1、 “民企新十問”和“病企肖像畫”（下）7、民營企業你搞多元化嗎？ “雞蛋不要放在一個籃子里”一度成為企業多元化的哲理基礎，企業多元化也一度成為很多民營企業家的選擇。而生意場的一句俗語“做熟不做生”，以及管理專家關于相關業務的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好處的論述著實讓企業家從理論分析上不知如何選擇，在多元化問題上往往只能跟著感覺和時勢做決策，這種狀況尤以民營企業居多。筆者認為，判斷一個企業應不應該搞多元化，可以從五個方面分析： 第一、所處行業分析。如果企業所處的行業前景十分明朗，機會大于威脅，利益足以彌補風險，長遠看有很好的發展空間，行業產業鏈較長，涉及多個產業環節，則從客觀上不應從事無關

2、多元化業務，最多可進行相關有限多元化，以求實現品牌、渠道、成本分享。但這只是必要的判斷條件，并不是不能多元化的充分條件，還要看企業自身在行業中的地位和競爭力。 第二、競爭實力分析。企業在所處行業中的地位如果相對穩定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強的競爭力，則宜堅持核心業務不動搖，不宜盲目多元化。如果企業在行業中的地位岌岌可危，處于維持狀態，則多元化戰略成為轉型戰略：在良好的行業態勢下，多為資源條件和外部機會不匹配導致敗局，宜慎重決策；在衰退的行業態勢下，多為大勢所趨導致敗局，宜急速決策。 第三、資源潛力分析。從資源潛力上分析，民營企業并不是說不能多元化。關鍵是看企業平臺聚集了什么樣的資

3、源。根據資源導向的戰略規劃思想，民營企業最經常和相對合理的多元化往往是有限相關多元化，主要目的在于原有資源的利用和挖潛。LOcAlhOST 第四、風險規避分析。從風險規避上分析，民營企業往往容易多元化。但是否多元化，關鍵看企業處在一個什么樣的行業，行業的發展態勢和企業自身地位如何，是否有風險規避的必要和可能？有遠見的企業總是提前謀劃，逐步將資產從快沉沒的船上轉移出去，進行完全無關的多元化戰略轉型，但多元化成功的標準不在于轉移出多少資產，而在于轉移地是否安全，是否能繼續發展。 第五、機會捕捉分析。總是追逐市場上不斷出現的盈利機會，往往是民營企業進行多元化拓展的出發點，“這山望那山高”，“吃著碗里

4、的，想著鍋里的”是以市場敏感見長的民企最大的優點，也是最大的缺點。捕捉新機會，進行無關多元化的決策是否正確，關鍵取決于三點：1、原有業務上升、拓展空間是否已經不大？2、新機會的捕捉是否要占用老業務大量資源，特別是高層決策資源？3、新機會的捕捉是否有合適的領軍人物負全責，是否能與原有管理體系和運作機制明確區分？8、民營企業你打算上市嗎？ 上市總是大多數民營企業的夢想，無論是國際，還是國內；無論是主板，還是創業板，每一次相關政策和法規變動，每一次其他公司上市的新聞暴出，無不牽動眾多民營企業家的心思。 但民營企業應上市嗎？一定要走上市這條路？筆者認為，這要從上市究竟能給企業帶來什么價值來考量，再結合

5、企業具體的情況作分析，才能回答民營企業是否應該上市這個問題？ 第一、通過上市打造企業“高知名度”光環，建立資本運作的平臺。民營企業發展到一定規模，要實現量變到質變，實現“管事管人管錢”*飛躍，進行更高層次資本層面的運作，應追求公開上市，以實現企業更大的發展設想。但值得注意的是，打造這個光環的初衷必須是為企業更高水平的發展服務，不是為企業家個人的虛榮服務。還有一條，就是企業發展規模、人力資源和管理水平足以利用好這個光環，利用好這個平臺，通過成功利用彌補巨額的上市成本。 第二、通過上市擺脫家族的干預，實現管理的規范化。民營企業的產權結構多是一元化結構，使民營企業不敢把財產交予與其沒有財產關系的人經

