1、泓域/綠色建筑建材公司并購重組與合作戰略綠色建筑建材公司并購重組與合作戰略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112254653 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112254653 h 2 HYPERLINK l _Toc112254654 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112254654 h 7 HYPERLINK l _Toc112254655 三、 我國光熱儲能電站發展歷程 PAGEREF _Toc112254655 h 7 HYPERLINK l _Toc112254656 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc11225

2、4656 h 8 HYPERLINK l _Toc112254657 五、 戰略聯盟主要的表現形式 PAGEREF _Toc112254657 h 8 HYPERLINK l _Toc112254658 六、 合作戰略的競爭風險 PAGEREF _Toc112254658 h 9 HYPERLINK l _Toc112254659 七、 收縮 PAGEREF _Toc112254659 h 11 HYPERLINK l _Toc112254660 八、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112254660 h 12 HYPERLINK l _Toc112254661 九、 戰略聯盟 PAGER

3、EF _Toc112254661 h 13 HYPERLINK l _Toc112254662 十、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc112254662 h 15 HYPERLINK l _Toc112254663 十一、 全球經濟 PAGEREF _Toc112254663 h 17 HYPERLINK l _Toc112254664 十二、 技術的變革 PAGEREF _Toc112254664 h 18 HYPERLINK l _Toc112254665 十三、 超額利潤的產業組織模型 PAGEREF _Toc112254665 h 22 HYPERLINK l _Toc1122

4、54666 十四、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc112254666 h 25 HYPERLINK l _Toc112254667 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112254667 h 27 HYPERLINK l _Toc112254668 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112254668 h 29 HYPERLINK l _Toc112254669 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112254669 h 30 HYPERLINK l _Toc112254670 法人治理結構 PAGEREF _Toc112254670 h 3

5、7 HYPERLINK l _Toc112254671 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc112254671 h 37 HYPERLINK l _Toc112254672 股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。 PAGEREF _Toc112254672 h 37項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯系人孫xx（三）項目建設單位概況公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議

6、記錄等進行了規范。 公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改

7、革。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升

8、級發展。我國新簽光熱儲能項目中，塔式光熱占比相對較高。槽式技術成熟較早，專利多為歐美壟斷，目前歷史裝機量較大。截至2022年年初，全球光熱電站項目中，槽式項目達82個，塔式項目僅31個3。截至2021年，我國已建成光熱項目中，塔式及槽式的占比分別為60%及28%。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約73.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積75851.36，其中：主體工程54337.48，倉儲工程11262.51，行政辦公及生活服務設施7940.62，公共工程231

9、0.75。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32345.32萬元，其中：建設投資25988.28萬元，占項目總投資的80.35%；建設期利息752.20萬元，占項目總投資的2.33%；流動資金5604.84萬元，占項目總投資的17.33%。2、建設投資構成本期項目建設投資25988.28萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22060.11萬元，工程建設其他費用3245.45萬元，預備費682.72萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資32345.32萬元，其中申請銀行長期貸款15

10、351.15萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：62300.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：49894.04萬元。3、凈利潤（NP）：9064.95萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.88年。5、財務內部收益率：21.42%。6、財務凈現值：12353.64萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積48667.00約73.00畝1.1總建筑面積75851.36容積率1.561.2基底面積27740.19

11、建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝344.872總投資萬元32345.322.1建設投資萬元25988.282.1.1工程費用萬元22060.112.1.2工程建設其他費用萬元3245.452.1.3預備費萬元682.722.2建設期利息萬元752.202.3流動資金萬元5604.843資金籌措萬元32345.323.1自籌資金萬元16994.173.2銀行貸款萬元15351.154營業收入萬元62300.00正常運營年份5總成本費用萬元49894.046利潤總額萬元12086.607凈利潤萬元9064.958所得稅萬元3021.659增值稅萬元2661.3510稅金及附加萬元319.

