1、員工職業生涯規劃與任職資格管理制度員工職業生涯與任職資格管理制度骨口 序號更改條款更改內容更改日期申請人編制 /日期 :審批 /日期 :目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 1. 總則 2 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 2. 職業生涯與規劃管理辦法 . 2 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 3. 專業序列評審辦法. 7 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 4. 管理職級

2、評審辦法. 8 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 5. 技術職級評審辦法. 9 HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 6. 職業生涯規劃管理結果的運用 . 12 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 7. 附 則 14 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 附表一：員工職業生涯規劃表 . 15 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 附表二：新員工職業生涯規劃設計計

3、劃書 . 18 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 附表三：員工能力開發需求表. 20 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 附表四：管理職級晉升申報表. 23 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 附表五：技術職級評審申報表. 25 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document 附表六： 專業職級評審申報表 . 27 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 附表七：技術職級

4、評審打分表. 30 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 附表八：專業職級評審打分表. 31總則1.1 目 的 為保持公司各級員工可持續發展的職業生涯途徑，本著開發人才、留住人才的原則，達到促進 員工與組織共同發展的目的， 特制定本制度。1.2 定義及內涵職業生涯規劃與管理， 是指個人發展和企業相結合， 對決定員工職業生涯的主客觀因素進 行分析、總結和測定，并 通過設計、規劃、執行、評估和反饋使每位員工的職業生涯目標與公司發 展的戰略目標相一致。職業生涯規劃與管理包括兩個方面： 一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理， 員工是 自己的主人，自我規劃

5、管 理是職業發展成功的關鍵；另一方面是組織協助員工規劃其生涯發展，并 為員工提供必要的教育、培訓、輪崗、晉升等發展的機會， 促進員工職業生涯目標的實現。1.3 原則系統性原則：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業生涯發展通道。長期性原則：員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生涯始終。動態原則： 根據公司的發展戰略、 組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調 整。1.4 本制度適用于公司所有在職員工。職業生涯與規劃管理辦法公司尊重每一位員工， 尊重員工選擇的發展方向， 協助員工發展是堅持我的恪守的信條。 公 司明確規定所有員工都可 以根據自己的專業興趣和發展需求尋找最適合最有針對

6、性的職業和專業發 展序列，員工可以結合自身的發展特點和優勢為自己進行 職業發展定位并進行有針對性的訓練和發 展，同時公司也全力協助支持， 給每位員工廣闊的發展空間和專業的專業引導和培訓幫助， 充分達 成員工與企業共同成長的雙贏的人才戰略格局。公司建立三條員工發展通道： 專業通道、 管理通道、技術通道。專業通道適用于從事市場銷 售和服務工作的人員，專 業崗位員工都處于專業序列；管理通道適用于公司各類管理人員，為主管 級及以上員工的發展通道；技術通道適用于從事專業技術 研發工作的人員，技術通道分為設計師助 理、設計師、主設計師、首席設計師和行業專家四層 15 個序列的職業發展層次。公司在 相應的以

7、下 級別設定詳細標準和規定，并遵照具體條例執行。2.3堅持我的職業發展通路設計模擬示范職業通道計耳呂雯沒譏M培養UUt月左溝培養HI24+月酣理專員技術園妻習生減用駅3個月馭馬團3個円見習期計算滾育總養期T?嚇月堵養期根撼個人能力、發展看 力和丈際續效進入公司 入才梯阪2.4公司為員工設計了縱向發展、橫向發展、多重階梯的職業發展道路（如圖所示）。在公司結構趨于扁平化的今天，員工的滿足感將不僅僅來自傳統的行政級別晉升，而是來自職級的上升（伴隨工資的上調）、技術水平的提高、專業水平的提高、管理技能的提高等多個維度的成長。241縱向發展：在公司的職業發展體系里，縱向發展指的是傳統的晉升道路，即行政級

