心能力力：是由由普拉哈哈拉得以以及哈默默爾提出出，企業業是一種種能力的的組合，核心能能力是企企業中有有價值的的資源，可以使使企業獲獲得競爭爭優勢，并不會會隨著使使用而遞遞減核心能力力的概念念：就是是企業在在具有重重要競爭爭意義的的經驗活活動中能能夠比其其競爭對對手做得得更好的的能力。核心能力力

25、的產生生是企業業中各個個不同部部分有效效合作的的結果，是各種種單個資資源整合合的結果果。可以是企企業完成成某項活活動所需需的優秀秀技能，可以是是企業的的技術訣訣竅，或或是一系系列具體體生產技技能的組組合核心能力力的形式式：表現現形式不不同 生產高高質量產產品的技技能創建和操操作一個個能快速速準確處處理客戶戶訂單的的系統的的訣竅快速開發發新產品品和進行行良好售售后服務務的能力力選擇良好好的零售售地點的的能力開發受人人歡迎的的產品的的革新能能力采購和產產品展銷銷的技能能很好的研研究客戶戶需求和和品位以以及準確確尋找市市場變化化趨勢的的方法體體系價值鏈分分析：由由美國邁邁克爾波波特提出出，是一一種尋

26、求求確定企企業競爭爭優勢的的工具，通過把把企業活活動進行行分解，考慮單單個活動動本身及及其相互互之間的的關系來來確定企企業的競競爭優勢勢定義：價價值鏈：波特認認為企業業每項生生產經營營活動都都是其創創造價值值的經濟濟活動，企業所所有的互互不相同同但又相相互關聯聯的生產產經營活活動構成成了創造造價值的的一個動動態過程程，即價價值鏈價值鏈將將企業生生產經營營活動分分成兩類類活動：基本活動動：涉及及企業生生產、營營銷和銷銷售、進進貨物流流、出貨貨物流、售后服服務進貨物流流：指與與產品投投入品的的進貨、倉儲和和分配有有關的活活動生產：指指將投入入轉換成成最終產產品的活活動出貨物流流：指與與產品的的庫存

27、、分銷給給購買者者有關的的活動營銷與銷銷售：指指與促進進和引導導購買者者購買企企業產品品有關的的活動售后服務務：指與與為保持持或提高高產品價價值有關關的活動動支持性活活動：用用以支持持基本活活動而且且內部之之間又相相互支持持的活動動，包括括企業投投入的采采購管理理、技術術開發、人力資資源管理理、企業業基礎設設施建設設采購管理理：指采采購企業業所需要要的投入入品的職職能，而而不是指指被采購購的投入入品本身身，包括括生產原原材料和和其他資資源投入入品采購購的管理理技術開發發：指可可以改進進企業產產品和工工序的一一系列技技術活動動，包括括生產性性技術和和非生產產性技術術。人力資源源管理：指企業業職工

28、的的招聘、雇傭、培訓、提拔、激勵和和退休等等各項管管理活動動，此活活動支持持整個價價值鏈基礎設施施建設：指企業業的組織織結構、控制系系統以及及文化等等活動。高層管管理人員員也往往往被視為為基礎結結構的一一部分，基礎設設施建設設用來支支持整個個價值鏈鏈的運行行價值鏈分分析的步步驟：要要求企業業關注組組織的資資源狀態態，特別別是關注注和培養養在價值值鏈的關關鍵環節節上獲得得核心競競爭力把整個價價值鏈分分解為與與戰略相相關的作作業、成成本、收收入和資資產，并并把它們們分配到到有價值值的作業業中確定引起起價值變變動的各各項作業業，并根根據這些些作業，分析形形成作業業成本及及其差異異的原因因分析整個個價

29、值鏈鏈中各節節點企業業之間的的關系，確定核核心企業業與顧客客和供應應商之間間作業的的相關性性利用分析析結構，重新組組合或改改進價值值鏈，以以更好的的控制成成本動因因，產生生可持續續的競爭爭優勢，使價值值鏈中各各節點企企業在激激烈的市市場競爭爭中獲得得優勢SWOTT分析法法：由美美國哈佛佛商學院院率先采采用的一一種方法法，根據據企業所所擁有的的資源，進一步步分析企企業內部部的優勢勢與劣勢勢以及企企業外部部環境的的機會與與威脅，進而選選擇適當當戰略SWOTT分析法法的基本本原理：S：企業業內部優優勢（sstreengtths）W：企企業內部部的劣勢勢（weeaknnessses）優勢和劣劣勢一般般

