1、泓域/電化學冶金陽極公司企業戰略管理規劃電化學冶金陽極公司企業戰略管理規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112248031 一、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112248031 h 2 HYPERLINK l _Toc112248032 二、 有效的收購 PAGEREF _Toc112248032 h 12 HYPERLINK l _Toc112248033 三、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112248033 h 14 HYPERLINK l _Toc112248034 四、 精簡 PAGEREF _Toc112248034 h

2、15 HYPERLINK l _Toc112248035 五、 戰略聯盟的主要動因 PAGEREF _Toc112248035 h 16 HYPERLINK l _Toc112248036 六、 戰略聯盟主要的表現形式 PAGEREF _Toc112248036 h 19 HYPERLINK l _Toc112248037 七、 可行性 PAGEREF _Toc112248037 h 20 HYPERLINK l _Toc112248038 八、 協調性 PAGEREF _Toc112248038 h 21 HYPERLINK l _Toc112248039 九、 權變計劃 PAGEREF _

3、Toc112248039 h 22 HYPERLINK l _Toc112248040 十、 平衡計分卡的起源 PAGEREF _Toc112248040 h 24 HYPERLINK l _Toc112248041 十一、 實施平衡計分卡的影響因素 PAGEREF _Toc112248041 h 25 HYPERLINK l _Toc112248042 十二、 高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc11224804

4、2 h 26 HYPERLINK l _Toc112248043 十三、 建立平衡的組織控制 PAGEREF _Toc112248043 h 30 HYPERLINK l _Toc112248044 十四、 有效管理公司的資源組合 PAGEREF _Toc112248044 h 31 HYPERLINK l _Toc112248045 十五、 戰略領導力 PAGEREF _Toc112248045 h 34 HYPERLINK l _Toc112248046 十六、 領導風格 PAGEREF _Toc112248046 h 36 HYPERLINK l _Toc112248047 十七、 公司

5、簡介 PAGEREF _Toc112248047 h 37 HYPERLINK l _Toc112248048 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112248048 h 38 HYPERLINK l _Toc112248049 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112248049 h 38 HYPERLINK l _Toc112248050 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112248050 h 39 HYPERLINK l _Toc112248051 十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112248051 h 45 HYPERLIN

6、K l _Toc112248052 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112248052 h 46 HYPERLINK l _Toc112248053 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112248053 h 47 HYPERLINK l _Toc112248054 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112248054 h 58 HYPERLINK l _Toc112248055 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112248055 h 61 HYPERLINK l _Toc112248056 二十三、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112

7、248056 h 62阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰略并非不會出現任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據顯示，技術收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發現，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司

8、。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學術研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要，但公司還應意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化，連接不同的財務和控制系統，建立有效的工作關系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰。整合是非常復雜的，會涉及大量的工作，包括發展戰略整合、管理整合、人事整合、企業文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致

9、非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后，特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施

10、。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組，但盡職調查通常都是由一些專業機構來執行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰略適應情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程，將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發現，由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業績表現。研究還發現，如果不進行盡職調查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不

11、是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經超出了盡職調查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃

12、圾債券目前已經很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必搨^高有

13、很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產的可能性，并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，而這些領域從長期來看，對公司發展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產生負面效應，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰略競爭力所必需的投資（如研發費用）。4、難以形成協同效應協同效應源自希臘語“Synergos

14、”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產生了協同效應。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產生協同效應。對于股東來說，協同效應為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源（如人力資本和知識）共享產生的效率，將產生協同效應。只有當交易產生獨有的協同效應時，公司才能通過收購戰略發展競爭優勢。這種獨有的協同效應是指收購雙方的資產通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性，

15、也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性，獨有的協同效應讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應也難以產生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎的協同效應的預測，這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰略產生協同效應時會發生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生

16、的協同效應的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰略如果使用得當會獲得戰略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關多元化戰略的公司業績要強于采用非相關多元化戰略的公司。然而，采用非相關多元化戰略的集團也能獲得成功，例如，美國聯合技術公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關多元化戰略的公司與實施非相關多元化戰略的公司相比，過度多元化的業務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰略，非相關多元化都會導致公司業績不佳，進

