1、當市場上僅有幾家企業時，企業的決策會引起競爭對手的反應。這樣的企業如何決策？如何預測對手的反應？第10講 寡頭壟斷市場的決策戰略問題討論： 企業經營中經常涉及幾家少數企業爭奪顧客的現象，為了獲得更多的顧客，這些企業之間常常發生價格戰。問題（1）舉例說明價格戰？（2）為什么發生價格戰？（3）價格戰能否持續下去？（4）如何應對價格戰？寡頭壟斷市場：只有少數幾家企業生產絕大多數或全部市場的產品。任何市場的定價政策都會對市場中其他企業的銷量產生影響，引起其他企業決策的變化。企業決策必須考慮其他企業的反應。 如航空業，鋼鐵業等。一、寡頭壟斷市場特征分析：百事可樂公司的廣告投入能否增加利潤？(閱讀案例)企

2、業的科學決策要建立在正確預測競爭對手行為的基礎上,怎樣預測競爭對手的決策?博弈論是戰略分析的基本方法,它為預測競爭對手行為、制定企業的科學決策提供了依據。博弈論的創始人-納什； 1994年諾貝爾經濟學獎獲得者，電影美麗心靈根據納什的故事編寫而成。I am only here tonight because of you, you are the only reason I am, you are all the reason. 電影美麗心靈的臺詞, 源自納什在頒獎典禮上的感言 納什企業決策分類(1)一次性or重復性?(2)同時決策or順序決策?(3)對方信息確定or不確定?二、同時和非重復的決

3、策囚徒困境 (Prisoners Dilemma) 兩個囚徒,張三和李四, 被隔離審查. 招供情況不同,判刑結果不一.2, 218, 00, 1812,12李四不招招張三不招招張三和李四會選擇怎樣的決策?收益矩陣囚徒困境： 雙方通過合作可以獲得更好的結果，但在缺乏合作機制的情況下，各方從自我利益最大化出發，導致結果不是最優而是次優。 (1)存在優勢策略的情形下,選擇優勢策略.500, 500 1000, 00, 1000750, 750低價高價低價高價波音空客優勢策略：無論對手選擇怎樣的策略，企業總有一種策略總比其他策略好，該策略就是該企業的優勢策略。客機的價格策略怎樣決策?為什么波音和空客經

4、常展開激烈的價格競爭？（1）定單大，每一筆定單都很重要。（2）航空公司為了節約培訓費等，通常僅選擇一家的產品。（3）一次定單的損失可能影響未來的定單。（4）客機生產的固定成本大。某些決策具有非重復性(如重大項目招標等),企業在這樣的決策中較少和競爭對手合作.當競爭對手有上策，而自己沒有上策時，可以通過換位思考，推測對手的上策，再制定自己的策略。(2)推斷競爭對手的優勢策略 A (2,2) B (12,1) C (5,12)D (6,6)張三不招招李四不招 招李四沒有上策，張三不招時李四選擇不招，張三招時李四選擇招。張三的上策為招，李四根據推理選擇招。 (3)連續排除下策無論競爭對手如何決策，某

5、一策略均不如其他策略，那么該策略為下策，應當排除。經理們可以通過逐步排除下策，確定最終決策。A(10,10)B(9,11)C(5,12)D(11,4)E(8,8)F(4.5,5)G(12,3)H(5,3.5)I(4,4.5)麥當勞肯德基高中低高中低B(9,11)C(5,12)H(5,3.5)I(4,4.5)中低高低C(5,12)低高(4) 納什均衡：相互做最好決策 納什均衡：只有正確估計對手的決策，才能制定最好的策略。競爭對手間的估計都正確時，各方均能制定最好決策，此時達到納什均衡。 納什決策可能被選擇的原因是納什系列決策是相互最好的擁有戰略穩定性的決策。沒有企業僅僅改變自己的決策就可以更好。

6、非納什均衡不能被選擇的原因是至少有一個企業可以僅僅改變自己的行為就會更好。納什均衡的案例：廣告預算A(60,45)B(57,50)C(45,35)D(50,35)E(65,30)F(30,25)G(45,10)H(60,20)I(50,40)百事可樂可口可樂低 中 高低中高百事和可口可樂公司均沒有上策和下策。納什均衡為I格。關于納什均衡決策的說明：（1）用于決策的理由：穩定。沒有企業愿意單方改變這一狀態。反之，如果不是均衡狀態，會調整至均衡狀態。（2）決策要求：競爭對手之間相互比較了解。（3）納什均衡決策的正確性不如優勢策略。（4）如果對競爭對手了解很少，納什均衡的預測方法偏差大，均衡不宜實現