30、表現在在企業的的資金、技術設設備、員員工素質質、產品品、市場場、管理理技能等等方面。判斷優優勢和劣劣勢的一一般有兩兩項標準準：單項的優優勢和劣劣勢：綜合的優優勢和劣劣勢：選選定一些些重要因因素，加加以評價價打分，根據其其重要程程度按加加權平均均法加以以確定O：企業業外部環環境機會會（oppporrtunnitiies）：T：企業外外部環境境威脅（thrreatts）：SWOTT分析法法的應用用：最核核心的部部分是評評價企業業的優勢勢和劣勢勢，判斷斷所面臨臨的機會會和威脅脅并做出出決策，在企業業現有的的內外部部環境下下，如何何最優的的運用自自己的資資源，并并且考慮慮建立公公司未來來的資源源 外部

31、環環境 機會 威脅增長型戰戰略多種經營營戰略扭轉型戰戰略防御型戰戰略內部環境境 優勢 劣勢波士頓矩矩陣：定義：波波士頓矩矩陣（BBCG mattrixx），又稱市市場增長長率-相相對市場場占有率率矩陣、波士頓頓咨詢集集團法、四象限限分析法法、產品品系列結結構管理理法等，由美國國管理學學家、波波士頓咨咨詢公司司創始人人布魯斯斯亨德森森首創的的一種用用來分析析和規劃劃企業產產品組合合的方法法。核心心在于要要解決如如何使企企業的產產品品種種及其結結構適合合市場需需求的變變化，如如何將企企業有限限的資源源有效地地分配到到合理的的產品結結構中去去，以保保證企業業收益，是企業業在激烈烈競爭中中能否取取勝的

32、關關鍵。產品結構構的基本本因素：市場引力力：包括括企業市市場增長長率、目目標市場場容量、競爭對對手強弱弱、利潤潤高低等等，最主主要的指指標是市市場增長長率，是是決定企企業產品品結構是是否合理理的外在在因素企業實力力：包括括市場占占有率、技術、設備、資金利利用能力力等，市市場占有有率是決決定企業業產品結結構的內內在要素素，直接接顯示企企業競爭爭實力市場增長長率和市市場占有有率相互互影響，互為條條件，會會出現四四種不同同性質的的產品類類型：增長率和和占有率率雙高的的產品群群（明星星類產品品）增長率和和占有率率雙低的的產品群群（瘦狗狗類產品品）增長率高高、占有有率低的的產品群群（問題題類產品品）增長

33、率低低、占有有率高的的產品群群（現金金牛類產產品）基本原理理：將企企業所有有產品從從市場增增長率和和市場占占有率角角度進行行再組合合，可以以將產品品按各自自的市場場增長率率和市場場占有率率歸入不不同象限限，便于于對處于于不同象象限的產產品作出出不同的的發展決決策，以以保證其其不斷的的淘汰無無發展前前景的產產品，保保持問題題、明星星、現金金牛產品品的合理理組合，實現產產品和資資源分配配結構的的良性循循環。基本步驟驟：核算企業業各種產產品的市市場增長長率和市市場占有有率：市市場增長長率用本本企業的的產品銷銷售額或或銷售量量增長率率；市場場占有率率用相對對市場占占有率或或絕對市市場占有有率，但但要最

34、新新資料計算公式式為：本本企業某某種產品品絕對市市場占有有率=該該產品本本企業銷銷售量/該產品品市場銷銷售總量量 本本企業某某種產品品相對市市場占有有率=該該產品本本企業市市場占有有率/該該產品市市場占有有份額最最大者（或特定定競爭對對手）的的市場占占有率繪制四象象限圖：以100%的市市場增長長率和220%的的市場占占有率為為高低標標準分界界線，將將坐標圖圖劃分為為四個象象限，然然后把企企業全部部產品按按其市場場增長率率和市場場占有率率的大小小，標在在相應的的位置，定位后后按每種種產品當當年銷售售額的多多少，繪繪成面積積不等的的圓圈，順序標標上不同同的字母母代號以以示區別別各象限產產品定義義及