17、而各個業務部門被剝離。在汽車行業中，把之前并購的但是業績不佳的業務進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰略控制來評估各業務部門的表現。由于缺乏對業務部門戰

18、略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務控制來評價業務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創新。通常來說，經理們并不是存心要用收購行動來取代創新，但是一個循環印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創新相關活動（例如研發）的經費減少。沒有足夠的經營支持，公司的創新能力會逐漸衰退，而沒有內部的自我創新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創新活動作為獲取戰略競爭力

19、的源泉是很困難的。事實上，有證據表明，那些用收購活動替代自我創新發展的公司最終都遇上了問題。6、經理們過度關注收購通常來說，收購戰略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判，以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息，然而，關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明，實施收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和

20、外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發展，擠壓了公司原有的品牌空間

21、。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發展潛力的幾個品牌。7、規模過于龐大大多數公司在收購發生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規模的擴大有利于在各職能部門形成規模經濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品（特別是當被收購公司和收購公司業務高度相關時）。許多公司尋求規模上的提高，原因是潛在的規模經濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規模擴大而產生的一系列復雜問題時，經理們，特別是那些來自實施收購

22、公司的經理，通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現可預測性和降低成本?？墒牵S著時間的推移，追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業進行創新帶來危害。由于創新對于獲取競爭優勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構（往往由于收購造成）所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取

23、代企業組織自身成長而進行的收購，并不能為企業帶來多大的價值?；ㄆ旒瘓F是世界上最大的金融服務公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業內多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規模但是業務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現，花旗集團決定出售其旗下一些資產?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性

24、研究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷

25、流失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業

26、績較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成，公司的股票將不再上

27、市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰線，集中精力發展核心業務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理

28、層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰線，提升戰略聚焦程度，并且改善經營業績。研究發現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業家獲得成就，并且刺激公司的戰略性增長和生產率。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰略，而衰退是一種并非出于本意的環境或組織現象，

29、而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組織下滑的前兆，但現在它被視為一種合理的重組戰略。公司為了提高收購后創造出的價值，往往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協同效應。管理者需要謹記的

30、是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰略才會變得更有效。戰略聯盟的主要動因1、提升企業的競爭力在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權。為此，大多數企業的對策是盡量采用外部資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業結成戰略聯盟，并將企業的信息網擴大到整個聯盟范圍。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相

31、比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業，因而具有更強的競爭力。2、獲得規模經濟的同時分擔風險與成本激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益復雜化，開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術

32、合作，通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產，的要求，以實現最大的規模和范圍經濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性制造系統可以將新技術運用到小批量生產中，但規模和范圍經濟的重要性對于企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰略聯盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話

33、市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年，美國的長途電話業解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產品經營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業的主要競爭對手MCI結成聯盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業的低價戰略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與

34、美國汽車企業聯營的辦法，來克服進入壁壘。4、挑戰“大企業病”單個企業為了盡可能地控制企業的環境，必然要求致力于企業內部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業的戰略轉移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象：由于企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應。而戰略聯盟的經濟性在于企業對自身資源配置機制的戰略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化，使企業保持靈活的經營機制并與迅速發展

35、的技術和市場保持同步。與此同時，戰略聯盟還可避免反壟斷法對企業規模過大的制裁。戰略聯盟主要的表現形式戰略聯盟主要有合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業，是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。2、研發協議研發協議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議。這種方式匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方

36、有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。可行性戰略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰

37、略最終檢驗的是其可行性，即該戰略能否在企業人力、物力和財力許可的范圍內實施。企業的財務資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰略的第一制約條件。不過，有時人們容易忘記，融資方法的創新往往是可能的，如內部籌資、售后回租條款、結合長期合同和房產抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業在突然擴張的產業中獲得重要地位。在戰略選擇中相對難以量化且更難以克服的制約因素是個人和企業的能力。評價戰略時，應該檢驗企業是否有過去的經歷能夠證明，它有相應的能力、勝任力、技能和人才來執行給定的戰略。協調性協調性是指戰略制訂者在評價戰略時，既要考察個體趨勢，又要探究組合趨勢。一個戰略必須代表一種自適應性對外部環境和內