8、別的晉升。行政級別分為總經理級、副總級、總監級、經理級、主管級、員工級。真正體現扁平化組織的特點。公司鼓勵員工努力工作，在出現職位空缺的前提下，工作勤奮、表現出色、能力出眾的員工將獲得優先的晉升和發展機會，公司在一定程度上執行競爭上崗制度。2.4.2橫向發展：績效符合公司要求并積極要求上進的員工有機會得到不同職責范圍內的工作崗位。在新的崗位上，員工將在專業知識上有新的提高，同時工作任務會更加豐富，從而通過多崗位鍛煉成為一專多能的人才。公司鼓勵員工針對自己特長提出的橫向發展要求，也鼓勵員工發展自己的多重技能。在公司的職業發展矩陣里，員工可以看到自己崗位輪換的選擇崗位，在與部門 經理充 分討論的基

9、礎上確定崗位輪換的時間、方式生產領域的跟單員可以在不同的生產崗位輪換工作， 以使他們擺脫過分熟悉后帶來的單 調感。在生產部與品質部 領導雙方同意的基礎上，公司鼓勵部門之間的崗位輪換。財務領域的會計崗位之間可在適當的時候進行崗位輪換， 以培養具有綜合素質的會計人 才，同時滿足個人的發展 欲望。人力資源 / 行政領域的員工主要在部門內選擇崗位輪換的機會，公司鼓勵員工在高績效 地完成本職工作的前提條件 下尋找新的發展空間，部門經理將負責具體的協調工作。商品設計部及設計研發的員工專業性較強， 可選擇跨部門短期實習的方式熟悉公司其他 業務，進而更有效率地做 好本職工作。營銷系統的員工跨部門崗位輪換主要通

10、過內部招聘的形式進行。 銷售部的零售經理有在 部門內部區域輪換的機會， 也有調往總部發展的機會。242.6 公司所有招聘信息會在 0A 信息平臺上優先向內部員工發布，對這些職位有興趣的員工 可以與部門經理溝通獲得許可 后向人力資源部提出申請，按照內部招聘流程經過筆試、面試步入新 的工作崗位。多重階梯的發展標志是職級的上升， 而不是行政級別的變更。 公司的員工職業發展路線分為 三大成長階梯，不同階梯 的職級差不同。A-D 共 11 級，他們的職權完全在于業務領公司專業成長階梯面向所有員工，員工職級為域。公司鼓勵營銷業務領域的員工在對公司、競爭者、 客戶了解的基礎上成為專業業務階梯的攀登 者，行業

11、專家的級別薪酬與經 理的薪酬相當。營銷領域的員工也可以在通用階梯上通過晉升、崗位 輪換實現自身的價值。管理職級為 A-E 共 16 級。職級的增長伴隨著薪酬的提高，往往也伴隨著責任的加大，工 作任務的豐富化。技術成長階梯， 面向從事設計工作、 工藝管理、 制版等技術崗位的員工， 技術成長階梯的層級為 A-E 共 15 級，主設計師中級薪酬與經理中級的薪酬相當。 公司鼓勵有技術專長的員工持續努 力地發展技術水平，在技術階梯上發展。有管理專長的技術崗位的員工，也可以選擇通用階梯，成 為中、高層管理人員。一般情況下， 一個員工最多同時可以有 2 條序列并軌發展， 比方說員工即可以追尋管理序 列發展（

12、主管級及以上）， 也可以按照專業和技術序列成長，不同的通道對所有員工都是放開的和 有上升空間的，職業發展的跨職業類別：職業發展的跨專業 類別指的是員工在三個序列之間的崗位調整和評定，針對有員工有不同發展途徑的可以設置管理職級與專業職級、管理職級和技術職級之2個職級序列的評定，薪酬間崗位職級的同時評定，評定方法與其他崗位同，一個員工最多可以有 定級時是就咼不就低原則。圖2、專業類人員發展雙通道行業專涼專業類高級專呂專業婁助理專員261成立員工職業輔導委員會，董事長、常務副董事長、總經理、以及各系統總監、各部門負責人為成員；人力資源部負責職業輔導委員會的運作，每年召幵一次會議，計劃和總結員工職業生