35、戰略略對策：明星產品品：指處處于高市市場增長長率和高高市場占占有率象象限內的的產品群群，這類類產品可可能會成成為企業業的現金金牛產品品，需要要加大投投資以支支持其迅迅速發展展發展戰略略：積極極擴大經經濟規模模和市場場機會，以長遠遠利益為為目標，提高市市場占有有率，加加強競爭爭地位，管理組組織最好好采用事事業部制制，由對對生產技技術和銷銷售兩方方面都很很內行的的經營者者負責現金牛產產品：又又稱厚利利產品，指處于于低市場場增長率率、高市市場占有有率象限限內的產產品群，已進入入成熟期期，特點點是銷售售量大，產品利利潤率高高、負債債比率低低，可以以為企業業提供資資金，由由于市場場增長率率低，也也無須增

36、增大投資資，成為為企業回回收資金金、支持持其他產產品尤其其是明星星產品投投資的后后盾。發展戰略略：采用用收貨戰戰略，即即所投入入資源以以達到短短期收益益最大化化為限：把設備備投資和和其他投投資盡量量壓縮，采用榨榨油式方方法，爭爭取在短短時間內內獲得更更多利潤潤。對于于市場增增長率仍仍有所增增長的產產品，應應進一步步進行市市場細分分，維持持現存市市場增長長率或延延緩其下下降速度度。此類類產品適適合用于于事業部部制進行行管理，經營者者最好是是市場營營銷型人人物問題產品品：指處處于高市市場增長長率、低低市場占占有率象象限內的的產品，特點是是利潤率率較低，所需資資金不足足，負債債比率高高發展戰略略：應

37、采采取選擇擇性投資資戰略，首先確確定對該該象限中中那些經經過改進進可能會會成為明明星的產產品進行行重點投投資，提提高市場場占有率率，對其其他將來來有希望望成為明明星的產產品在一一段時間間內采取取扶持的的政策，最好采采取智囊囊團或項項目組織織等形式式，選拔拔有規劃劃能力、敢于冒冒風險，有才干干的負責責人瘦狗產品品：也稱稱衰退類類產品，處于低低市場增增長率、低市場場占有率率象限內內，特點點是利潤潤率低，處于保保本或虧虧損狀態態、負債債比率高高，無法法為企業業帶來收收益發展戰略略：撤退退戰略，首先應應減少批批量，逐逐漸撤退退，對那那些市場場增長率率和市場場占有率率均極低低的產品品應立即即淘汰，其次將

38、將剩余資資源向其其他產品品轉移，最后整整頓產品品系列，將瘦狗狗產品與與其他事事業部產產品合并并，統一一管理波士頓矩矩陣的運運用：通通常有四四種戰略略目標分分別適用用于不同同的業務務發展：以以提高經經營單位位的相對對市場占占有率為為目標，不惜放放棄短期期收益，若金牛牛類業務務想盡快快成為明明星產品品，就要要增加資資金投入入保持：投投資維持持現狀，目標是是保持業業務單位位現有的的市場占占有率，對于較較大的金金牛可以以此為目目標，以以使其產產生更多多的收益益收割：為為了獲得得短期收收益，目目標是在在短期內內盡可能能地得到到最大限限度的現現金收入入，對處處境不佳佳的金牛牛類業務務及沒有有發展前前途的問

39、問題類業業務和瘦瘦狗類業業務應視視具體情情況采用用此策略略放棄：目目標在于于清理和和撤銷某某些業務務，減輕輕負擔，以便將將有限的的資源用用于效益益較高的的業務，適用于于無利可可圖的瘦瘦狗類和和問題類類業務波士頓矩矩陣的局局限性：在實踐中中，企業業要確定定各業務務的市場場增長率率和相對對市場占占有率比比較困難難按照市場場增長率率和相對對市場占占有率把把企業的的業務劃劃分為四四種類型型，相對對來說，有些過過于簡單單市場地位位與獲利利之間的的關系會會因行業業和細分分市場的的不同而而發生變變化企業要對對自己一一系列經經營業務務進行戰戰略評價價，僅僅僅依靠市市場增長長率和市市場占有有率是不不夠的，還需要

40、要行業的的技術等等其他指指標通用矩陣陣：基本分析析原理：通用矩矩陣，又又稱行業業吸引力力矩陣，是美國國通用電電氣公司司設計的的一種投投資組合合分析方方法。對對需求、技術壽壽命周期期曲線的的各個階階段以及及不同的的競爭環環境均可可適用，9個區區域的劃劃分更好好的說明明了企業業中處于于不同地地位經營營業務的的狀態，使企業業可以更更為有效效的分配配其有限限的資源源通用矩陣陣圖：分析方法法：Y軸：行行業吸引引力，主主要影響響因素包包括市場場規模、市場增增長率、歷史利利潤率、競爭強強度等X軸：企企業競爭爭力，主主要影響響因素包包括市場場占有率率、產品品質量、品牌信信譽、分分銷力、生產能能力等一般說來來，