38、部變化的響應。制訂戰略時，將企業關鍵內部因素和外部因素匹配的一個難點在于，大多數趨勢是其他趨勢交互作用的結果。例如，托兒所服務的增多由許多趨勢導致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數量的增多。雖然單一的經濟或人口趨勢可能多年未變，但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發生著。權變計劃好的戰略管理有個基本前提：企業在有利和不利事件發生之前提出應對計劃。很多企業僅僅針對不好事件制訂應急計劃是錯誤的，因為利用機會和降低威脅都能夠提高企業的競爭地位。無論戰略制訂、實施和評價如何仔細，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰略過時。為了盡量減少潛在威

39、脅的影響，組織應制訂權變計劃作為其戰略評價的一部分。權變計劃是指若預期的某些關鍵事件沒有發生時，可以生效的替代方案。戰略制訂者不應該也不可能為所有可能發生的意外制訂計劃，只有高級優先級的領域需要保證權變預案。但在任何情況下，權變計劃應盡可能簡單。通常，公司制訂的權變計劃包括以下內容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產品的需求超過了計劃，公司應該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發生某些災難性事件，如計算機網絡損壞、敵意收購、專利保護損失，或者由于地震、龍卷風或颶風使生產設施遭到破

40、壞，公司應該采取怎樣的行動？（5）如果新技術發展使新產品比預期更快過時時，公司應該采取什么行動？許多企業舍棄那些沒有被選中實施的戰略，但是，這些戰略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當被采用的戰略失敗時，那些沒有被選中的戰略正好可以作為替代戰略。有效的權變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現行戰略的有利和不利事件。（2）識別觸發點。推算這些突發事件可能發生的時間。（3）評價每個突發事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權變計劃。確保應急預案與目前戰略的兼容性和經濟上的可行性。（5）評價每個權變計劃的影響。即評價每個應變計劃在多大程度上利用或消除相應的應急事件，這樣做可量化每個

41、權變計劃的潛在價值。（6）確定關鍵應急事件的預警信號并提前進行監督。（7）對那些有可靠預警信號的應急事件，預先制訂行動計劃，以利用因提前發現而獲得的時間優勢。平衡計分卡的起源平衡計分卡起源于20世紀90年代初，是由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維諾頓所從事的“未來組織績效衡量方法”而得出的一種績效評價體系。當時該計劃的目的在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡

42、被哈佛商業評論評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。實施平衡計分卡的影響因素平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的驅動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡在七八年的實踐過程中也證實了這一點。（1）指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指

43、標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。（2）平衡計分法要確定結果與驅動因素間的關系，而大多數情況結果與驅動因素間的關系并不明顯或并不容易量化，這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花很大的力量去尋找、明確業績結果與驅動因素間的關系。（3）實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并

44、為每個方面制訂詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大代價。高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰略決策以及考慮如何有效地實施戰略時，管理者經常使用他們的自由裁量權。不同行業的自由裁量權各不相同，決定管理者的自由裁量權的主要因素如下。（1）外部環境資源，如行業結構、公司所處的主要行業中市場的增長率以及產品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規模、建立年限、資源以及文化。（3）管

45、理者的特征，包括對公司和戰略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。由于戰略領導力的決策是為了幫助公司獲取競爭優勢，因此在決定采取何種戰略行動時，管理者如何運用自由裁量權將直接關系公司的成功與否。除了制訂戰略，高層管理者還涉及組織結構和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數公司都面臨著復雜的挑戰，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰略領導力的高層管理團隊來進行領導。以團隊的方

46、式做出戰略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態度傲慢。研究顯示，當CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰略決策，公司應該通過高層管理團隊來分析戰略機遇和風險，制訂戰略決策。高層管理團隊由承擔戰略選擇和實施責任的關鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰略決策的質量，影響著公司進行創新和實施有效戰略變革的能力。高層管理者的工作是復雜的，需要他們全面了解公司管理知識

47、以及外部環境的三個主要組成部分一總體環境、行業環境和競爭者環境。因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應對公司所有的利益相關者和競爭者。為了具備上述特征，公司經常需要組建異質的高層管理團隊，異質的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經歷和教育水平的人員組成。異質高層管理團隊內部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質量，尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質量，而更高的決策質量又

48、可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質化程度越高，人數越多，團隊有效實施戰略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰略決策。因此，CEO必須設法整合團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業務相關的實質性專業知識，將對提