12、3611納稅總額萬元6002.3612工業增加值萬元20700.7413盈虧平衡點萬元25296.06產值14回收期年5.88含建設期24個月15財務內部收益率21.42%所得稅后16財務凈現值萬元12353.64所得稅后產業環境分析到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。我國光熱儲能電站發展歷程中國光熱發電“兩沉兩浮”。1）蹣跚起步。中國光熱發電初次嘗試發生在十多年前的內蒙古鄂爾多斯，彼時政府擬籌劃在當地建設一個50MW級光熱示

13、范電站，并于2006年召開的中德科技論壇上升級為中德合作項目，但受制于技術水平和發電成本等因素，項目逐漸被擱置。2）焰火重燃。2016年，國家能源局發布國家能源局關于建設太陽能熱發電示范項目的通知，確定了首批20個太陽能熱發電示范項目，重燃市場對光熱發電的熱情，后續中控青海德令哈項目10MW塔式、首航敦煌10MW塔式等一系列項目拉動光熱發展進入快車道。3）再陷低谷。隨著18年底示范電價退坡機制的啟動，19-20年光熱項目建設再次陷入停滯。4）峰回路轉。21年開始，隨著國家“雙碳”戰略的逐步深入，光熱儲能具備比較優勢，行業關注度逐漸回升，有望迎再次發展。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資

14、，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。戰略聯盟主要的表現形式戰略聯盟主要有合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業，是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。2、研發協議研發協議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定

15、一個聯發協議。這種方式匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為

16、加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。合作戰略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協同效應，聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經驗，合作戰略主要存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰略時，全面了解合作伙伴的需求可

17、以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰略中共享的資源和能力的證據，可以有效地減少這種風險。（3）合作的一方沒有按照合作戰略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰略時，尤其是在新興經濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言

18、和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發只能用于聯盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所

19、未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。杠桿收購杠桿

20、收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰線，集中精力發展核心業務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些

21、公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰線，提升戰略聚焦程度，并且改善經營業績。研究發現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業家獲得成就，并且刺激公司的戰略性增長和生產率。戰略聯盟近年來，戰略聯盟作為一種進入模式越來越流行。戰略聯盟是

22、將不同背景下的公司連接在一起，進入一個或多個國際市場。戰略聯盟中的公司在進入國際市場時，需要共擔風險、共享資源。另外，為了加強合作，聯盟中的成員要貢獻出自己獨有的資源，因而，戰略聯盟將會促進能力甚至是核心競爭力的開發，進而提高公司的戰略競爭力。事實上，這種新能力或競爭力的開發和學習，正是公司選擇戰略聯盟作為進入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯盟成員之間的相互信任對于戰略聯盟開發和管理以技術為基礎的能力是非常關鍵的。總部位于法國的利馬格蘭集團憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業集團。作為該集團戰略的一部分，它要求專門生產大田種子、蔬菜種子和谷類產品的國際農業合作組織，

23、進入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進入模式就是戰略聯盟。最近，它與巴西種業公司SementesGuerra組建了一個戰略聯盟，玉米是該聯盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業，主要生產玉米、小麥和大豆，并將產品分銷給巴西本地和鄰近國家的農民。在談到這一聯盟時，利馬格蘭的管理者認為：“以我們的研發投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業網絡，將為農民提供更多的產品。”并非所有為進入國際市場而形成的聯盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰略聯盟的管理難度非常大。信任對聯盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關系著聯盟的成敗。

24、隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關系、達成協議的談判過程、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯盟成員間國家文化的影響。在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權的以產權為基礎的聯盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯盟需要利用合作來開發新的能力，產權將成為建立關系的保障。如果聯盟內部的沖突得不到有效的控制，那么收購將是進入國際市場的更好選擇。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國家或市場進行投資建立全新子公司，這是個復雜且成本很高的過程，但它卻能最大限度

25、地控制子公司的運作，對公司提高戰略競爭力有非常大的潛在作用。尤其是當公司擁有很強的無形能力，綠地投資又能平衡這種能力的時候，這種模式的潛在作用將更大。當公司擁有產權技術時，對國外市場上的運營進行全面控制將更有利于公司的發展。研究還顯示，在服務業，全資子公司和駐外工作人員會受到更多的偏愛，這些行業往往與終端客戶有著密切的接觸，并且要求公司具有高水平的專業技能、專業化知識和訂制化服務。研究還顯示，當公司的業務更多地依賴于資本密集型制造工廠的品質時，投資和綠地投資的效果會更顯著。相反，對于人力資本密集型的公司來說，則更有可能以跨國收購作為進入模式。比如，當地工會的影響力以及文化上的巨大差異，會對綠地