13、涯規劃管理工作，建立職業發展檔案，并負責保管與及時更新；2.6.2各系統總監與部門負責人為本部門員工職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位則新的主管領導為輔導人工談話并填寫有關表格，主題263實行新員工與主管領導談話制度。新員工入后三個月內，由所在部門直接上級負責與新員是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向。由人力資源部跟蹤督促新員工談話制度執行情況并匯總相關資料。264進行個人特長及技能評估。人力資源部及職業發展輔導人指導員工填寫員工職業生涯規劃表（見附表1），包括員工知識、技能、資質及職業興趣情況等內容，以備以后對照檢查，不

14、斷完善，一般每年填寫一次，新員工入后一個月內填寫。265員工對照目前所在通道種類、崗位職責及任職資格要求對照自身，填寫能力幵發需求表（見附表2）,每年填寫一次,新員工入后一個月內填寫。由人力資源部負責收集，整理歸檔。人力資源部每年制定培訓計劃及科目時，應從員工需求角度出發，參考員工能力幵發需求表確定相關培訓內容。2.6.6 人力資源部每年對照能力幵發需求表和員工職業生涯規劃表檢查評估一次，了解在一年中有沒有為員工提供學習培訓、晉升機會、員工個人一年中考核情況及晉升情況，并提出員工下階段發展建議；情況特殊的應同其直接上級討論。2.6.7職業發展輔導人每年必須在本工作年度結束、考核結果確定后，與被

15、輔導員工就個人工作 表現與未來發展談話，確 定下一步目標與方向2.6.8 人力資源部根據員工個人發展的不同階段及崗位變更情況選定不同的發展策略， 調整能力 需求，以適應崗位工作及 未來發展的需要。2.7 建立員工職業發展檔案職業發展檔案包括員工員工職業生涯規劃表、 能力開發需求表，以及考核結果記 錄，每次培訓情況記錄在 能力開發需求表中，晉升、晉級記錄在員工職業生涯規劃表中。 考核結果記錄存檔，以作為對職業生涯規劃調整的依據由 人力資源部負責建立、保管、整理、修改。人力資源部根據員工每年晉升、 晉級情況， 在員工崗位工資中增加相應的級數， 對員工取 得的成績給與肯定。具 體級數依據不同職別由人

16、力資源部協同各相關部門商議決定，報總經理執行。人力資源部根據員工每年晉升、 晉級情況， 在員工崗位工資中增加相應的級數， 對員工取 得的成績給與肯定。具 體級數依據不同職別由人力資源部協同各相關部門商議決定，報總經理執行。原則上，管理線、專業線和技術線各崗位的晉升調整將結合年度考核， 每年進行一次， 在 每年年初完成。2.8 崗位職等職級調整標準：當出現下列情況之一時，可進行崗位臨時晉升選拔：因調整組織機構，增設新的機構，產生新的崗位；因中途出現人員辭職，出現崗位空缺；因中途有人被降職、撤職、解聘，出現崗位空缺；因中途受委派或個人申請脫崗學習而使原有崗位出現空缺；因員工休病假、退休等超過 6

17、個月或其他意外變故而出現崗位空缺；因員工中途升遷或降職而使原有崗位出現空缺；對于候選人能力在近期表現突出、且業績特別突出、貢獻特別巨大的員工，經由、D、評審委員會評定其能力評估已經達到跨上一級崗位的基本勝任力要求，經員工所在部門的上一級事 業部門向、人力資源部提出申請，按照程序啟動緊急評定程序審核后，報、總經理批準同意后可以 不受學歷和年限等資歷限制予以跨級晉升， 在當年破格提拔，但必須在上一個職級工作半年以上， 同時一次晉升最高不能超過兩級。當出現下列情況之一時，可強制執行降職、撤職、解聘等處罰 :2.821 因故意或過失之行為而引起重大事故者；2.822 觸犯法律嫌疑重大而被羈押或提起公訴

18、者；挪用公款、侵占財物、舞弊營私或虛報費用者 ;不服從上級指揮調遣，且有威脅行為者；2.8.2.5 有瀆職行為者；2.8.2.6遇非常事變故意規避者;2.8.2.7嚴重違反制度規定者；2.8.2.8失職或失察致損害利益者；2.8.2.9出現嚴重損害利益的行為而必須被處罰者專業序列評審辦法3.1 一般專業評審，根據各部門具體情況，給定限制名額，分為四級：助理專員、專員、高級專員和行業專家。序列層級行政及操作等級職級序列等級工作經驗積累期1D助理專員1初級0-12個月22中級1-2年3C專員1初級1-2年42中級1-3年53高級3-5年6B高級專員1初級5-7年72中級6-8年83高級8年以上9A