41、可以以通過企企業競爭爭力和行行業吸引引力將市市場細分分為9塊塊A區域：可以增增加投入入、發展展擴大B區域：可以維維持投入入水平，保持市市場占有有率C區域：可采取取收縮和和放棄戰戰略通用矩陣陣的局限限性：只只提出了了一般性性的戰略略思考，不能有有效地說說明一些些新的經經營業務務在新的的行業中中得到發發展的狀狀況平衡計分分卡：平衡計分分卡源自自哈佛大大學教授授羅伯特特卡普蘭蘭與諾狼狼諾頓研研究院的的執行長長戴維諾諾頓于220世紀紀90年年代初所所研究的的未來組組織績效效衡量方方法，該該計劃的的目的在在于找出出超越傳傳統以財財務量度度為主的的績效評評價模式式，以使使組織的的策略能能夠轉變變成行動動，

42、目前前平衡計計分卡已已經發展展為集團團戰略管管理的工工具基本原理理：平衡衡計分卡卡方法認認為，組組織應從從四個角角度審視視自身業業績：學學習與成成才，內內部經營營流程，客戶，財務。平衡計計分卡反反映了財財務與非非財務衡衡量方法法之間的的平衡，長期目目標與短短期目標標之間的的平衡，外部與與內部的的平衡，結果與與過程平平衡，管管理業績績和經營營業績的的平衡等等多方面面平衡計分分卡的框框架：平衡計分分卡的目目標和評評估指標標來源于于組織戰戰略，把把組織的的使命和和戰略轉轉化為有有形的目目標和衡衡量指標標客戶方面面，管理理者們確確認了組組織將要要參與競競爭的客客戶和市市場部分分，并將將目標轉轉換成一一

43、組指標標，如市市場份額額、客戶戶留著率率、客戶戶獲得率率、客戶戶滿意度度，客戶戶獲利水水平等內部經營營流程，管理者者需關注注對客戶戶滿意度度和實現現組織財財務目標標影響最最大的那那些內部部流程，并為此此設立衡衡量指標標，不是是單純的的現有經經營流程程的改善善，而是是以確認認客戶和和股東的的要求為為起點、以滿足足客戶和和股東要要求為終終點的全全新的內內部經營營流程學習和成成長方面面，確認認了組織織為了實實現長期期的業績績而必須須進行的的對未來來的投資資，包括括對雇員員的能力力，組織織的信息息系統等等方面的的衡量財務方面面：列示示組織的的財務目目標，并并衡量戰戰略的實實施和執執行是否否為最終終的經

44、營營成果的的改善作作出貢獻獻平衡計分分卡中的的目標和和衡量指指標是相相互聯系系的，不不僅包括括因果關關系，而而且包括括結構的的衡量和和引起結結果的過過程的衡衡量相結結合，最最終反映映組織戰戰略平衡計分分卡的設設計：四四個方面面，分別別代表企企業三個個主要的的利益相相關者：股東、客戶、員工，每個角角度的重重要性取取決于角角度的本本身和指指標的選選擇是否否與公司司的戰略略相一致致財務層面面：財務務業績指指標可以以顯示企企業的戰戰略及其其實施和和執行是是否對改改善企業業盈利做做出貢獻獻，其衡衡量指標標有營業業收入、資本報報酬率、經濟增增加值等等客戶層面面：管理理者確立立了其業業務單位位將競爭爭的客戶

45、戶和市場場，以及及業務單單位在這這些目標標客戶和和市場中中的衡量量指標。客戶層層面指標標通常包包括客戶戶滿意度度、客戶戶保持率率、客戶戶獲得率率、客戶戶盈利率率、以及及在目標標市場中中所占的的份額內部經營營流程層層面：管管理者要要確認組組織擅長長的關鍵鍵的內部部流程學習與成成才層面面：確立立了企業業要創造造長期的的成長和和改善就就必須建建立的基基礎框架架，確立立了目前前和未來來成功的的關鍵因因素。指指標包括括員工滿滿意度、員工保保持率、員工培培訓和技技能等，以及這這些指標標的驅動動因素最好的平平衡計分分卡不僅僅是重要要指標或或重要成成功因素素的集合合，還應應當包含含一系列列相互聯聯系的目目標和

