1、在近年我國的治理理論與實踐探究討論中,“戰略 ” 當屬熱門話題之一；成亦戰略,敗亦戰略,好像戰略已成為一個大口袋,什么都能往里面裝；只是一旦涉及詳細企業的經營實踐,就會發覺成敗相倚、禍福相隨,對于這其中所存在的事關企業興衰存亡的戰略密碼,好像至今尚未破解；各種名目繁多的冠以戰略標題或者涉及戰略話題的書籍及文章,如競爭戰略、動態競爭、經營政策、超級競爭、合作競爭、追求杰出、長壽公司、邊緣競爭、流程重組、基業長青以及最近流行的藍海戰略等的不斷涌現,就充分證明了這一點；探討企業戰略,有兩種最基本的思路：一是留意解構分析,它可以事后諸葛亮似地歸納出典型企 業的諸多勝利體會或失敗教訓,但卻無法回答企業做

2、些什么就肯定能夠確保勝利或防止失敗的問題；二是關注綜合建構,它試圖通過清晰界定治理情境,針對企業所面臨的關鍵戰略問題,提出詳細的解 決方案,以便更好地指導企業實踐；解構分析好像能說明全部事情,但卻無法猜測任何事,綜合建構 有助于結合詳細企業的使命定位、自身實力以及外部環境等的動態變化,給出準時有效的解決方案,但只能一事一議；企業戰略乃至治理領域的全部理論與實踐探究,都會面臨平穩兼顧解構分析與綜合建構這兩方面 的要求的挑戰,都需留意所提出的看法或解答的基點是什么,究竟是為企業已有的實踐供應事后的解 釋說明,仍是為企業將來的行動供應事前的猜測指導；對于“說明說明 ” ,可以多種多樣,思維發散,百花

3、齊放,抱更為寬容的態度,假如所談的觀點實在很不中聽,人們只要將其當耳邊風即可；而對于“ 猜測指導 ”,需要腳踏實地,方案明確,操作可行,抱更為嚴謹的態度,假如所提的建議無法有效施 行,就必需快速調整修正；對于藍海戰略一書的評判也不例外；戰略本質：創新突破與自我質疑 一般地,假如將企業戰略所需解決的“ 問題 ” 描述成,已做到或已實現的與想做或欲求之間顯現差 異,或者簡潔地說是“現實 ” 與“ 抱負 ”產生差距,并且這種差距大到了足以引起人們重視的程度；那么針 對“ 問題 ” 的所謂解決 “方案 ” 就是指從 “ 現實 ” 向“抱負 ”過渡的手段和方法；從時間過程看,任何企業及其 決策者所面對的

4、“ 現實 ” 與“抱負 ”,總是相伴著內外環境要素的不斷變化而變的,這也就意味著在解決了 一個老問題并帶來了現狀轉變的同時,人們內心中想做與欲求的東西必將隨之轉變,相伴著就會自然 而然地引發出與已獲解決的老問題有所不同的新問題,這使得企業戰略問題的解決過程呈動態變化 性；進一步,如將企業需解決的問題大致分為三類：一是除障型,指的是在做事方向明確的前提下,如何排除或繞過前進道路上的可能障礙；二是尋路型,指的是前途迷茫不知路在何方,或者可選之道 太多,不知選哪條為好,需要找到突破點；三是防患型,指的是不知道問題在哪,或者說存在著“沒有問題的問題 ” ,此時的關鍵在于,如何未雨綢繆,識別出可能存在的

5、潛在問題,并在事先為其做好充分 的預備；可見,對于企業戰略來說,最具挑戰性的就是找到并解決沒事找事的防患型問題,由于這需 要人們的洞見與創意行動,而這一點在現實人群中相對來說比較稀缺；也正由于如此,有企業家認 為, “看不出問題本身就是最大的問題” ；亨利 明茨伯格認為,“ 大多數戰略遇到的麻煩是那些自認是戰略家的 CEO 們；宏大的戰略家或者 有制造性,或者有雅量,遺憾的是,這兩種類型都太少了；我們把具有制造性的那些人稱為抱負家 他們看到的是其他人熟視無睹的世界；他們通常有自己特殊的行為方式,很難與之打交道；有雅 量的人就相反,他們從其他人那里吸取戰略,他們建立的組織勉勵質詢和制造；”由此可