19、行業專家1初級10-13 年102中級14-18 年113高級18年以上3.2參評者申報專業職級需填寫專業職稱評審申報表（附表 4），并提供有關證明文件，如近年內工作業績總結、專業幵發成果報告、專業幵發成果鑒定報告、發表論文的證明文件、學歷提升證明文件等相關資料。3.3新進員工試用期不定專業職級。轉正時按其工資水平對應暫定專業職級，部門負責人按照有關規定并結合其所在崗位工作表現提出待評職級意見，上報人力資源部備案。正式專業職級需在年度統一專業評審后確定。3.4評審方式和程序3.4.1評審采取部門推薦，專業評審委員會評審的辦法進行。342評審委員會按評審項目對參評者進行評議，確定各項目最終得分，

20、合計得到評審總分。結合的方式進行綜合評審343采取實際評審總分與“評審積分標準”對應，并由專業評審委員會成員集體投票表決相管理職級評審辦法4.1為促進員工發展，培養管理隊伍，選拔優秀人才，激發員工工作熱情，制定管理職級任免辦法4.2管理職級名稱表如下:序號層級行政及操作等級職級序列等級工作經驗積累期1E主管1初級3-5年22中級6-8年33高級9-11 年44資深10-12 年5D經理1初級5-8年62中級7-10 年73高級9-12 年84資深13年以上9C總監1初級10-12 年102中級12-15 年113高級14-19 年124資深20年以上13B田副總1中級15-20 年142資深2

21、1年以上15A總經理1中級25-30 年162資深30年以上4.3職級任免由主管上級提出，上級審核，總經理審批4.4職級晉升程序由上級負責人組織填報材料，報分管領導審核，交人力資源部初審，再報公司薪酬績效委員會討論通過后，由總經理簽發任命。4.5職級降職同職級晉升程序。的人選公司再外聘。4.6上一級崗位出現空缺時從具備職級晉升資格的人員中選拔，如果內部實在沒有匹配此崗位4.7管理職級任免倡導公平競爭機制，推行能上能下的晉升制度。4.8對有突出貢獻者實施破格晉升。4.9同時滿足以下條件的具備職級晉升資格：4.9.1擔任公司低一級職級1年以上；4.9.2上一年年度考核成績為“A”及以上，本年度考核

22、成績多數在“A及以上；4.9.3具備擬任職位的任職資格和管理技能，具有發展潛力。4.5滿足下列條件之一的應降免職級：4.5.1年度考核成績為“ D的；4.5.2連續三次考核為“ D的；4.5.3其他經公司薪酬績效委員會認定的重大失誤。4.6職級晉升需向人力資源部填報管理職級晉升申報表（附表 3），并提供有關證明文件，包括近年內工作業績總結、發表論文的證明文件、學歷證明文件等。4.7具備晉升資格者被列為“培養目標”，職級空缺時首先從內部具備職級晉升資格的“培養目標”中選拔，在沒有合適人選時，再考慮外部招聘。4.8中層以上職級的晉升必須經過崗位評估、公司薪酬績效委員會討論通過，總經理批準。技術職級

23、評審辦法陳列設計類、空間設計類5.1技術職級評審適用于從事專業技術工作的員工，目前初步定為產品設計類、平面設計類、業適當增加相應專家），由準、參與評審工作。5.2成立專業職級評審委員會（可以與薪酬績效委員會成員重疊，如果需要也可以針對相應專專業部門負責人和人力資源部總監組成，對提出專業職級任職申請的人員進行評審5.2.1技術職級評審委員會職責是制定有關評審制度、根據專業人員比例確定各級職級積分標 5.2.2擔任技術職級的員工，改任非技術職級的，不再參加技術職級評審。5.2.3技術職級分為設計師助理、設計師、主設計師、首席設計師和行業專家四個層級15個序列。專業職級名稱表如下序號層級技術職級序列

