1、寶鋼集團上海五鋼有限公司信息化項目管理方案建議（討論稿）2003年6月 2003 BearingPoint, Inc. 第2頁目錄A 五鋼信息化項目管理面臨的挑戰B 企業級綜合項目管理（EPM）C 畢博建議的五鋼信息化項目管理的方法D 畢博推薦的EMP標準化工具包E 交付品描述F 畢博管理咨詢項實施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第3頁項目管理方面的調查統計有問題53%失敗31%成功16%平均100個項目中，94個項目需要重新啟動31.1的項目中途取消美國最大的企業中，只有42的項目達到預期效果一半以上的項目的費用幾乎是最初預算的兩倍在Standish Gro

2、up International針對365家美國企業8380個項目管理進行的調查報告顯示： 2003 BearingPoint, Inc. 第4頁分析家的觀點作為減少項目失敗的有效手段，市場對能夠成功建立“項目管理辦公室”的工作方法的需求日益增加：Standish Group：75以上的項目失敗或是取消是因為無法達到預期的商業收益，無法在最小范圍內獲得成功、大大超出了預算或是落后于計劃。“Meta：到2004年，企業級項目管理（EPM）將成為實施企業解決方案組合、基礎技術構架和基礎設施的核心法則EPM將成為協調企業從電子商務、客戶關系管理到原有系統改造等一系列投資的重要管理機制。Gartner

3、 Group 報告：到2004年，那些為項目管理建立企業標準，包括擁有合理治理結構的項目管理辦公室的企業，他們遇到大型項目超支、延遲和取消的機會將是那些沒有進行相關工作企業的一半。到2004，沒有制定整合內部和外部資源以獲得“最佳團隊”戰略的組織，將會面臨高于擁有這類戰略企業25的人員費用支出的問題。 2003 BearingPoint, Inc. 第5頁五鋼信息化項目管理所面臨的挑戰項目管理的復雜程度高：涉及眾多的業務單元和業務功能，相互關系復雜有更多項目合作伙伴、供應商和分包商的參與新的業務流程需要先進的技術支持綜合性的項目小組，需要擁有多種專業知識、業務流程以及管理的技能項目中存在多個利

4、益相關群體，他們都希望能夠得到明顯的收益：收入增加成本縮減流程改善周期縮短企業的各級別組織都需要參與并更加緊密地追蹤和看到項目的成效參與項目的各組織（企業內外）之間存在對優先權和各種有限資源的競爭需要合理使用資金，有效控制總量、結構比例和投放期間 2003 BearingPoint, Inc. 第6頁目錄A 五鋼信息化項目管理面臨的挑戰B 企業級綜合項目管理（EPM）C 畢博建議的五鋼信息化項目管理的方法D 畢博推薦的EMP標準化工具包E 交付品描述F 畢博管理咨詢項實施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第7頁畢博的解決方案企業級綜合項目管理（EPM）1. 最佳

5、實踐的發展不斷的發展EPM的模塊，包括工具，方法論、標準、培訓課程以及其他相關內容。2.項目戰略管理通過確保項目與戰略一致、管理項目組合、項目優先次序、綜合項目從屬關系管理、企業資源管理以及戰略性伙伴管理等工作促進企業戰略的成功。3.培養能力通過指導、培訓、企業知識倉庫以及企業治理，在整個企業內推廣最佳實踐。4. 監管運營管理企業內所有的綜合項目，主要包括項目范圍評估、可行性審查、資源配置以及風險評估，同時直接管理特定的項目。5. 收益和成效評估客戶的滿意度，發現重新利用的機會，獲取屏分析綜合項目成果的標準，吸取失敗的教訓，改善項目管理委員會的工作。EPM 的核心能力“企業級綜合項目管理(EP

6、M)”的目標是通過戰略性和運營層面的項目全面監管，將最佳項目管理能力制度化，推動企業戰略的實施 2003 BearingPoint, Inc. 第8頁企業級綜合項目管理（EPM）的價值定位企業級綜合項目管理（EPM）能夠幫助客戶降低項目失敗的風險、有效的安排項目工作的優先次序、優化內部資源配置、更好的滿足利益相關方的預期，并改善投資回報。Gartner Group ：到2004年，那些為項目管理建立企業標準，包括擁有合理治理結構的項目管理辦公室的IS企業，他們遇到大型項目超支、延遲和取消的機會將是那些沒有進行相關工作企業的一半。 2003 BearingPoint, Inc. 第9頁EPM:

