1、企業員工激勵個性化原則摘要 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 一、引言4 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 二、激勵個性化原則5 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document （一）激勵與貢獻掛鉤5 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document （二）激勵與需要聯系。6 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document （三）激勵與個性符合。6 HYPERLI

2、NK l bookmark39 o Current Document （四）激勵與發展一致。6 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 三、個性化激勵原則要求激勵方法多樣化.7 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document （一）物質激勵8 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document （二）安全激勵8 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document （三）情感激勵8（四）尊重激勵8 HYPERLINK l bookmark58 o Cur

3、rent Document （五）工作激勵9 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document （六）目標激勵9 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document （七）領導激勵9 HYPERLINK l bookmark70 o Current Document （八）授權激勵9 HYPERLINK l bookmark74 o Current Document （九）競賽激勵.10四、結束語10 HYPERLINK l bookmark81 o Current Document 參考文獻10摘要企業員工激勵存在的偏差，要求

4、激勵走向個性化，激勵應與貢獻掛鉤，激勵 應與需要聯系，激勵應與個性符合，激勵應與發展一致。激勵個性化原則包括激 勵手段靈活性、激勵方法多樣化、激勵方式彈性化、激勵措施具體化、激勵效果 高效化。關鍵詞：激勵；偏差；個性化；需要。一、引言在員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關 研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到 80% 90%，其中50%-60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提升員工的忠誠度， 有利于培養員工的敬業精神，有利于激發員工的創造力，有利于營造良性競爭的 企業文化氛圍。在人力資源管理實踐中，由于認識上和操作上的誤區，導致激勵 出現了許

5、多偏差。首先，激勵手段單一化金錢可以在任何時間激勵所有的人。人們錯誤 地認為金錢能夠激勵所有的人，能夠解決所有的問題，所以，當員工不開心或想 離開的時候，就以漲工資來解決問題，可最終不能根本解決問題，原因在于管理 者并不知道員工想要什么、喜歡什么、最關心的又是什么，不知道員工面對激勵 的的差異。其次，激勵方式僵硬模式化始終用同樣的激勵方法激勵所有的人。這 是一種千篇一律的激勵方式，其穩定性有余而發展性不足，尤其是看不到社會發 展、企業變化和人的成長對激勵提出的新挑戰，不能夠滿足員工發展變化了的需 要。如用“挑戰性工作”來激勵一名年輕員工可能是有效的，并不是所有的員工 都希望得到挑戰性工作”，其

6、只能激勵那些雄心勃勃型”的員工；用物質需 要也不是人們最大的滿足，因為這時他最關注的是工作和家庭的穩定，再過10 年，他可能更加關注地位和權力。激勵簡單化，是員工激勵最大的偏差。事實上無差異的激勵等于沒有激勵， 起不到預期效果，甚至有反作用。激勵對象的復雜性，激勵點（需要）的多樣性， 不能從經驗主義和教條主義出發，而應因人而異，因時而異，因事而異，讓激勵 走向個性化。二激勵個性化原則個性化激勵原則就是根據員工千差萬別的個體情況、各不相同的需求狀況及 對激勵措施的不同反應，實施有的放矢的激勵，對癥下藥”，滿足不同人、不同 時期的不同層次的需要，使激勵效果最大化。實施個性化激勵應做到以下幾點：（一

7、）激勵與貢獻掛鉤激勵措施應與科學有效的績效評估相結合，本著按勞分配的原則，建立公平 合理的薪酬機制，否則，就起不到激勵效果。如獎金發放上“普降喜雨”，人人 有份的平均主義大鍋飯，會使員工把獎金”當成應該發的福利”，而又因多 勞者不能多得，挫傷員工工作積極性。（二）激勵與需要聯虱激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態變化 性，員工的不同需求得到某種程度的滿足，可產生忠誠、敬業、創新的激勵狀態， 同時也使企業從員工身上獲得更大的附加值。激勵的有效性在很大程度上取決于 人才職業心理需求定位是否準確，根據不同員工的不同需要，提供個性化的方案， 實現激勵的同質化與個性化的結合。一

8、定數額的獎金對一個家境貧寒、經濟拮據 的人，意義重大，但對一個家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激勵的作用。（三）激勵與個性符合。員工的個性不同決定了員工對激勵的反應不相同。這是心理感受上的差異。根據員工個性差異，尋求更加適合的激勵手段，并認真研究把握激勵的時機、場 合、頻率和程度，員工就不再是被動的承受者，而會成為主動的接受者。（四）激勵與發展一甄激勵措施應與時俱進。首先，人的需要是動態的，是不斷發展變化的，從自 我實現需要，到每個階段的追求都會有所不同，針對一個人不同發展階段的不同 需要，采取差異化的激勵措施是非常必要的。比如當一個人年輕時為了買房成家， 可以忍受無休止的加班和上司的嚴厲

9、訓斥，但等他發展到一定階段，基本擺脫生 理和安全需要后，他更關注的是個人的發展機會、是否能夠得到尊重、人際關系 的和諧融洽、工作的自主權限等，這就要求企業要從單一的激勵設計，走向全面 系統激勵設計。其次，企業內外部環境的變化決定了激勵措施的變化。如激勵的 方法應跟上市場的變化，當市場占有率高、企業效益好的情況下，企業實施高責 任、高回報的激勵措施，能起到好的效果，而當市場競爭激烈，企業面臨困難時， 再用這種高責任、高回報的激勵政策，將會造成員工壓力過大，而又對前途沒有 信心，使激勵失去效力。三、個性化激勵原則要求激勵方法多樣化在管理實踐中，不同類型的員工有不同的個性。第一，獨立思考型的員工希