26、投資中的知識向東道國的轉移造成更多的障礙。當然，綠地投資也具有相對大的風險，因為在一個新的國家和市場建立新的公司需要支付高額費用。為了支持國外新公司的運營，公司需要通過雇傭東道國的員工，有時甚至是挖競爭對手的員工，或者通過咨詢公司來獲取當地市場的知識和專業技能，這也需要支付高昂的成本。但這些知識和專業技能是建立新公司和分銷網絡所必需的，也是學習如何實施營銷戰略來幫助公司獲得新市場的競爭成功所必不可少的。需要特別強調的是，公司在采取這些行動時必須保持對產品的技術、營銷和分銷的控制。研究還認為，當國家風險比較高時，公司更傾向于建立合資公司而不是進行綠地投資。但是，如果公司之前已經在該國獲得了一定的

27、經驗，則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運行業的全球化對UPS和聯邦快遞這樣的公司來說意義更大。全球化的沖擊在中國和亞太地區尤為顯著。預計在2023年之前，中國的航空貨運行業將保持每年11%的增長速度。因此，這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運營樞紐。北京奧運會期間，這些樞紐為公司的分銷和物流業務提供了支持。它們建立的都是全資公司，因為需要保持其IT和物流系統的整體性，以達到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自系統的特有屬性。全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的

28、競爭環境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物

29、。在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性

30、廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進程帶來了巨大的挑戰。技術的變革目前，技術的現狀和發展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并

31、影響多變的競爭環境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間。“持續創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球經濟的發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技

32、術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可以在優勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元

33、化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，

34、進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，

35、沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。進行創新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建

36、立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以

37、使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。超額利潤的產業組織模型20世紀6080年代，外部環境一直被視為公司獲得成功的戰略決定因素。超額利潤的產業組織（I/O）模型解釋了外部環境對公司戰略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業或細分行業對業績產生的影響更，大。公司的業績被認為主要取決于行業的一系列特征，包括經濟規模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業中公司的集中程度。基于經濟學基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環境被

38、認為能夠對獲得超額利潤的戰略產生壓力和約束。（2）在行業或細分行業中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰略。（3）戰略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業中經營，學會如何利用資源來執行由行業結構特征決定的戰略，才能使公司的業績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競

39、爭的復雜性本質。該模型表明，行業的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業的吸引力，以及公司在行業中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業成為“零和行業”，這一事實說明，快餐行業巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業。然而，由于聚焦于產品創新、新建店面、增加購買產品的便利性

40、、加大價格優惠幅度，麥當勞得以在快餐業中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環境，以此為基礎來識別有吸引力的行業，并執行適當的戰略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業中，公司可以通過組建合資企業來減少競爭者，提高行業進入壁壘。因此，合資企業可以，增加行業的獲利能力。公司掌握外部環境所需的戰略執行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎

41、。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創造競爭優勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創造競爭優勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發展，因此，必須以動態的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不

42、同公司間所表現出來的業績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優勢的基礎。通過持續不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環境中的機會，應對各種風險；

43、資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優勢。為了獲得能力，單個資源經常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業環境和公司內部的資源與能力都會影響企業的業績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰略以及如何實施戰略時，必須同時運用產業組織模型和資源基礎模型。事實

44、上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環境，而后者則聚焦于公司內部條件。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分

45、析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產

46、品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品

47、種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研

48、發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風

49、險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產

50、品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有

51、利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了

52、穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能

53、不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。（四）威

54、脅分析（T）1、市場競爭風險本行業下游客戶對產品的質量與穩定性要求較高，因此對于行業新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創新和管理創新，持續優化產品結構，鞏固發展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產品開發風險多年來，公司始終堅持以新產品研發為發展導向，注重在產品開發、技術升級的基礎上對

55、市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發展趨勢，導致研發的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發體系，并擁有技術過硬、敢于創新的研發團隊。公司的核心技術來源于研發團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發和生產經營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業

56、務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影響。5、產品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位

57、成本及銷售結構存在波動。未來如果行業激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。7、稅收優惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業重新認定及復審或國家對高新技術企業所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優惠變化風險，可能對公司盈利水平產生不利影響。8、產能擴大后的銷售風險如果項目建成投產后市場環境發生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。9、公司成長性風險行業雖然具有較好的發展前景，但發行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經濟、行業發展前景、競爭狀態、行業地位、業務模式、

58、技術水平、自主創新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現不利于發行人的變化，將會影響到發行人的盈利能力，從而無法順利實現預期的成長性。因此，發行人在未來發展過程中面臨成長性風險。法人治理結構（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與

59、決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、股東提出查

60、閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規