24、等級工作經驗積累期1E設計師助理1初級1-2年22中級2-4年3D設計師1初級4-6年42中級5-7年53高級6-8年64資深8年以上7C主設計師1初級7-10 年82中級8-10 年93高級8-12 年104資深12年以上11B首席設計師1初級11-15 年122中級12-16 年133高級15-20 年14A行業專豕1資深18年以上152翹楚20年以上5.3參評者申報專業職級需填寫專業職級評審申報表（附表4）,并提供有關證明文件如近年內工作業績總結、專業幵發成果報告、專業幵發成果鑒定報告、學歷提升證明文件等。有關規定并結合其所在崗位5.4新進員工試用期不定專業職級。轉正時按其工資水平對應暫

25、定專業職級，部門負責人按照 工作表現提出待評職級意見，上報人力資源部備案。正式專業職級需在年度統一專業評審后確定。5.5評審方式和程序：5.5.1評審采取部門推薦，專業評審委員會評審的辦法進行。5.5.2評審委員會按評審項目對參評者進行評議，確定各項目最終得分，合計得到評審總分。5.5.3采取實際評審總分與“評審積分標準”對應，并由專業評審委員會成員集體投票表決相結合的方式進行綜合評審。5.6評審項目為考核加分、論文及獲獎加分、作品在市場上的銷售反饋結果及美譽度加分、學歷及資歷加分、業務能力加分五項。5.7考核加分“A加50分。5.8學歷及資歷加分，加分標準為博士碩士本科大專學歷加分20分10

26、分5分2分5.9從事專業工作時間加分實行累進制加分，具體為：1年以上3年以下，每年1分；第3年至第6年每年1.5分，即工作6年的本專業工作經驗可得分為7.5分；6年以上，從第6年幵始每年加分2分5.10業務能力和專業技術水平加分根據參評者近兩年內的業績綜合評議其業務能力，每年年初組織本部門對其下屬進行一次給予其崗位專業技能和本崗位工作能力相對應的星點水平（具體見堅持我的員工技能培訓及能力評估表），主要考量員工的工作能力和知識水平，具體加分標準為：年度業務能力綜合評估業務加分一星級0二星級50三星級150四星級300五星級500備注：可以在星級之間的階差進行計算口：二星半=(50+150)/2=

27、100分5.10.1責任能力是指承擔責任的能力和應該勝任的工作(以堅持我的員工崗位技能評估表為標準)，加分標準為責任能力及勝任度分值指導產品專業方向，大項目總體設計50一般項目總體設計，大項目子項目設計40小項目總體設計，主持產品設計方向、面料研發、工藝、專業、品質改進20實際單項功能設計、幵發15獨立從事單項功能幵發；擔任較低級專業員工的導師10輔助單項功能幵發3輔助專業性工作05.10.2知識能力為知識廣度和專業知識水平加分標準為知識能力分值廣博的知識面，良好的專業理論基礎；對專業有全面了解；掌握國內外 專業的最新發展冋行業有關方面10良好的專業理論基礎；對專業廣泛了解；了解國內冋行業專業

28、領域有關方面的最新發展；8能迅速將市場信息轉化為專業決策良好的專業理論基礎；掌握專業原理；掌握幵發的全過程；能把握項目整體，解決項目6幵發中的關鍵專業問題；能根據用戶需求做出針對性專業方案熟悉專業工具；能根據功能描述設計出實際產品或部件4具備研發工作或工乙基本技能,熟悉專業工具2熟悉簡單設計幵發部分內容1具備本專業基礎理論、專業知識、基本實驗技能05.10.3評審總分對照“職級積分標準”，確定參評者是否有資格獲得相應的職級。職級積分標準：職級名稱基本任職資格積分標準（建議值）設計師助理具有一疋的專業理論知識或者頭踐經驗，能獨立從事具體的工乙改進、專業幵發及其他專業支持工作，冋時無重大工作失誤，