6、見,從對企業 實踐進行 “說明說明 ”的角度看,藍海戰略提出以創新作為戰略思維的突破點,盡管只是老調重彈,但并沒有什么不妥,只是從對企業實踐供應“猜測指導 ” 的角度看,要想真正實施創新卻并非易事,這 正是藍海戰略試圖解決而未能真正有效解決的難題之所在；第一,創新并不是人人都可很簡潔、很隨便就能學會的東西；據報道,英、美科學家通過對 609 對 同卵雙胞胎和 657 對異卵雙胞胎的創業情形的比較,分析了遺傳與環境對創業者的影響,結果說明,一 個人的創新傾向有近一半取決于基因；假如這一討論結論牢靠,將意味著創新可能天生就是某些人的 專利,而并非是誰都可以做到的事；即使撇開先天遺傳因素不論,僅就后

7、天的學習積存而言,創新必 須突破人類認知與社會思維方面的局限,這也并不是簡潔地通過對于類似藍海戰略這樣的書本的學 習就能做到的,就如只憑閱讀菜譜不能保證燒出好菜來一樣,創新可能需要經過漸修頓悟的反復歷練 方能見效；阿里 德赫斯 Arie de Geus認為,戰略不是名詞,而是一個動詞,它是你所做的事,而不是你有的 事；從 “動詞 ”的角度看戰略,可見企業戰略問題的解決,其所涉及的不只是一個簡潔的一次性判定與 挑選大事,而是一個連續尋求創新性解決方案的系列判定與挑選過程；這一過程受到了個人觀點形 成、情境作用、行思互賴等思維與行為傾向,社群演化與運作特點的重要影響；在這方面,目前認知 心理學、社

8、會心理學、行為經濟學等領域的討論說明,要想真正減弱、回避甚至排除個人認知傾向與 社群文化規范等對于企業決策過程的不利影響,整個人類好像仍有很長的路要走；其次,受人們心理與行為傾向所限,就藍海戰略所提及的創新而言,往往是說比做簡潔；這是 由于人類及企業在其進展演化過程中,均會程度不同地表現出思維定勢或成見,人們的偏好挑選會隨 著內在心理及外在情境的轉變而變化,思維態度與行動傾向之間存在自我印證、相互強化的關系,受 群體與社會作用會顯現個性潛穩、群性彰顯、異化沖突等現象；例如,實際上在經受多次勝利后,人 們更簡潔變得自負,從而自以為是、丟失洞見,而在經受多次失敗后,人們更簡潔變得自悲,從而喪 失自

9、信、不敢冒險；經過這種思維與行為的自我強化,人們就會在實際行為與態度上表現出阻礙創新思維與行動的肯證與否證傾向,這就是一旦形成某種先入為主的看法,就會有意無意地對正面支持性 的信息產生偏愛,對反面否定性的信息產生排斥,從而難以實現自我突破；誠如彼德 德魯克所言,治理既不是藝術也不是科學,而是實踐；實踐需權變、需創新、需特色,需不斷探究；創新探究特別需要人們的質疑反思精神,而這種精神的培育必需要有企業文化的支撐；現實中不難發覺,很多人特殊是那些所謂的勝利人士往往都比較情愿對他人特殊是自己下屬的想法提 出質疑,但很少見到能對自我或者位高權重者的想法提出質疑的人；一個組織中的權威假如不會質疑 自己,