7、主要內容質量管理項目管理計劃和跟蹤進程安排預算和財務供應商管理項目推廣從屬工作管理變革管理組織架構調整管理執行調整主要問題管理風險管理變革控制合作知識管理文檔管理交付品重新利用管理匯報測試項目管理知識轉移企業級綜合項目管理項目管理主要關注于項目的執行過程，也就是工作完成、提交成果的過程變革管理主要是處理項目進行過程中人們在適應、互相合作相關方面的主要問題、風險以及變化知識管理主要負責組織、儲存、重新獲取來自交付品提交過程、變革管理過程以及項目管理過程中的信息質量管理能夠確保合理的項目標準的建立、實施、溝通、支持以及后續工作 2003 BearingPoint, Inc. 第10頁EPM能力成熟

8、度企業級綜合項目管理成熟度可以根據是管理單個項目還是綜合性項目管理進行劃分，不同階段對項目管理使用的方法、知識、工具和人員能力的要求也各不相同EPM 能力低高多個同時進行的項目綜合項目管理單個項目高項目管理企業級別的活動企業級綜合項目管理復雜程度和范圍 2003 BearingPoint, Inc. 第11頁EPM能力關系圖EPMO企業級綜合項目管理辦公室PMO綜合項目管理辦公室PM項目管理企業戰略Deliverables項目組合PPPPPPPPPPPP行動行動行動整個企業戰略重點管理主要行動建立/實施標準化管理企業資源按優先次序管理項目組合確保關鍵利益相關方、關鍵行動和公司戰略保持一直持續時

9、間：不確定在一系列項目中的戰略和策略協助管理者了解一組項目之間的關系根據企業級綜合項目管理辦公室建立的標準，發展相應的流程、程序和方法提供項目的指導和支持服務持續時間：一組項目結束戰術性內容管理單個項目的日常工作持續時間: 單個項目結束三波中的每一波如，MES子項目五鋼信息化 2003 BearingPoint, Inc. 第12頁交付步驟 評估 綜合性項目 PMO 能力 培訓 PMM 人員技能 解決方案 PMO迅速啟動改善流程 管理支持 項目 綜合性項目 PMO 職能項目管理變革管理知識管理方法論和框架綜合項目治理實現收益項目整合質量管理計劃財務管理外包管理組合管理綜合項目優先次序能力成熟度

10、勞動力轉移業務流程組織架構調整計劃戰略性資源鑒定組織和人力資源建模文化相關行動計劃需求評估方法論和流程行業標準項目溝通合作需求知識倉庫關鍵成功因素改善工具和方法EPMO企業級綜合項目管理辦公室PMO綜合項目管理辦公室評估和指引知識轉移和工具領先的實踐內容管理標準和原則流程標準確認綜合項目規章跟蹤和匯報工作項目績效項目干預供應商管理風險管理質量管理工作項目溝通資源規劃項目組工作變革控制工作處理主要問題和風險領導層行動計劃PM項目管理項目計劃和跟蹤范圍管理具體行動活動管理交付品管理預算和成本管理工具和成果培訓實施內容發展測試案例和效果 保持利益相關方一致主要問題管理資源分配培訓經驗總結EPM能力關

11、系圖 2003 BearingPoint, Inc. 第13頁目錄A 五鋼信息化項目管理面臨的挑戰B 企業級綜合項目管理（EPM）C 畢博建議的五鋼信息化項目管理的方法D 畢博推薦的EMP標準化工具包E 交付品描述F 畢博管理咨詢項實施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第14頁企業級綜合項目管理的周期企業級綜合項目管理的實施周期主要包括三個階段，項目/流程管理、知識管理和變革管理則貫穿其始末。綜合項目管理 階段一 評估和規劃 階段二啟動階段三 推廣項目知識管理 (KM)項目流程管理(PM) 組織變革管理 (CM) 2003 BearingPoint, Inc.

12、第15頁項目方法概述階段一：評估和規劃當前項目質量控制發現快速成功的方法評估現有的知識管理方式和工具建議的知識管理方法論知識管理建議項目管理工具和知識管理最佳實踐發展溝通/變革戰略變革管理評估組織現狀設計EPMO組織結構研究EPMO成功案例評估項目管理和質量控制的 實踐/工具項目管理建議的項目管理和質量控制的方法階段一：啟動之后的項目 階段三：推廣提高EPMO的認知程度，獲取支持創建EPMO的組織和流程發展培訓計劃和材料培訓項目管理辦公室成員安裝配置項目知識管理工具選擇和配置快速成功提示建立整合的綜合項目規劃建立項目管理流程的基礎創建 知識管理方法論建立知識管理流程基礎根據業務變化擴充/修改知

13、識收集、分享的需求管理項目管理工具和知識管理流程整合到企業內，實現收益在內部通過指導方式提升項目管理能力支持EPMO在整個企業內的推廣改善EPMO的營運流程員工和經理項目確認潛在的流程培訓項目人員，改善培訓的流程的教材 2003 BearingPoint, Inc. 第16頁階段一：評估和規劃項目管理概述在這階段，項目管理主要工作是評估現有項目和質量管理的方法，并建議EPMO成立的步驟。主要活動評估現有立項方法是否符合戰略要求，以及相關的標準和績效管理情況分析當前項目管理方法，包括適用的計劃和作業安排工具、項目管理模板和技術等等評估現有的執行匯報流程評估現有的質量控制方法根據公司的戰略要求，發