29、并且注重成本和效益15設計師具有豐富的專業理論知識、較豐富的實踐經驗和設計能力，能負 責具體項目的 組織幵發、工藝改進工作或者至少負責過一個重大 項目（組織實施或是主要參 與者）30主設計師有系統的專業理論知識或者重大項目設計的實踐經驗，正承擔（或負責過）重大項目的主要設計或正主要負責產品（項目）的研發、工藝改進全過程或者參與過2個以上重大項目（組織實施或是主要參與者）50首席設計師正承擔（或負責過）大項目設計，或是學術領域公認專豕、學術帶頭人，或正承擔產品、專業發展研究及改進總體規劃工作，或 具備豐富的專業幵發經驗且 負責過2個以上重大項目的設計及組 織實施工作80行業專家從全球冋行最尖端和

30、最前沿的行業發展動態和核心技術研發出發，結合告訴產品研發領域的發展方向，參與制定和執行發展戰略，并能夠引領向著此目標進行研發推進和逐步落實100職業生涯規劃管理結果的運用6.1培訓和成長6.1.1個人發展與培訓計劃的制訂在公司，員工勤奮的工作除可以獲得薪金，享有福利以外，更可以得到公司適時提供的大量培訓和發展機會。個人發展與培訓計劃應由每位員工和上級一起根據個人工作的發展需要而制訂。6.2個人發展計劃公司給予每位員工一個發展空間，將形成積極的推動力量，但是，對職業發展負主要責任的仍然是員工自己。員工在制訂個人發展計劃時可參照以下步驟： 步驟一：了解公司的業務目標；步驟二：參考部門的策略和發展計

31、劃； 步驟三：擬訂工作中的主要目標并與直接上級研究； 步驟四：在擬訂主要工作目標 上與直接上級達成衡量標準與實施計劃； 步驟五：定時檢查進展情況，并根據實際狀況修正計劃； 步驟六：與直接上級一 同商定培訓計劃。6.3 培訓計劃 為進一步了解公司，適應崗位職責要求，員工可申請或被指定參加公司內部舉辦的各種培訓課 程，課程類別 主要有：崗位技能培訓、管理培訓、專項訓練公開課程等。作為表現突出的骨干人員，為開拓思維，觸發靈感，進一步提高管理水平和業務能力，員工可 申請或被選送到外部管理咨 詢公司等專業培訓機構參加短期課程，包括各種外部教育機構、培訓中 心所舉辦的短期培訓課程、交流會。具體培訓計劃制訂

32、采用由下至上與由上至下相結合的方式。 由下向上的步驟是： 步驟一：參考員工目前和期望的工作業績； 步驟二：參考員工所在崗位（或潛在崗位）所需的知識技能； 步驟三：選擇課 程并起草培訓計劃；步驟四：安排與上級會面并討論個人培訓計劃草案； 步驟五：落實培訓計劃并交上級批準； 步驟六：實踐已批準的計劃， 并在完成課程后，與上級評估成效。由上到下的步驟是： 步驟一：人力資源部與部門經理交流各崗位所需能力； 步驟二：討論要提高所需技能需進行的培訓項 目； 步驟三：聯系崗位的 KPI 判斷培訓內容能否對員工業績產生正面影響； 步驟四：制訂培訓計劃，由部門經理與員工 進行交流探討。 步驟五：實踐已批準的計劃

33、，并在完成課程后，與員工一起評估成效。級與薪酬的提升機會6.2 與績效結果的匹配 通過月度和年度績效考核的結果與員工的職位等級進行有效對接： 被評價為工作業績、態度與工作能力雙高的員工將被賦予更大的責任， JASONWO 總經理或總 監將與“雙高”員工進行面談。“雙高”員工除獲得職極的晉升外，還將得到精神上的獎勵。被評價為“一高一符合要求”的員工將得到培訓和發展的機會。培訓合格后，員工可能獲得職“單高”的員工同樣有機會參加的培訓，被鼓勵在未來提高能力、業績，進而取得成就。培訓發展培訓發展，賦予更大責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗要求培訓發展培訓發展，賦予更大責任P能退nn培訓發展內部轉崗符合