49、高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業，高層管理團隊成員是否具有研發知識非常關鍵，尤其是當公司實施增長戰略時。但是，他們對戰略決策的最終作用不僅依賴于專業知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環境背景。高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創新和戰略變革息息相關。例如，異質化程度越高的高層管理團隊越注重創新和戰略變革。異質化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現得更具有創造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業知識，那些需要改變戰略的公司才更有可能實現目標。與來自公司內部或行業內部的新CEO相比，來自行業外部的

50、新CEO更有可能進行戰略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業的新CEO也會進行重大的變革。正如引導案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業知識，對公司的發展方向進行了重大調整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰略變革獲得成功，CEO應該努力提高自己的變革領導力，從而帶領公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業知識的高層管理團隊更有可能識別出環境的變化或者公司內部的變化，從而做出不同的戰略方向調整。在當前競爭環境下，了解國際市場至關重要。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理

51、者具有全球化領導知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。建立平衡的組織控制組織控制是資本系統的基礎，并且一直以來都被視為戰略實施過程中的一個重要組成部分?？刂剖菐椭緦崿F期望的結果所不可或缺的。組織控制可以幫助戰略領導者樹立信譽，向公司的利益相關者證明戰略的價值，促進并支持戰略變革。最為重要的是，控制可以為戰略的實施以及實施過程中的調整和糾正活動提供必要的參數。例如，阿里巴巴通過控制來識別和消除欺詐行為，并且采取了額外的控制措施來避免類似的行為再次發生。戰略控制和財務控制是主要的兩種組織控制。戰略領導者對這兩種控制的發展

52、及有效運用負有責任。財務控制主要聚焦于短期財務結果，相反，戰略控制的重點則是戰略行動的內容而不是結果。由于經濟衰退、出乎意料的國內外政府的行為或者自然災害等外部條件，一些戰略行動本身雖然正確，但收獲的最終業績卻不盡如人意。因此，強調財務控制經常會產生周期更短和規避風險的管理決策，因為財務結果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰略控制則激勵低層級的管理者制訂帶有較少或適度風險的決策，因為決策的結果由提出戰略建議的業務層管理者以及對這些建議進行評價的公司層管理者來共同承擔。有效管理公司的資源組合有效管理公司的資源組合是戰略領導任務的重中之重。公司的資源可以劃分為財務資本、人力資本、社會

53、資本及組織資本。1、財務資本顯然，財務資本是組織成功的關鍵，戰略領導者也深知這一事實。但是，最有效的管理者還要意識到，對其他資源以及資源整合的管理也同樣重要（例如，用財務資本為人力資本提供培訓機會，以提高其能力）。最為重要的是，要組織公司的資源形成能力，構建恰當的組織結構來促進這些能力的利用，選擇合適的戰略使這些能力為顧客創造價值，有效的戰略領導者正是通過這些方式來管理資源組合的。為了實現這些目的，管理者需要探索和保持核心競爭力，開發并維持人力資本和社會資本。2、人力資本人力資本是指公司整體勞動力的知識和技能。從人力資本角度講，員工被視為一項需要不斷投資的資本資源。用于獲取和開發高水平的人力資

54、本的投資是有生產效率的，美國許多工業的發展都要歸功于其有效的人力資本。這一事實表明，隨著競爭不斷變化，或許只有人力才是競爭優勢的真正可持續來源。在所有組織中一無論大公司還是小公司，新成立的公司還是原有公司一人力資本的重要性不斷增加，這表明了人力資源管理的重要地位。作為輔助活動，人力資源管理實踐有利于公司成功地選擇戰略，尤其有利于戰略的實施。有效的培訓和發展項目增加了個人成為成功的戰略領導者的可能性。隨著知識成為獲取和保持競爭優勢不可或缺的一部分，這些項目還將促進公司的成功。此外，這些項目培養了員工的知識和技能，灌輸了一套共同的核心價值觀，提供了有關組織的系統觀點，從而促進公司愿景和凝聚力的形成