14、展評估和項目優先次序安排的工作步驟 確定項目管理和質量控制的工作方法 階段一：評估和規劃階段二: 啟動階段三: 推廣評估項目管理和質量控制的實踐情況，建議成立EPMO的工作步驟項目管理目標項目管理方法，包括計劃和跟蹤、作業安排、預算和財務管理、匯報管理以及關聯項目管理等。適合EPMO結構和營運質量管理方法，以及執行相應的軟件開發方法主要交付品主要交付品 2003 BearingPoint, Inc. 第17頁項目管理交付品示例執行管理表能夠提供項目的綜合信息和狀態信息計劃期預期差異HBEC階段一額外費用階段二要求支付HBEC階段一額外費用階段二要求支付子項目3階段一額外費用階段二要求支付121

15、422-4啟動實施時間移交開始進程建議的持續期圖例Note: Data is fabricated for demonstration purposesSub-Projects計劃期預期差異子項目4子項目5 子項目6計劃期預期差異子項目4子項目5 子項目64差異:階段一額外費用階段二要求支付步驟 1 預想步驟2 重點步驟3 邏輯設計步驟4 物理設計步驟6 實施 (12-18個月) 步驟5 建設 階段四直接支付費用階段三第三方費用199920002001Q2Q34QQ1Q2Q3Q4Q1Q2Q32002所有交付品 步驟 1-6個月(6-12個月移交)Q2所有交付品 -步驟 1-6個月(6-12個月

16、移交)所有交付品 -步驟 1-6個月(6-12個月移交）目標結束日期計劃結束日期項目差異變化時間44/15/015/15/01Q14Q項目狀態（9/19/2000）交付品示例 2003 BearingPoint, Inc. 第18頁項目管理交付品示例通過下圖可以清楚的了解影響近期內項目績效的里程碑以及主要問題和風險Q2Q34QQ1Q2Q3Q4Q1Q2Q34Q用戶采納測試步驟 6 實施數據轉移實施系統步驟 5 建立編碼和單元測試 核心系統測試 (端到端)編碼和單元測試 改善子系統測試完成（整合）編碼和單元測試 優先目標結束時間計劃結束時間預測產生差異時間4/15/015/15/011999200

17、020016周內的項目里程碑2進程中未定期差異:4主要問題和風險:包括ECS, ICIS and AR系統的整體時間表沒有按時完成，無法實現9月30日里程碑“所有系統一起進行測試”。.影響:如果 所有項目小組沒有在10月2日前準備完畢ECS, ICIS and AR系統測試活動有可能會推遲到10月30日之后，。 狀態: ECS小組正在努力在9月30日里程碑之前完成所有必須的軟件開發活動。交付品示例 2003 BearingPoint, Inc. 第19頁階段一：評估和規劃知識管理概述在此階段，項目小組將會對現有的知識管理方法進行評估。項目小組還將確定有關應用系統和套裝系統開發的方法論，提供知識

18、資產存儲和重復利用的最佳實踐，選擇合適的合作工具主要活動對主要的利益相關者進行訪談，發現應該獲取、存儲和重復利用知識資產的類型為規劃內項目和即將展開的項目準備工作方法論分析和選擇實施的方法論選擇能夠有利于當前項目快速成功的解決方案分析合作軟件工具，方便知識資產的存儲、主要問題的跟蹤以及綜合項目管理辦公司對項目的追蹤評估現有的知識管理方法和以及系統開發方法知識管理目標知識管理的工作步驟方法論和合作工具主要交付品主要交付品短期內效果顯著，贏得快速成功的方法主要交付品 階段一：評估和規劃階段二: 啟動階段三: 推廣 2003 BearingPoint, Inc. 第20頁知識管理交付品示例下面是畢博

19、管理咨詢為項目管理辦公室提供門戶網站和項目管理的工具組PM門戶主頁個性化圖表設計項目狀態總結 2003 BearingPoint, Inc. 第21頁知識管理交付品示例下面的圖表能夠協助進行主要問題管理，個人用戶可以查看自己負責的主要問題，及之后的具體行動。主要問題和具體行動主要問題的詳細資料 2003 BearingPoint, Inc. 第22頁階段一：評估及計劃變革管理概述變革管理活動提供業務案例研究，為啟動階段工作奠定基礎，而溝通和變革戰略將有利于在實施前確保整個公司的鼎立支持。主要活動召開主要領導和關鍵利益方的高峰會議，確認變革的案例，關鍵人員以及組織上的風險，關鍵的溝通需求和渠道，