34、要求培訓發展高低工作業績符合態度和工作6.3與薪酬發展想匹配對于職等職公司根據員工的職業發展路徑和職等職級制定相應的員工薪酬等級制度進行匹配，級提升的崗位按照新的薪酬等級進行重新評估后進行薪酬調整。（具體詳見薪酬職等職級管理辦 法）（待定）。附則7.1本制度由人力資源部負責解釋7.2本規定實施細則由人力資源部負責修改，報總經理審核，董事會批準后執行。7.3本規定自公布之日起實施。附表一：員工職業生涯規劃表填表日期：年 月曰填表人:姓名：年齡：部門：崗位名稱：教育狀最高學歷：畢業時間：年 月畢業學校：況：已涉足的主要領域：5.1.參加過2. 6.的培3.7.訓4.8.技能/能力的類型證書/簡要介

35、紹此技能；目前具備的技能/能力其他單位工作經歷簡介單位部門職級對此工作滿意的地方對此工作不滿意的地方123你認為自己最重要的三種需要是：彈性的工作時間 成為管理者 報酬 獨立 穩定 休閑和家人在一起的時間口挑戰 成為專家 創造 其他（請詳細說明）請詳細介紹一下自己的專長結合自己的需要和專長，你對目前的工作是否感興趣，請詳細介紹一下原因請詳細介紹自己希望選擇哪條晉升通道（或組合）請詳細介紹自己的短期、中期和長期職業規劃設想填寫指導：本表格在新員工與主管領導充分溝通后填寫。老員工一般每一年填寫一次。填寫表格 的目的是幫助新老員工明確職業 發展規劃，結合的發展要求滿足員工自我實現的需要，最 大限度地

36、發展員工的才能。“已涉足的主要領域”欄包括填寫者學習過的、取得過資格認證的所有專業。“目前具備的技能 / 能力”欄主要包括四方面的技能：第一、專業技能，指應用專業知 識的能力，此技能有證書的需 填寫證書名稱；第二、人際溝通能力，指在群體中與他人共 事、溝通，理解、激勵和領導他人的能力；第三、分析能力， 指在信息不完全情況下發現 問題、分析問題和解決問題的能力；第四、情感能力，指在情感和人際危機前不會受其困 擾和 削弱、能保持冷靜、受到激勵的能力，以及在較高的工作責任壓力下保持鎮定和理性 的能力否感興趣，是否有發展空間，是業定位選擇） ，從而明確填寫“其他單位工作簡介”欄填寫者應從個人職業發展的

37、角度（能力和專長是否發揮、是 否能學到希望掌握的知識 / 技能等）填寫滿意和不滿意的方 面“你認為對自己最重要的三種需要是”一欄用于填寫者明確自己的職業錨（個人的職 者需要什么樣的工作來滿足最強烈的三種需求，這也是上級管 理者明確填寫者的職業傾向、指導填寫者進行職業生涯規劃 的依據。“請詳細介紹一下自己的專長”欄可以重申自己認為最重要的技能 / 能力，和工作以外 的興趣愛好。“請詳細介紹自己希望選擇哪條晉升通道（或組合） ”指管理、專業、業務三條晉升通 道或三者的組合“請詳細介紹你的短期、 中期和長期的職業規劃設想” ，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年， 長期指 5 年以上。附表二：新員

38、工職業生涯規劃設計計劃書姓名部門崗位填表時間目標進入一年后我的目標進入二年后我的目標進入三年后我的目標進入五年后我的目標員工現狀及員工目標我現在的職位知識現狀技能現狀其他方面我的目標知識要求技能要求其他要求我的差距知識差距技能差距其他差距我的行動計劃知識行動技能行動其他行動我需要的幫助知識幫助技能幫助其他幫助人力資源部考察結果年份知識現狀技能現狀溝通技巧領導能力是否需要改善第一年（包括試用）1、2、3、第二年1、2、3、第三年1、2、3、第五年1、2、3、評價結果及調整意見人力資源部意見人力資源部評語直接上級意見JASONWOO D涯評委會批語附表二：員工能力開發需求表填表日期：年 月曰填表人:姓名：所在部門：崗位名稱：所承擔的工作自我評價上級評價上級評價的事實依據完全勝任勝任不能勝任完全勝任勝任不能勝任我對工作的希望和想法目前實施的結果如何1、2、3、4、5、1、2、3、4、5、達到目標所需的知識和技能希望完成的時間節點及具體安排1、2、3、4、5、需要掌握但目前尚欠缺的知識和技能所需培