7、。（5）納什均衡可能有多個可能，不易判別實際決策理解博弈思想：選擇兩人進行小游戲，觀察舉手情況,看雙方的博弈.規則1：同舉左手或右手，每人得500元，不同則無獎勵。規則2：同舉左手每人800元，同舉右手每人300元，不同無獎勵。規則3：舉不同的手，可得到獎勵，舉相同的手則無獎勵。規則4：同舉左手，甲800元，乙500元；同舉右手，甲500元，乙800元；舉不同的手，沒獎勵。問題：哪一種情況雙方均得獎的可能性大？如果兩人比較熟悉，得獎的可能性是大還是小？幾個簡單的結論：（1）相互熟悉和了解是實現納什均衡的重要條件。（2）如果決策是多次，在多次決策中企業會加深了解。（3）雙方存在共同利益時，傾向于

8、合作。即使沒有明確的協議，也可能形成一種默契。（4）雙方存在利益沖突時，不宜合作。 （5）率先決策有時可以帶來更加有利的利益。納什均衡解不唯一：性別大戰 一對夫妻，男的喜歡足球，女的喜歡音樂會。兩人都覺得在一起比分開活動好。（1）同時決策，男士選擇什么活動？（2）如有先后順序，男士選擇什么活動？(5)利用納什均衡進行寡頭壟斷企業的生產決策假設兩家寡頭壟斷企業, 社會需求:P=100-Q, 生產的邊際成本為0;在不合作的情況下,各生產多少? 價格是多少?如果兩者合作,產量和價格是多少?古諾模型:需求:P=100-(Q1+Q2)收益:TR1=PQ1=100-(Q1+Q2)Q1邊際收益:MR1=10

9、0-Q2-2Q1邊際收益等于邊際成本:100-Q2-2Q1=0企業1的產量:Q1=0.5(100-Q2) (1)同樣企業2的產量:Q2=0.5(100-Q1) (2)(1) 代入(2):Q2=100/3; 同樣 Q1=100/3智豬博弈： 豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當于10份的豬食進槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當于2份的豬食。 如果兩只豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份；如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大

10、豬吃進6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份。 問題: （1）小豬會不會勞動？（2）大豬會不會勞動？（3）如何進行豬圈設計調整，使兩者均勞動？（4）如果豬圈設計不好，有沒有可能出現均不勞動的情況？ 多次重復決策： 企業會反復進行同樣的決策，企業決策需要考慮的不是一次性的收益。例如：航空公司機票價格的制定。多次重復決策比一次性決策具有更大的合作可能：任何不合作的行為都可能被發現和懲罰。三、重復決策作弊還是合作？ 分析討論：某企業估計，在對方未發現的情況下，作弊可以比合作高出100的收益（每年）；作弊僅可以持續1年

11、。但1年后作弊被發現，競爭對方采取報復措施，企業的收益比合作少120。企業選擇合作還是作弊？如果不能判別，理由是什么？選擇合作還是不合作的決定因素:1.作弊未被發現的利益2.作弊被發現后的損失3.作弊可以持續的時間4.懲罰可能持續的時間5.企業的主觀貼現率四、順序決策競爭對手在決策上存在先后次序。先入優勢：在對手之前決策有利。跟進優勢：在對手之后決策有利。 根據以下優勢形成的原因確定先入還是跟進：技術優勢、規模經濟、范圍經濟、消費者網絡、品牌形象、風險等。案例：沃爾瑪（Wal-Mart）的先入優勢 沃爾瑪是第一家在美國南部小鎮經營超市的企業。由于沒有競爭對手，其利潤很高。但其他企業并不很愿意進

12、入這一市場和沃爾瑪競爭，因為大家知道這樣的小鎮容不下兩家企業。順序決策采用的方法決策樹 節點表示決策點；樹枝表示決策路徑；最優決策采用反推的方法確定。100,5040, 4025,2550,100波音空客HLHLHL如圖所示：如何決策？ 五、競爭與合作的戰略手段承諾威脅約定有效條件？可信！如何使戰略可信？企業形象+ 合理性。價格跟進承諾。增加產品的差異化。公開信息、加強監督。樹立嚴厲的企業形象。減少作弊收益、增加作弊的成本：促進合作的方法通過行業協會、卡特爾組織增進合作。卡特爾：共同確定固定價格或產量的組織。 如： OPEC 原則：群體利益最大為目標，結合市場需求和成本制定價格或產量。各企業的

13、生產安排以生產能力或以往市場占有率確定。形成價格領導企業 價格由一家企業率先決定, 其他企業跟從的定價方法. 價格領導企業: 可以為市場中的主導企業,也可以是公認的判斷力較強的企業, 也可以是成本最低的企業。 價格領導機制在行業中企業數量較少時易于形成.廠商的數量 廠商數量越多,共謀越困難. (忽視對手的反應, 協調難度大)產品的差異性 差異性越大合作越困難. (圍繞其他價格外的產品特點進行作弊)是否能夠合作成功需要考慮的因素成本結構 成本差異越大合作越困難. (符合各自利益的價格要求不同,固定成本高比例的企業在生產能力閑置時更傾向于多生產)如:鋼鐵、航空等行業.定貨的規模和頻率 定貨量大、頻率低且時間間隔不規則時，合作困難。 （作弊動機強）保密和報復 保