20、達成主要提倡者的一致支持評估組織變革的歷史和關鍵的文化因素調查目前的組織情況，包括主要人物和責任，員工級別、報告關系以及績效管理活動發展高層次的EPMO的組織結構設計和治理模型進行需求評估，確認EPMO的關鍵能力和技能制定溝通和變革計劃，指導啟動和實施活動為每個參加培訓的人，制定培訓發展戰略和基本課程指導方針評估現有的人力資源和公司文化變革管理目標EPMO的案例研究相關交付品.7培訓戰略和課程計劃相關交付品溝通和變革計劃相關交付品技能的差距分析相關交付品高層次的EPMO的組織結構設計相關交付品當前狀態評估（組織和崗位評估）相關交付品相關利益方分析以及一致性相關交付品 階段一：評估和規劃階段二:

21、 啟動階段三: 推廣 2003 BearingPoint, Inc. 第23頁培訓目標培訓需求分析培訓課程培訓安排培訓材料培訓試驗提供培訓評估和改善資格審定變革管理交付品示例培訓項目流程目標：實際并提供結構化的培訓項目，培養所需的技能和建立項目管理規則 2003 BearingPoint, Inc. 第24頁變革管理交付品示例聽眾目標溝通平臺頻率提供人/機構IT部門管理委員會促進項目和行動，產生一致的的項目績效標準，鼓勵與其他相關營運部門進行交流電子信息和溝通方式必要時Bearingpoint/Service Co. Team從服務公司獲取更新信息，（語音留言、演示等）定期服務公司現場團隊信件

22、（打印的或是電子郵件）月度培訓組案例每次實施培訓組打印的文章季度服務公司通過培訓組進行更新視頻文件和網絡宣傳每階段培訓組溝通計劃樣例案例每次實施都會提供有關的案例信件每月提供打印或是電子郵件印刷品服務公司內部刊物會開辟該客戶的專欄電子信息和溝通方式基于網絡的信息傳遞，采用flash、電子郵件等手段部門的錄像提供定期的錄像:計劃包括幾分鐘集中介紹客戶每個部門的情況討論內容在會議之前提議討論的核心問題錄像和網絡宣傳通過視頻文件和網絡宣傳，簡要的向相關利益方提供更新信息更新文件每個階段進程中會提供1個文件，記錄簡要的更新內容描述 2003 BearingPoint, Inc. 第25頁階段二：啟動概

23、述在啟動階段，應建立EPMO項目小組、程序和基礎設施。此外，EPMO的員工還需要進行EPMO工具、方法論和程序的培訓。溝通和變革計劃也將在整個企業展開實施。主要活動制定綜合性的項目規劃，包括每個項目的里程碑、所需資源、項目組織架構和資金預算安裝、配置在評估和規劃階段選擇的工具組定義風險內容，詳細說明遷移的戰略、持續性計劃、成本等進行宣傳工作，為EPMO推廣做準備創建EPMO組織，包括選擇、培訓項目成員的計劃開發項目管理流程，監控項目范圍、主要問題管理、從屬關系及質量制定培訓材料和其他EPMO工具，支持EPMO小組提升技術和人員能力執行項目跟蹤和監控活動（項目狀態匯報、預算執行等）制定詳細的計劃

24、，組建EPMO團隊，包括配置具有必要知識、技能、培訓經歷的隊員。實施在評估行業計劃階段的在EPMO工作方法。階段二的目標PMO 組織和流程主要交付品PMO 隊伍培訓主要交付品PMO 隊伍組建和過渡計劃主要交付品溝通和變革團隊主要交付品風險確認主要交付品匯報程序和工具主要交付品整合的項目計劃主要交付品快速成功方案的實施主要交付品 階段一：評估和規劃階段二: 啟動階段三: 推廣 2003 BearingPoint, Inc. 第26頁階段三：推廣概述在該階段的主要工作集中于單個項目的管理。組建項目團隊、通過報告成果、重新計劃、解決主要問題/風險、制定戰略性決策等工作指導綜合項目的進程。在此階段，相

25、關技能和文件將會進行轉移，實現的收益也將會標記并進行匯報。主要活動：推廣PMO的標準，提供最初營運的支持完成技能和文件的移交計劃項目改善內容推廣知識管理倉庫對項目有關人員進行“工具方法論”和PMO工作流程的培訓評估最初的PMO營運情況，提供相關培訓，確定流程、程序和員工級別方面改善的工作標記、匯報實現或是預期的收益階段三目標知識管理倉庫推廣主要交付品PMO營運評估主要交付品PMO營運支持主要交付品培訓效果評估主要交付品提供項目成員培訓主要交付品領導團隊、管理層和項目的報告主要交付品推動企業項目向實現收益發展，協助企業在其他項目中推廣PMO的流程 階段一：評估和規劃階段二: 啟動階段三: 推廣