10、望獨立組織自己的工作，喜歡以自己的方式去行動，不太看重規章制度，不愿意 在辦公室里呆得太久，不愿意在別人的管束下工作。管理者應給予相對較大的自 主權限。第二，個體發展型的員工在選擇自己工作時，往往以能否鍛煉提高自己 為重要指標，他們并不是天生的冒險家，如果工作能提供鍛煉提高的機會，他們 就有可能采取冒險行動。管理者應為其提供適合的鍛煉機會。第三，生活設計型 的員工信奉“工作是為了更好的生活”，他們希望擁有彈性的工作時間，理想地 平衡家庭與工作的關系，往往通過努力地工作來獲取報酬，以便獲得足夠的財力 去享受和安排自己的生活。管理者應為其提供彈性的工作時間。第四，團結合作 型的員工信奉我需要與人合

11、作，我是團隊中的一員”，他們對團隊有一種特別 的忠誠，與人合作、與人和諧相處是工作中最重要的部分。管理者應為其營造融 洽的合作氣氛及和諧的人際關系環境。第五，雄心勃勃型的員工認為“我要不斷 超越并愿意付出相應代價”，他們最關心的是自己的地位、特權、發展機會，當 他們不得不沿著階梯緩慢前進時，有可能同時轉到另一領域來增加自己所承擔的 責任以此來獲得滿足感。管理者應為其增加相應的工作責任，使其工作更具挑戰 性。第六，返璞歸真型的員工強調我就是我，我要成為我自己”，他們富有創 造力，不愿意放棄自己的個性，也不愿意為了遵從規則而失去放飛個性的機會。 管理者應幫助其調整個人的奮斗目標，并把個人目標和組織

12、目標相融合。員工的差異性決定了激勵個性化，要求激勵方法多樣化，只有選擇適合員工個性的激勵方法，才能提高激勵藝術，保證激勵效果。特列舉以下激勵方法供選 擇。（_）物質激勵企業通過提高工資、增加獎金、多發津貼、賦予優先認股權、支付保險金、 給予更多的業余時間和更長的工休時間、完善福利制度等經濟手段，既使員工得 到自己應得的報酬，體現自己的價值，又改善了員工的工作、生活環境，滿足了 員工的最基本需要，充分調動了其的積極性。（二）安全激勵企業通過制定規章制度、職業保障、福利待遇，使員工能夠對職業有安全感; 建立相對穩定的用人制度，明確用人標準，以滿足員工的職業安全；建立安全保 障和社會保險體系，確保工

13、作中不出事故，即使出了事故，也有完善的善后處理 制度，以滿足員工的人身、財產安全。（三）情感激勵企業通過對員工施愛施敬施利施惠，以人為本，奉獻愛心，投資感情，也許 一句問候、一個祝福、一張賀卡、一束鮮花，這種對員工發自內心的關懷是多少 金錢也無法買到的，成為激發員工工作積極性的關鍵。）尊重激勵每個人都有被尊重的渴望，都希望別人把自己看成“自尊人”、“價值人， 而不論他們在組織中的職位高低。尊重激勵是一種內在激勵。企業使每位員工感 到自己有用和重要，實施參與激勵，使其產生歸屬感和工作自豪感。（五）工作激勵讓工作本身更有吸引力是調動人的積極性的根本所在。通過建立科學的用人 制度，根據員工的興趣、愛

14、好、特長及需要等適才使用，滿足員工的自豪感和成 就感。（六）目標激勵通過設置科學、適宜的目標，激勵員工的積極性和增強責任心。目標激勵可 以充分調動各部門、各單位乃至每個人的積極性和革新精神；能夠增強企業工作 的靈活性和應變能力；能夠增強企業工作的協同效應。設置的目標應具有有效性、 具體性、挑戰性，目標管理須與之相配的獎懲手段相結合。（七）領導激勵領導者的行為在于幫助一個群體盡其所能地實現目標，領導者并不是站在群 體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之前，引領群體前進，鼓舞群體為實現 組織目標而努力。具體表現為：領導的一身作則激勵、領導的關懷激勵和領導的 支持激勵。（八）授權激勵授權激勵是通過使

15、員工得到一定權力和擁有一定的地位，滿足其被人信任和 重視的需要。領導凡可以授權給他人做的，自己不要過多干預，領導沒有必要， 也不可能事無巨細，事必躬親。領導通過實行例外管理，即領導對集中在自己手 中的權限，只保留例外事項即重大事項的決策權和控制權，盡可能地把大部分權 限委讓給下屬。這既可以使領導克服顧此失彼的忙亂現象，有助于領導自身的成 長和發展，也使下級得到更多的鍛煉機會，培養其承擔更大責任的能力。（九）競賽激勵競賽可以造成一種壓力，形成你追我趕的局面。通過競爭可以培養員工的主 人翁精神，培養組織紀律性和集體主義精神，可以創造出許多先進的工作方法和 工作經驗。員工個性化激勵是一個復雜、長期、系統工程。員工個性化激勵可以在解決 貨幣性激勵與非貨幣性激勵、物質激勵與非物質激勵、任務性激勵和戰略性激勵、 短期激勵與長期激勵的矛盾中，得以實現。、結束語綜上所述，企業的發展與員工是積極性和創造性是密切相關的，無論什么樣 的企業要發展都離不開人的創造性和積極性，企業一定要重視員工的激勵，要不 斷創新和制定靈活的機制激勵員工。根據實際情況綜合運用多種激勵機制，注重 運用管理中的利益觀念和雙贏的競爭觀念、效率優先觀念以及人本管理第一的觀 念，把激勵的方