46、指指標，這這些指標標不僅前前后一致致，而且且相互強強化平衡計分分卡的作作用：使得領導導者擁有有了全面面的統籌籌戰略、人員、流程和和執行四四個關鍵鍵因素的的管理工工具使得領導導者可以以平衡長長期和短短期、內內部和外外部，確確保持續續發展的的管理工工具被譽為近近75年年來世界界上最重重要的管管理工具具和方法法平衡計分分卡使用用的局限限：不適用于于戰略制制定，運運用這一一方面的的前提是是企業應應當已經經確立了了一致認認同的戰戰略并非流程程改進的的方法企業業務務層競爭爭戰略戰略與競競爭優勢勢：產生競爭爭優勢的的條件：具有抵抵御競爭爭者挑戰戰的實力力并且贏贏得顧客客競爭戰略略考慮因因素：競競爭的手手段，

47、目目標市場場的狀態態幾種通用用競爭戰戰略：低成本領領先戰略略：實現條件件：比競競爭對手手實現更更低的成成本價格格，能持持續降低低成本取得成本本優勢的的方法：比競爭對對手更有有效、更更低成本本地運作作價值鏈鏈 活動動控制生產產成本的的基本方方式：實現規模模經濟，避免規規模不經經濟實現學習習和經驗驗曲線效效應管理主要要資源投投入的成成本考慮價值值鏈中各各種活動動之間的的鏈接尋求與其其他業務務單位的的共享機機會比較垂直直一體化化與外包包評估先發發者的優優勢與劣劣勢控制能力力效用的的比率做出正確確的戰略略選擇、采取恰恰當的運運轉方式式附加從購購買者角角度看待待的價值值重構價價值鏈重構價值值鏈的基基本方

48、式式：放棄傳統統的商業業做法，采用電電子商務務技術或或互聯網網利用直接接營銷的的形式簡化產品品設計轉向更為為簡單、更低資資本密集集、更柔柔性化的的技術和和流程剔除高成成本的原原材料將設備放放置在更更接近于于供應商商或顧客客的地方方放棄為所所有顧客客服務的的做法，只集中中于有限限的產品品或服務務核心業務務流程的的再造低成本提提供者的的特征：所有員工工參與成成本控制制的活動動要有一個個促進持持續成本本降低的的計劃要有詳細細、嚴格格的預算算審查流流程和制制度實施低成成本戰略略的最佳佳時機價格競爭爭非常激激烈產品是標標準化的的或能從從供應商商輕易得得到較低的產產品轉換換成本購買者規規模大并并且具有有強

49、大的的談判力力產業潛在在進入者者能用低低價格吸吸引顧客客建立市市場低成本戰戰略的陷陷阱：價格降得得過低，限制了了企業的的盈利率率提高過于強調調降低成成本而忽忽視技術術突破，使得成成本降低低競爭激激烈，或或者使過過去用于于降低成成本的投投資與經經驗積累累喪失最致命的的缺陷是是容易被被模仿差異化戰戰略：實質：整合各種種差異化化的特性性，使顧顧客偏好好本企業業的產品品和服務務找出差異異化的方方法，為為購買者者創造價價值，而而這些方方法不能能被競爭爭對手輕輕易找到到或輕易易模仿為實現差差異化而而增加的的投入不不應比價價格提高高而帶來來的收益益多差異化戰戰略帶來來的競爭爭優勢：保持較較高的售售價，增增加

50、銷售售量，建建立品牌牌忠誠差異化分分析：采用多種種方法形形成差異異化：競競爭對手手難以采采取對策策或模仿仿，購買買者能發發現許多多獨特的的東西獲得持續續高利潤潤的最佳佳選擇：新產品品創新，技術卓卓越，產產品的質質量與性性能，全全面的顧顧客服務務，獨特特的競爭爭能力，外購投投入品的的質量價值鏈中中實現差差異化的的機會采購活動動產品研發發和設計計活動生產過程程、技術術相關活活動制造、生生產活動動分銷活動動營銷、銷銷售和顧顧客服務務活動實施差異異化戰略略的最佳佳時機：有多種方方法能實實現產品品差異化化，為顧顧客增加加價值購買者的的需求和和用途有有差異用相同差差異化戰戰略開展展競爭的的企業很很少技術變