26、2003 BearingPoint, Inc. 第27頁目錄A 五鋼信息化項目管理面臨的挑戰B 企業級綜合項目管理（EPM）C 畢博建議的五鋼信息化項目管理的方法D 畢博推薦的EMP標準化工具包E 交付品描述F 畢博管理咨詢項實施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第28頁什么是PMOnline?企業級綜合項目管理工具流程能力PMOnline微軟 PCA 其他商業軟件包畢博所有的方法論PMBOKPMM其他商業性方法論室內培訓在現指導自學方式供應商培訓（特殊工具和內容）解決方案解決方案組成部分產品PMOnline 是畢博管理咨詢特有的、標準化的工具包，也是畢博管理咨

27、詢“企業級綜合項目管理解決方案”的組成部分之一 。它能夠全面支持綜合/單個項目的管理合作研討會、問題和風險管理、工作安排、資源和任務管理及財務管理等。該工具容納了從項目建議書開發到需求分析、到設計、到實施和后續支持的整個項目周期。其他畢博所有的工具軟件包 2003 BearingPoint, Inc. 第29頁PMOnline和畢博管理咨詢知識體系的關系PMOnline項目工作界面具體項目的工作界面支持項目的交付和管理項目組使用，進行項目任務、問題、風險、工作安排、資源和相關的交付品的管理。支持標準化的解決方案模板和WBS結構化的知識管理倉庫支持特殊化的瀏覽和搜索任何人可以依據解決方案、細分類

28、別、客戶和文檔類型進行查詢Intraspect工作界面知識門戶解決方案門戶行業門戶畢博管理咨詢項目交付和知識分享工具結構化的合作空間支持文檔分享和團隊交流任何團隊可以利用它協助進行過程文件的分享和控制，提供安全可靠的工作成果存儲，方便連續性的交流活動。 2003 BearingPoint, Inc. 第30頁知識資產在工具之間的轉移知識門戶解決方案門戶行業門戶PMOnline項目工作界面Intraspect工作界面從進行中的項目和Intraspect工作界面中獲取得知識(知識的中介)確認可重復使用的內容，再傳遞到知識/解決方案門戶（解決方案指導，知識中介）將最佳實踐融入解決方案模板之中（解決方

29、案指導方針)解決方案模板 2003 BearingPoint, Inc. 第31頁項目環境 (PMOnline)啟動項目經理在PMOnline上啟動項目，使用已有的方法論和模板，或是全新設計合作和管理項目小作通過文件分享、線上論壇、會議、PMOnline管理客戶的交付品執行在項目整個周期內，完成分配的任務、回報工作進程結束項目經理結束項目，將有價值得工作成果上傳到Intraspect解決方案文件包企業合作在Intraspect中評估、分享工作成果，并將其移送到知識門戶，并回傳到解決方案門戶持續改善最佳實踐重新納入PMOnline項目模板全球知識管理環境 (Intraspect)PMOnline

30、/Intraspect 知識管理周期通過成功交付和知識分享，提升我們項目管理的能力 2003 BearingPoint, Inc. 第32頁PMOnline 功能介紹用戶服務自助式項目安裝工作日歷客戶化提示和通知表格、工作流程以及客戶化的界面支持性產品:微軟 Project (現有)Primavera (計劃中)ABT (計劃)項目安排APIs合作合同討論會議線上論壇會議記錄財務管理資源成本跟蹤成本差異跟蹤項目費用項目成員個性化的工作總結個人主頁需求管理發現需求需求狀態跟蹤和發送問題和風險管理問題、風險、缺陷和變更訂單的跟蹤和發送審核跟蹤&版本控制總結和挖掘分析報告警告和問題情況測試管理R2i

31、 測試材料確定測試和CRPs 文檔管理預先定義的解決方案內容登陸/登出版本控制 &活動審核文檔訪問控制文檔的跟蹤和發送工作安排管理定義WBS任務指派資源分配Gantt 圖表關鍵的軌跡分析進程跟蹤匯報投資報告項目盈余量分析 開始工作的總結合深入分析啟動和事件警示時間狀態報告綜合項目/個體項目分級 2003 BearingPoint, Inc. 第33頁目錄A 五鋼信息化項目管理面臨的挑戰B 企業級綜合項目管理（EPM）C 畢博建議的五鋼信息化項目管理的方法D 畢博推薦的EMP標準化工具包E 交付品描述F 畢博管理咨詢項實施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第34頁

32、階段一：交付品描述項目管理名稱描述項目管理方法包括發展項目戰略、進行項目計劃和跟蹤、項目安排控制、預算和財務管理、匯報管理、執行匯報和從屬關系管理、效益跟蹤和重新計劃、項目營運移交和流程改善管理的方法質量控制方法適合EPMO結構和營運、質量管理方法，以及執行相應的軟件開發方法其中軟件開發質量控制方法集中了畢博管理咨詢的SEI CMM Level 3 的市場標準。變革管理利益相關方分析分析利益相關方的理解程度、預期、挑戰和對PMO項目的需求領導的一致性和行動計劃 在領導層達成一致基礎上發展的戰略能向員工傳達統一的訊號。這個戰略能夠解決潛在的一致性問題，在管理層內達成一致的理解。實施計劃包括了在維