55、。有效的培訓和發展項目對公司核心競爭力的形成做出了積極貢獻。進一步說，這些項目提高了戰略領導者的技能，而這些技能都是有效的戰略領導者在完成任務時必須具備的。這些任務包括決定公司的戰略方向、探索和維持公司的核心競爭力，以及塑造符合道德準則的企業文化。因此，構建人力資本對于戰略領導力的有效執行至關重要。實際上，有人認為：世界上最優秀的公司意識到，不管身處哪個行業，他們的真正業務都是培養領導者。人力資本投資的成功可以使員工獲得持續學習的能力，而持續的學習以及拓展公司知識基礎又將進一步促進戰略的成功。當經營狀況不佳時，公司經常會決定裁員。但戰略領導者需要認識到，裁員會導致公司人力資本掌握的知識大量流失

56、。研究顯示，適度的裁員可以提高公司的業績，但是大規模的裁員會導致人力資本的流失，從而大大降低公司的業績。盡管對于重組公司來說，減少支出以及培訓和發展項目的投資十分常見，但重組也是增加這些投資的一個重要機會。增加對培訓和發展項目的關注的原因在于，重組公司冗余較少，也不會犯太多錯誤，另外，裁員之后留下的員工會發現，他們沒有足夠的技能或知識來有效地完成任務。把員工視為一種可以最大化利用的資源，而不是一種需要最小化的成本，這種觀點將促進公司戰略的成功實施。同樣，戰略領導者所具有的以員工認為公平和均等的方式進行裁員的能力，也有助于戰略的成功實施。對員工而言，關鍵的問題是裁員以及工作待遇上的公平性，尤其是

57、與他們的同行相比。3、社會資本社會資本包括有助于公司完成任務、為股東和顧客創造價值的內外部關系。社會資本是公司的關鍵資產。在公司內部，員工和部門必須相互合作才能完成工作。在跨國組織中，員工還需要通過跨國合作來開展研發等活動，以實現績效目標。外部社會資本對公司的成功越來越重要，因為極少有公司能擁有戰勝競爭對手所需的全部資源，公司可以利用合作戰略來發展社會資本。由于戰略聯盟中的公司共享互補性資源，因而可以建立社會資本。但是，必須有效地管理資源共享，以確保成員間彼此信任，并愿意貢獻出其他公司期望的資源。這種社會資本有許多好處，例如，擁有強大社會資本的公司往往會更加靈活，因為它們可以發展或獲取多種能力

58、，進而靈活地利用機會和應對重大挑戰。研究表明，許多不同類型公司的成功都部分歸功于社會資本。大型跨國公司為了進入新市場，經常需要建立聯盟。同樣，創業公司也需要通過建立聯盟，獲取風險投資和其他類型的資源。公司文化對保留高質量人力資本和保持強有力的社會資本都有重要的影響。戰略領導力戰略領導力是指預測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進行所需要的戰略變革的能力。戰略領導力在本質上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應對全球經濟中不斷增加的變化。由于全球經濟的復雜性，戰略領導者必須學會如何在不確定的環境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預見未來的能力，有效的戰略領導者可以對與自

59、己一起工作的人的行為、思想和情緒產生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰略領導者需要具備的最關鍵技能，因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經濟全球化背景下，越來越多的領導者正在學習或已經掌握了這一技能。例如，有些人認為，中國公司的一些領導者已經熟悉市場經濟的競爭規則，并且正在培養公司的人力資本。在21世紀，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創造并將成果商業化的能力，這些都影響著戰略領導力的成敗。有效的戰略領導者還可以建立有助于利益相關者（如員工、顧客和供應商）的高級運作環境。戰略領導力的核心是有效地管理公司的運營以及持續保持公司高績效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當

60、戰略領導者無法在復雜的全球競爭環境中做出恰當且迅速的反應時，公司獲取競爭優勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環境做出反應并且認識不到進行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實踐問題而被取代，但他的繼任者認為，確實有必要重塑惠普的創新精神，以有效地適應快速多變的技術環境。惠普新CEO認為，公司已經跟不上技術進步或競爭者的步伐。因此，戰略領導者必須學會如何應對復雜多變的環境形勢。個人判斷是了解和分析公司競爭環境的重要手段之一，尤其是，戰略領導者會通過與外部利益相關者建立良好的關系，來獲得有關外部環境事件的信息和建議。公司獲取有效戰略領導力的主要責任由高層管理者特別