51、革革與產品品創新很很快差異化戰戰略的陷陷阱：差異化的的特性沒沒能達到到購買者者預期的的低成本本或增加加他們的的效用過于差異異化超越越了顧客客的需求求產品售價價過高使使顧客難難以承受受沒能顯示示價值沒能正確確理解顧顧客的期期望和偏偏好，以以錯誤的的方式進進行了差差異化市場需求求發生變變化，顧顧客需要要的產品品差異化化程度下下降，使使企業失失去競爭爭優勢集中化戰戰略實質：將所有注注意力集集中于全全部市場場中的一一個狹小小部分選擇顧客客有特殊殊偏好，特別要要求或獨獨特需求求的市場場縫隙發展獨特特的能力力以滿足足細分市市場的顧顧客集中化戰戰略應具具備的條條件：市場足夠夠大，可可以實現現盈利和和增長對于

52、產業業領導者者來講并并不重要要對于從事事多細分分市場經經營的競競爭者來來講，要要滿足這這些縫隙隙顧客的的要求太太困難或或費用太太高集中戰略略者具備備有效服服務縫隙隙顧客的的資源和和能力在相同縫縫隙市場場經營的的競爭者者很少集中者能能以卓越越的縫隙隙市場服服務能力力抵御挑挑戰專家型企企業的戰戰略選擇擇：保持獨特特性保持特殊殊品的單單純性進行目標標營銷，避免細細分市場場潛變提供銷售售知識，高度個個性化服服務和體體驗避開固定定成本的的增加建立進入入壁壘避免區域域性專家家的陷阱阱集中化戰戰略的風風險競爭者發發現了一一種與集集中者服服務能力力相當的的有效方方法縫隙顧客客的偏好好向大多多數顧客客所期望望的

53、偏好好轉化，縫隙成成為了全全部市場場的一部部分縫隙市場場非常具具有誘惑惑力，使使得競爭爭異常激激烈，導導致利潤潤降低基本競爭爭戰略的的綜合分分析-戰戰略鐘：從顧客客認可價價值和價價格兩個個維度對對競爭戰戰略進行行分類和和分析動態競爭爭戰略：實質：企業的戰戰略本身身就是一一種動態態競爭回應應導致原原來引發發爭端的的企業再再度行動動企業的行行動又會會招致競競爭對手手的回應應動態競爭爭下的戰戰略思維維模式：動態競爭爭戰略的的制定是是以重視視動態競競爭互動動為基本本前提的的過去制定定戰略的的另一個個出發點點就是揚揚長避短短，以自自己競爭爭優勢打打擊競爭爭對手的的弱點，這種觀觀點只有有在競爭爭對手沒沒有

54、學習習能力和和競爭的的互動只只有一次次的情況況下才是是正確的的在動態競競爭條件件下，制制定競爭爭戰略的的目的就就是要保保持長期期競爭優優勢在靜態競競爭條件件下，我我們已經經有了許許多對環環境、行行業和競競爭對手手進行靜靜態分析析的方法法，但是是進入動動態競爭爭條件后后，需要要在靜態態分析方方法的基基礎上采采用動態態分析的的方法在靜態競競爭條件件下，人人們更加加注意環環境、市市場和行行業結構構對企業業行為和和效益的的影響及及企業的的資源條條件，而而在動態態競爭條條件下，人們更更加關注注企業的的能力、核心競競爭力以以及企業業戰略的的作用藍海戰略略：相關概念念：紅海戰略略：已存存在的行行業，已已知的

55、市市場空間間，游戲戲規則已已確立，競爭激激烈，千千軍萬馬馬過獨木木橋，過過去的，老化的的戰略藍海戰略略：未出出現的行行業，尚尚未開發發的市場場，沒有有游戲規規則，沒沒有競爭爭，海闊闊憑魚躍躍，新時時代，有有活力的的戰略藍海戰略略理念：應該把視視線從市市場的供供給一方方移向需需求一方方應該實現現從與對對手的競競爭向為為買方提提供價值值的飛躍躍應該通過過跨越現現有競爭爭邊界看看市場以以及將不不同市場場的買方方價值元元素進行行篩選與與重新排排序重建市場場和產業業邊界，開啟巨巨大的潛潛在需求求擺脫紅海海競爭，開創藍藍海市場場要同時追追求差異異化和成成本領先先藍海戰略略的推動動力：產業生產產率提高高，產