33、持領導層戰略，保持統一形象的特定活動當前狀態評估（組織/崗位）進行管理層訪談的總結，評估客戶目前的組織架構、治理結構、崗位情況以及相關的人力資源項目，還包括客戶的強項、弱項、挑戰等分析高層次的PMO組織設計新的PMO組織藍圖，包括新的組織和公司治理模型能力需求列明協助新PMO組建和工作流程必須的能力 2003 BearingPoint, Inc. 第35頁階段一：交付品描述（續）變革管理技能和能力差距分析分析客戶目前技能和能力與成功支持PMO組織所必須能力之間的差距培訓戰略 協助客戶在實施新PMO組織和流程之前準備好必須的員工隊伍。培訓戰略包括培訓范圍和目標、培訓和績效支持開發及交付方法、時間

34、安排、從屬關系、風險和假設等等。課程計劃描述提供的培訓模塊內容、時間安排和崗位級別要求。溝通和變革計劃變革計劃體現了在實施PMO組織之前進行團隊準備的方法，其中包括了對轉變過程中每一步驟的具體說明。而溝通計劃則包括溝通的信息、目標對象、交付機制、提供方、開發者以及時間安排。PMO案例研究介紹實施PMO組織和流程的商業基本原理，包括成本、收益、風險和假設條件。知識管理知識管理方法 知識管理方法描述了辨別、獲取、儲存、重新利用知識資產的工作步驟，同時它還包括了如何創建“知識中心型”組織的工作流程。階段一的知識選擇階段一的方法論是我們為客戶選擇、推薦的一組系統化的工作方法。這些建議是基于知識管理團隊

35、對客戶進行調查、訪談、分析最佳實踐的基礎上提出的。短期效果顯著的PMO解決方案短期效果顯著的PMO解決方案是能夠立即實施并有顯著收益的措施、工作步驟、工具和流程。知識管理團隊將分析、建議并實施這些解決方案。 2003 BearingPoint, Inc. 第36頁階段一：交付品描述（續）知識管理交付品確認的范圍、目標、作用/責任經過項目主管、項目管理顧問和管理委員會確認的項目范圍和目標的具體描述。本交付品將確定項目組織、他們的作用和責任、主要的聯絡人等。期望值矩陣圖詳細解釋項目過程中不同參與人的作用，包括管理委員會、項目主管、小組負責人以及咨詢員。領導和發起方提供的信息總結項目發起者和領導層提

36、供和反饋的信息，包括有關項目背景、關鍵成功因素、組織問題、阻力和障礙等內容。項目跟蹤和監控計劃該計劃中包括了跟蹤頻率、適用標準、跟蹤的WBS級別（也就是階段、活動、任務或是交付品），及報告格式。項目溝通計劃溝通計劃包括階段一溝通的信息、目標對象、交付機制、提供方、開發者以及時間安排 2003 BearingPoint, Inc. 第37頁階段二：交付品描述項目管理名稱描述整合的項目計劃 列明每個項目的主要里程碑、項目和工作流之間的從屬關系、所需資源和成本。管理程序在管理主要問題、風險、范圍變化、質量、財務、設計權限設置、配置管理等方面詳細的、其中還包括項目計劃、跟蹤、控制的工作程序，以及為供應

37、商設計的工作程序和標準。匯報程序 整合項目情況數據，向上級匯報的程序管理和匯報模板管理情況報告及執行描述的模板變革管理變革團隊各個工作領域內負責啟動項目變革的代表，協助進行主要信息的審核、溝通，提供項目所需的反饋信息。認知信息傳遞提供給團隊的信息，包括要求、能力、收益和即將發生事件。崗位描述詳細描述崗位文件，包括崗位名稱、級別、責任、所需技能/教育要求，及匯報結構。PMO 人力資源規劃激勵、動員新組織員工的方法，通過職業生涯規劃、績效管理體系以及薪酬體系等實現。PMO 人員規劃PMO組織的人員組建計劃，包括組建模型、崗位計劃等。組建模型將會預測所需人員，而崗位計劃則規劃了目前崗位在未來組織內的

38、位置。 2003 BearingPoint, Inc. 第38頁階段二：交付品描述（續）變革管理團隊過渡戰略確定團隊向新PMO組織進行過渡轉變的工作方法，包括團隊評估和選擇和員工配置計劃（包括新崗位配置的指導方針、現有員工重新培訓和安置的）。培訓交付計劃交付培訓的方法，包括培訓準備、課程指導和安排。培訓材料傳授團隊技能和知識，協助其成功勝任新崗位的培訓材料，包括教室培訓的導師和參加人指導原則、課程介紹等；支持電子教育的培訓整體介紹、課程模塊和其他所需材料；參加培訓人員實踐新技能的練習安排。PMO培訓交付交付培訓和支持材料，使PMO團隊和項目支持經理具備成功工作所必須知識和技能。項目風險評估協助