10、要想依靠他人的質疑是很難的,由于你不想聽不同看法,人們是不會自討沒趣地堅持要給你提看法的,這就是所謂的“ 聽得進勸說的人是不需要勸說的人” ,特殊是當你身居高位時,情形就更是如此；這也從一個側面說明,為什么一旦升遷發達,人就更簡潔犯傻；質疑他人簡潔,質疑自己困難；人貴有自知之明,但卻常見自負之習；正由于如此,企業要想搞好戰略,實現創新突破,身居高位者 必需要有質疑自我的反思精神；戰略手法：兼容并蓄與操作難題 企業戰略涉及整個組織的多目標平穩追求問題,考慮到多目標之間可能 存在著沖突沖突,此時如按常規的思路去處理,往往簡潔掉入顧此失彼的陷阱；在這種情形下,最好的做法是通過創新努力,構想出一個能夠

11、同時滿意多種目標的方案,也就是實行所謂的兼容并蓄做法；由此可見,無論是藍海仍是紅海,實際上都是“?！?都是實現目標的一種手段,僅當所提出的戰略能夠兼容藍海、紅海之特性時,才會具有更大范疇的適用性；那種簡潔地認為,藍海戰略優于或可以完全代替紅海戰略的設想,實際上是片面的,由于,即使采納藍海戰略,致力于增加需求,試圖擺脫競爭,但并不等于就可真正排除競爭；事實上,從某一時段的社會資源總量來看,相對于不斷增長的需求而言總是稀缺的,這就打算了無論采取什么措施,企業之間所存在的對于給定的顧客錢袋或社會資源的競爭,好像都很難防止；因此,削減或回 避競爭的惟一出路就在于通過創新突破,提出兼容并蓄的多贏共生解決

12、方案；例如,藍海戰略一書給出的同時追求差異化與低成本、在重視現有市場的同時開創全新市場等做法,實際上就說明白這一點；正由于 如此,可以認為,能夠實現企業與顧客甚至是全部利益相關者互惠共生的價值創新,不僅僅是藍海戰略的中心,更應當看作是企業全部戰略或經營工作的中心；應當說,無論是紅海仍是藍海,作為一種戰略思路與工具,它們本身并不是戰略,它們之間并不相互排斥；戰略只是一種基于企業決策者個人價值偏好的判定與挑選行為；例如,藍海戰略所提出的重建市場邊 界、關注全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略次序、克服關鍵組織障礙、寓執行于戰略等原就的實施,將戰略分析重點從企業、行業轉到戰略行動,所給出的“剔

13、除 削減 增加 制造 ”四步動作框架,仍有利用價值曲線進行戰略圖示等方法,其現實運用無一不涉及企業的判定與挑選等行為決策過程；所以,只 有打開企業決策者與實施者的心智與行為的黑箱,才有可能真正解決藍海戰略的創新突破問題,對于這一 點,藍海戰略一書實際上并沒有給出解答；從理論本質看,藍海戰略一書給出的各種提法,都不是該書作者的新創造,而只是對早就存在的各種治理思想與方法換個新說法而已,難免有“ 新瓶裝舊酒 ”之嫌；更何況,其所給出的分析工具 基于價值曲線的戰略圖示,在實踐操作上也存在難題；對于存在社會互動的現實環境,對手的做法很難事先預料,顧 客的偏好也會不斷變化,何況在信息膨脹的時代,企業根本

14、不行能事先洞悉與把握有關將來的各種變數,更 不行能畫出清晰的戰略圖示,而只能實行干中學的做法；例如,在我國加入 WTO 之前,人們更多關注的是 國外企業大舉進入中國可能造成的沖擊,而實際上入世后,更為困擾人們的卻是國內企業在海外市場遭受的 反傾銷官司；再如,諾基亞從造紙進展到手機,格蘭仕從羽絨服進展到微波爐,豐田公司從紡織機械進展到 汽車,無不證明指導企業將來實踐,最需要的是創意與突破,最可怕的莫過于模式化的教條與做法；事實上,要厘清企業戰略圖示與戰略行動之間的關系,有點類似于回答先有雞仍是先有蛋的問題；既可 以如藍海戰略引用亞里斯多德所說的“沒有意象,靈魂就不會摸索”,來說明事先畫出戰略圖示