56、品品數量增增加，供供大于求求產品和服服務的流流通加速速價格戰愈愈演愈烈烈，利潤潤空間不不斷收窄窄細分品牌牌愈加困困難20世紀紀的管理理戰略與與方法所所賴以存存在的商商業環境境正在加加速消亡亡藍海戰略略的六條條原則：制定戰略略的原則則：重建建市場邊邊界，注注重全局局而非數數字，超超越現有有需求，遵循合合理的戰戰略順序序執行戰略略的原則則：克服服關鍵組組織障礙礙，將執執行置于于戰略之之中藍海戰略略的六種種方式：放眼其他他可選擇擇的行業業放眼行業業內的不不同戰略略類型放眼客戶戶鏈放眼互補補性產品品或服務務放眼客戶戶的功能能性或情情感性訴訴求放眼未來來周期階段段戰略：新興產業業：特點：新的未經經證實的

57、的市場技術的不不確定性性戰略的不不確定性性隨著產量量的增加加成本可可望下降降萌芽企業業和另立立門戶現現象普遍遍用戶大多多是首次次購買存在著大大量的早早期進入入障礙發展障礙礙原材料、零部件件、資金金與其他他資源供供給不足足顧客的困困惑與等等待觀望望被替代產產品的反反應戰略選擇擇：塑造產業業結構（促進產產業結構構趨向穩穩定）正確對待待產業發發展的外外在性（處理好好與競爭爭者的關關系）注意產業業機會與與障礙的的轉變選擇適當當的進入入時機和和領域高動蕩產產業：特點：技術的急急劇變化化產品生命命周期很很短顧客期望望變化很很快不斷出現現新的競競爭新競爭者者的加入入戰略選擇擇：積極投資資于研發發培育快速速響

58、應能能力利用戰略略合作發發展特定定的經驗驗和能力力不斷采取取新的行行動保持產品品和服務務的新穎穎和刺激激成熟產業業：特點：需求增長長緩慢加加劇了競競爭越來越復復雜的顧顧客需求求更加強調調成本和和服務增加生產產能力的的問題日日益突出出難以出現現產品革革新和新新的用途途國際競爭爭加劇產業利潤潤下降兼并削減減了產業業競爭者者的數量量戰略選擇擇：削減邊際際產品強調價值值鏈中的的革新（產品創創新-工工藝創新新-戰略略創新）非常關注注成本削削減增加對現現有顧客客的銷售售以競爭性性的價格格收購競競爭者實現國際際化擴展展培育新的的，更柔柔性化的的競爭能能力戰略陷阱阱：使用沒有有差異化化特點的的平庸戰戰略使企企

59、業陷于于中間關注于短短期利潤潤而忽視視長遠的的競爭力力適應顧客客期望變變化的能能力過于于緩慢對削減反反應緩慢慢生產能力力過剩營銷開支支太大不能進攻攻性的追追求成本本削減停滯和衰衰退產業業：特點：需求的增增長比整整個經濟濟緩慢（甚至衰衰退）競爭壓力力加劇-為市場場份額而而競爭為尋求增增長和發發展，企企業必須須從競爭爭者手中中搶奪市市場份額額通過兼并并，產業業最終將將由為數數較少的的主要企企業所構構成戰略選擇擇：在高速增增長的細細分市場場追求集集中戰略略通過質量量的改進進和產品品創新強強調差異異化不斷努力力降低成成本戰略錯誤誤：與頑固的的競爭對對手開展展無利潤潤的市場場份額爭爭奪戰在經營業業務中撤

60、撤離資源源太快對產業的的未來過過于樂觀觀分散產業業：特點：沒有擁有有大量市市場份額額的先導導者顧客需求求過于分分散或地地理上過過于分散散，要求求有大量量的企業業滿足顧顧客需求求進入壁壘壘低，缺缺乏規模模經濟顧客只需需要少量量的定制制化產品品產品或服服務市場場正在全全球化發發展，因因此很多多企業在在爭奪國國際市場場的過程程中只能能獲取某某些市場場技術開發發迫使企企業實行行專業化化產業處于于幼稚期期，聚集集了大量量的競爭爭者，沒沒有企業業試圖爭爭奪大規規模的市市場份額額戰略選擇擇：建立和運運作規范范化設備備和流程程（特許許經營和和連鎖運運作）成為低成成本經營營者通過技術術創新實實現規模模經濟增加附