39、項目管理層進行監控風險的評估報告，包括時間安排、危險程度和緩解的計劃。問題管理流程確保項目管理層能夠正確理解主要問題、危險程度、問題情況的流程。風險管理流程協助項目管理層監控風險的流程，包括工作安排、危險程度等內容，有利于制定緩解計劃確保項目的準時實施。變革控制管理流程協助項目管理層審和項目范圍變更請求的流程，包括變更請求、危險程度、頻率和所需資源，幫助判斷是否審批。質量控制流程確保優質的質量管理標準的建立、實施、溝通和推廣的流程。 2003 BearingPoint, Inc. 第39頁階段二：交付品描述（續）知識管理定制的PM工具定制的PM工具是一個集中型的，為PMO服務的項目管理知識倉庫

40、。這個工具能夠使PMO清楚的了解例如項目計劃、PMO報告、項目問題、變更需求、方法論、項目文檔、狀態報告等內容。方法論模板基于選擇的方法論，團隊將確定項目所需的標準、模板和交付品。知識管理實施計劃實施計劃詳細制定了實施知識管理系統的流程、活動、任務。知識管理獎勵系統獎勵系統確定了激勵項目成員貢獻知識的方法。知識經理確定能夠給予知識管理活動鼎立支持的個人。履約情況管理項目狀態報告溝通項目狀態的報告，包括項目實際情況和計劃的比較，預期的努力、差異分析和項目問題、風險和范圍變更的報告。項目預算更新項目財務情況報告包括實際的費用和計劃比較和分析，以及根據項目需求和標準進行的預測、時間序列圖、預算項目的

41、更新。項目溝通每個項目溝通計劃中會確定正式和非正式的溝通事件，包括項目啟動、認知活動、聚餐、會議、產品演示、備忘錄、報告等等。 2003 BearingPoint, Inc. 第40頁階段三：交付品描述項目管理名稱描述領導團隊匯報 向高級管理層展示項目標準、趨勢和預測的執行匯報，其中還包括了特殊情況下向領導團隊匯報的報告。管理報告向項目管理層領導匯報項目狀態的報告。這些報告顯示了項目狀態和趨勢，總結例如風險、關鍵問題、范圍變更管理等信息。項目報告讓項目經理和團隊成員了解項目狀態，包括各領域內的里程碑、風險、關鍵問題和范圍變更管理信息。差距分析標記計劃和實際情況之間的差異，解釋產生差異的原因。修

42、正的案例研究根據項目預測的收益和相關的標準、目標的變更，修改案例研究報告。營運流程確定營運部門制定有關工作流程，包括新系統營運責任和流程結果。能力傳遞報告營運能力重項目組向整個公司進行傳遞情況。文件和系統移交報告所有從營運小組向項目組提交的交付品和文檔的報告。綜合項目改善報告提升PMO和綜合項目管理能力的計劃，包括從已完成項目中間獲取的經驗教訓。實現收益報告 匯報預期計劃的收益得以實現的報告。 2003 BearingPoint, Inc. 第41頁階段三：交付品描述（續）變革管理項目成員培訓交付交付培訓和支持材料，使PMO項目成員具備成功工作所必須知識和技能。培訓效果評估編輯和審查培訓評估反

43、饋信息。反饋信息將用于改善培訓項目，制作經驗分享文檔。溝通活動交付進行團隊順利過渡到新PMO組織的溝通和實施活動。PMO營運支持針對PMO和相關組織提出的問題和反饋，指導、傳授知識。PMO營運評估評估最初的PMO結構，包括狀態、問題和經驗教訓。知識管理執行知識管理活動這些活動包括推廣PM工具、知識管理流程和實施方法論。知識管理支持這些活動包括支持、將知識管理整合到PMO的工作。知識管理建議知識管理團隊將會向客戶建議在未來建立知識管理組織的方法步驟。 2003 BearingPoint, Inc. 第42頁階段三：交付品描述（續）履約管理項目狀態報告溝通項目狀態的報告，包括項目實際情況和計劃的比

44、較，預期的努力、差異分析和項目問題、風險和范圍變更的報告。定期的項目預算更新 項目財務情況報告包括實際的費用和計劃比較和分析，以及根據項目需求和標準進行的預測、時間序列圖、預算項目的更新。項目溝通每個項目溝通計劃中會確定正式和非正式的溝通事件，包括項目啟動、認知活動、聚餐、會議、產品演示、備忘錄、報告等等。項目總結項目經理召開包括項目發起者和其他關鍵利益方參加的會議，審查項目收益實現情況和最終項目情況，例如項目支出，及延伸至營運和維持項目階段的過渡活動、問題和風險等。 2003 BearingPoint, Inc. 第43頁目錄A 五鋼信息化項目管理面臨的挑戰B 企業級綜合項目管理（EPM）C