6、營，不能吸引到優秀人才，不能實現管理的規范化。通過公眾上市的操作，借用法律和外力的作用，將使企業的資產部分公眾化，從而不得不實行規范化管理，為外來優秀人才入駐企業打開了通道。但這樣做，并不一定能夠成功，成功的前提是企業的創始人和家族高層真心希望實現管理規范化，并有充分準備；而且企業的業務開拓不以個人關系為主要導向，即或出現部分人事波動，亦不礙大局。 第三、通過上市進行融資，聚集社會資本，實現快速擴張或資本套現。企業上市能夠部分快速融資，聚集社會資本，或為套現之實，或為擴展之本都可以，這也是很多民營企業追求上市的根本驅動力。但這種價值卻蘊藏最大風險，在上市之前，過程極其復雜，成本極其高昂，在上市

7、之后，每年還必須支付巨額的相關管理成本和股利。單純從融資的角度看，是“遠水解不了近渴”。而單純從套現的角度，則不一定是最佳套現方式，企業間并購同樣可以實現。如果民營企業的目的是單純的融資或套現，則上市并非好的解決方案。 9、民營企業你還是家族化經營嗎？ 民營企業發展十問不得不回答的問題對家族企業的定義為，由一群具有血緣關系的人，共同籌設、創立及經營的企業；他們共同持有股份占全部股權50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制權；企業高層主管中，至少有兩位屬于上述家族成員，其中一般包括財務或人事主管在內。并認為我國大多數民營企業都屬于“家族企業”。 筆者認為，“家族企業”是歷史的產物，不僅在中國普

8、遍存在，在國外還久盛不衰。在國外，家族企業不是落后、不規范的代名詞，而是聰明智慧、精明能干的象征。在中國，民營家族企業的問題是因為對企業采取了“家族化經營”的方式，而不是家族企業本身。 “家族化經營”的方式存在的溫床和最直接表現，就是缺乏科學規范的管理體系。企業中缺乏合理的監督機制和制衡機制，致使企業中懷疑的氛圍充斥，決策隨意多變、用人唯親多疑，缺乏激勵高壓、實行人治管理，缺乏公平、公開的競爭機制，不斷流失優秀人人才，總是面臨人力資源短缺危機。 筆者認為，變革“家族化經營”模式與任用“家族成員”并不矛盾，古人也曾“內舉不避親”。家族企業并不一定是“家族化經營”，關鍵是確立公開、合理的游戲規則，

9、建立科學的用人程序、決策程序、考核機制、財務制度。在企業文化、企業戰略、企業組織和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正確的看法和做法，并通過組戰略調整、組織變革和制度修訂加以貫徹執行，以“科學、系統的”經營管理替代“家族化”經營。 10、民營企業你有營銷依賴癥嗎？ 大部分民營企業嘗過“短缺經濟”的甜頭，得益于消費心理的不成熟，往往一個產品做出來，只要廣告攻勢一開始，營銷炒作一上馬，短期內就賺的十分可觀。 這樣的經歷使部分民營企業家容易“刻舟求劍”，在“過剩經濟”時代仍就幻想“埋頭搞產品、抬頭打廣告、彎腰揀鈔票”的美好畫面。仍舊執著于對產品和服務的自我欣賞，不作市場調查。仍舊執著于對短期利益的

10、看重，不注重質量投入。仍舊執著于“甩手掌柜”模式，不關心售后服務。仍舊執著于銷售至上觀念，不注意品牌形象的價值的維護。 筆者認為，民營企業在“過剩經濟”時代越來越激烈的競爭中，不關心市場調查，不注重產品質量，不關心售后服務，不注重品牌價值的企業，單純依賴廣告宣傳，其美好畫面將成泡影，虧損在所難免。 筆者認為，民營企業確實應該有“營銷依賴癥”才是正理，但這個營銷更多強調的是“系統的營銷”，而不是錯將廣告、推銷當營銷。它應該涉及對如下四個要素的“依賴”，以取代對廣告和銷售的單一依賴。 第一、完善的營銷管理體系。包括對市場、銷售以及內部工作界面的明確合理的管理制度、工作流程和決策程序，以方便調動內部資源，形成強大合力，打造一支精干的銷售、市場和服務隊伍。 第二、廣泛的營銷網絡覆蓋。包括自主終端銷售網點、渠道銷售網絡、售后服務網絡，以廣泛的網絡覆蓋支持“空軍”運來的“傘兵”。否則，空軍在沒有強大的產品鋪陳情況下，將損失慘重。 第三、強大的企業品牌價值。運用公司形象廣告、產品廣告、企業公關、社會公益事業等多種手段，提高企業品牌的價值含金量。 第四、科學