15、對于指導 戰略行動的重要性,也可以對此提出相反的說法,認為“ 沒有靈魂,將無法摸索,更不行能有意象”；明顯,在企業通過戰略創新走向將來的過程中,摸索、意象、行動,互為手段與目標,構成不能割裂的有機整體；即使在能夠給出戰略圖示的情形下,企業至少仍需要保持一份警覺心,這就是全部影響戰略圖示或價值曲線 的信息,都是基于過去的,而將來有可能變化；期望事前能想清企業的將來,畫出包括顧客、對手、自身的 前景,這一愿望很好,但有一點不能忽視,市場各種力氣之間的互動關系演化,是很難事先完全預料的；戰略實踐：行思互動與隨機漲落留意到企業戰略所面對的現實是,經營成敗受到眾多因素的影響,如：先天稟賦、后天積存、環境

16、機遇 等,這些要素既不完全可控,也不全賴學習調適；更進一步考慮到由于社會現實資源的相對稀缺性,導致市 場競爭的客觀存在,物競天擇,即使全部企業都做得很好,仍舊會有企業最終被剔除；例如,在不同人類個 體、社群、國家之間始終存在著實力比拼、優勢博弈,盡管詳細衡量實力優勢的標準可能存在爭議,有時短 期正確并不肯定意味著長期最好,但優勝劣汰、適者生存的叢林法就仍在很大程度上起作用；即使再怎么好 的理論,假如大家都知道了,而且也都做到了,在競爭環境中,仍舊不能保證這些企業都能很好地生存,這 意味著,真正的戰略生存法就,必定是通過創新的差異化、多樣化共存；在這里,必需留意人類思維及社會心理也存在著類似經營

17、成敗的“ 潮汐漲落 ”現象；如前所述,受眾多隨機因素的影響,致使特殊勝利或特殊失敗的大事,往往不太可能連續發生；從宏觀的角度看,顯現了比較典型的 “ 三十年河東、三十年河西”、 “風水輪番轉,明年到我家” 的現象,世界 500 強排序年年變,常勝將軍很稀有；要想保持“基業長青 ”,永久徜徉于“藍海 ” 之中,好像并非易事；從微觀的角度看,對做得特殊好者給予夸獎或嘉獎后,往往緊接著其業績就會有所回落,而對做得特殊差者賜予批判或懲處后,經常緊接著其業績就會有所回升,這種所謂的“ 均值回來 ”現象的存在很簡潔使人產生批判比夸獎更有效的幻覺,結果在有意無意之中變得對夸獎相對吝嗇,對批判有點濫用；這樣,

18、久而久之就簡潔形成相對苛責、不容犯錯的企業慣例,使人們變得更為墨守成規、謹小慎微；明顯,這與創新所要求的信任與寬容的氛圍是格格不入的,由于創新需要自發投入的激情,而這種激情更多地是通過正面勉勵而不是負面指責的方式激發出來的；為使企業戰略所要求的創新見效,仍必需留意把握市場及顧客的社會心理；一般來說,在處理與其他群體的關系時,人們期望自己與所屬的群體保持一樣,以獲得心理歸屬感,結果會表現出跟隨潮流的趨同性；而在處理與自己所處群體成員的關系時,又期望自己能與所屬群體內的其他成員有所不同,以獲得良好的自我感覺,結果會表現出標新立異的特殊性；正是這種既追求歸屬的趨同性又期望保持自我的特殊性的異化沖突所帶來的沖突心理,使得企業創新在引領潮流時,不會面臨市場需求不足問題,而在面對成熟市場時,容易忽視特殊性而顯得過時；所以,企業戰略強調創新,關鍵在于適當把握“ 潮汐漲落 ” 的時機,既不是一味領先,也不是一味守成；明顯,對于這一點,并不存在什么包治百病的妙方；從這個角度看,無論什么治理書籍開出的藥方,都必需對癥才能見效,而對于自身企業病癥的熟悉,更多地依靠于決策者自己；假如連得了什么病都仍沒有診斷清晰就亂用藥,那么良藥也會成毒劑的；綜上所述,探討企業戰略問題,要對理論少一點迷信,對實踐多一份敬重；如對企業戰略作最簡