45、 畢博建議的五鋼信息化項目管理的方法D 畢博推薦的EMP標準化工具包E 交付品描述F 畢博管理咨詢項實施PMO的成功案例 2003 BearingPoint, Inc. 第44頁客戶成功案例 通用電器（General Electric）客戶通用電器時一個非常多元化的服務、技術和制造公司。公司的戰略是在每個業務領域都達到全球領先地位，包含四個關鍵增長動因：全球化（公司的每個方面）、服務（通過優秀的技術能力改善客戶安裝的設備基礎的性能）、六西格碼質量（一套減少產品和流程質量問題的嚴格的方法論）、電子商務（帶來巨大機會的基于互聯網的革命） 通用電器的業務領域跨全球100多個國家，擁有僅30萬名員工，

46、其中美國有16.3萬挑戰電子商務為通用電器提供了一個整合內部采購運營和外部供應伙伴合作的機會。另外，基于內部網的供應合同管理提供了一個調節跨通用電器業務單元商品量的機會，特別是MRO（直接）采購通用電器各業務單元認為當前的采購系統不足以支持基于網絡的采購，即電子采購。他們選擇Oracle 互聯網采購應用軟件作為達到采購目標的核心工具。當通用電器啟動電子采購項目時，他們發現跨業務的項目管理辦公室十分必要，可以優化實施進程、確保標準的流程、達到整體業務的目標解決方案畢博管理咨詢為通用電器電子采購項目管理辦公室制訂了運作流程，以支持當前和未來的Oracle互聯網采購系統的實施。這些流程包括：項目協調

47、和控制：變革控制、資源管理、規劃和優先次序問題管理：發現、跟蹤、解決和溝通問題執行“食譜”：標準開發、實施的工具和指令、知識庫管理基礎構架：技術基礎構架開發、測試、應用和維護結果結果包括：(i) 大大加速了通用電器業務當前和未來Oracle互聯網采購的實施，降低了實施成本；(ii) 通過建立連貫標準的采購流程來為GE的配件采購降低成本 2003 BearingPoint, Inc. 第45頁客戶成功案例 BAX Global客戶BAX Global的前身是Pittston BAX集團, 在全球120個國家經營地、海、空貨物運輸/代理和物流業務，收入的三分之二來自于美國國外的全球業務。2000年

48、收入達到21億美元，員工超過1萬人。挑戰為了與FedEx、UPS和CHR等國際快遞巨頭競爭，客戶需要改善整個企業范圍的業務流程。1997年客戶計劃用分布式客戶基服務器基礎構架替換現有的基于AS400技術環境的構架，以更好地支持全球范圍的運營客戶希望建立一個標準連貫的流程體系，以及單一的基于Oracle信息技術的基礎構架，以支持所有業務區域的數據要求。為了更好地使用Oracle系統改進的信息能力，客戶同時啟動一項數據倉庫計劃來溝通短期和長期戰略決策。另外，作為一家全球的物流和運輸公司，客戶在其經營領域面臨“千年蟲”問題這些工作的每一項都構成一個獨立的項目，但客戶希望所有的項目平行推進、協調進行。

49、如果內部資源不足以成功地開展這些全球范圍、需要巨額投資地重組工作，客戶將面臨嚴峻的變革管理、知識轉移和實施失敗的風險。解決方案為了綜合協調畢博管理咨詢領導的分散的客戶業務流程重組活動，我們的綜合項目管理辦公室管理客戶項目每天、每周和每月的進程。項目管理辦公室由畢博董事總經理、項目經理和咨詢顧問組成，監視并協調在客戶跨五個職能領域42個項目上250名畢博和客戶項目成員的活動通過畢博項目管理辦公室解決方案和方法論，畢博管理咨詢團隊和客戶高層管理團隊一起，對項目的目標、里程碑和資源有了清晰的界定。通過我們以往大型項目證明行之有效的方法論以及經驗豐富的項目管理專業人員，項目管理團隊建立起整個項目結構。項目管理辦公室成為客戶和畢博咨詢團隊之間的重要紐帶，建立了一條溝通的途徑，來跟蹤和管理項目狀態、資源，并識別和解決可能的沖突。在兩年的項目進程中，項目管理辦公室跟蹤并報告項目主要活動的進程，確保項目按計劃和預算完成。Oracle財務實施團隊設計、開發并形成了新的基于客戶需求和不同區域要求的應用系統。經過試運行，團隊完全實施了系統、從客戶原來的系統中轉移了數據，完成了質量測試和用戶培訓 2003 Be