1、泓域/復合調味料公司企業戰略管理復合調味料公司企業戰略管理xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112176285 一、 目標管理對企業的貢獻 PAGEREF _Toc112176285 h 3 HYPERLINK l _Toc112176286 二、 目標管理的理論 PAGEREF _Toc112176286 h 4 HYPERLINK l _Toc112176287 三、 計劃職能 PAGEREF _Toc112176287 h 4 HYPERLINK l _Toc112176288 四、 領導職能 PAGEREF _Toc112176288

2、 h 5 HYPERLINK l _Toc112176289 五、 管理的任務 PAGEREF _Toc112176289 h 5 HYPERLINK l _Toc112176290 六、 管理的定義 PAGEREF _Toc112176290 h 6 HYPERLINK l _Toc112176291 七、 企業戰略的概念 PAGEREF _Toc112176291 h 7 HYPERLINK l _Toc112176292 八、 企業目標與愿景 PAGEREF _Toc112176292 h 10 HYPERLINK l _Toc112176293 九、 企業競爭戰略的提出 PAGEREF

3、 _Toc112176293 h 10 HYPERLINK l _Toc112176294 十、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc112176294 h 12 HYPERLINK l _Toc112176295 十一、 行業環境分析 PAGEREF _Toc112176295 h 15 HYPERLINK l _Toc112176296 十二、 可持續競爭優勢 PAGEREF _Toc112176296 h 22 HYPERLINK l _Toc112176297 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc112176297 h 23 HYPERLINK l _Toc112176298

4、 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112176298 h 24 HYPERLINK l _Toc112176299 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112176299 h 25 HYPERLINK l _Toc112176300 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112176300 h 25 HYPERLINK l _Toc112176301 十五、 當前看底料，格局是壓制盈利和估值的關鍵因素 PAGEREF _Toc112176301 h 26 HYPERLINK l _Toc112176302 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc11

5、2176302 h 28 HYPERLINK l _Toc112176303 十七、 發展規劃 PAGEREF _Toc112176303 h 28 HYPERLINK l _Toc112176304 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112176304 h 31 HYPERLINK l _Toc112176305 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112176305 h 34 HYPERLINK l _Toc112176306 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc112176306 h 36目標管理對企業的貢獻目標管理活動的正確開展，除了有助于管理目標的實現，還

6、能為企業運作水平的提高作出積極貢獻。1.增強溝通和理解開展目標管理，首先在確定目標、定義目標、設定目標優先順序等環節進行上下左右廣泛的溝通，聽取意見，使管理者和員工之間的認識和思想得到交流，增強大家對目標及目標管理的理解。2.增強積極性和自律性開展目標管理，有助于調動企業員工主動參與企業運作管理活動的積極性，增強他們按目標計劃開展工作的責任性。目標管理要求上下級通過溝通對目標和實現目標的活動達成共識，溝通中的寬松環境有利于各成員的積極參與，同時也有利于增強他們對目標及目標實施計劃的認同感和工作的自覺性。3.促進組織變革和人力資源重新整合目標管理活動有助于促進企業以支持管理目標為導向變革組織的結

7、構，并帶動資源分配的改善。在這樣的條件下，為有效地管理目標和實現目標，管理者必須結合組織結構中的崗位及崗位職能的變更、管理系統和管理環境的改變而積極推動人事制度的改革，對人力資源進行重新整合。4.督促按計劃付諸行動.目標管理不是紙上談兵，必須按計劃付諸行動才能有助于目標的實現。因此，企業的目標管理活動在給出目標的同時，也要提出目標實現的途徑，并借助目標的指導促進管理者及其部下的行動并糾正行動偏差。目標管理的理論設置目標，在管理過程中對這些目標進行運用，并以這些目標鑒定企業及其成員的工作，這一切即為目標管理。在1945年出版的管理實踐一書中，德魯克首先提出了“目標管理與自我控制”的主張。他認為企

8、業的各級管理人員必須以“目標”來領導其下級，并衡量下級的貢獻，以實現企業的總目標。如果沒有計劃好的并且方向一致的目標來指導每個成員工作，則企業的規模越大，人員越多，發生沖突和浪費的可能性就越大。所以，德魯克指出，各級管理人員必須清楚地知道企業總目標對其個人有什么要求，他的上級領導也必須知道他對總目標的貢獻能力如何，企業對他有什么期望并且確定如何鑒定他的成就。當企業的每個層次都能這樣做的時候，企業的總目標才有希望實現。計劃職能計劃是管理過程中的首要職能。計劃的含義可以從兩個角度討論。第一，從名詞的角度（靜態的）理解，計劃是指實現組織目標的行動方案。第二，從動詞的角度（動態的）理解，計劃是擬訂實現

9、組織目標和行動方案的過程。后者就是管理的計劃職能。通常實現組織目標的途徑不會只有一條，因而會存在多種行動方案可供選擇。從有效性和高效率的觀點出發，對兩種或兩種以上的可選擇行動方案進行比較分析，從中作出一個選擇的過程，即為決策過程。最后選擇的行動方案，即為決策。領導職能領導，靜態地講是能夠影響他人行為的個人或集體；從動詞和組織的管理活動來講是指管理者的一種行為和影響力，這種行為和影響力用于引導和激勵組織成員去實現組織目標。所以，領導職能的內容是激勵、指導、引導、促進和鼓勵，一個組織的目標能夠實現，是靠組織的全體成員的共同努力。管理的重要職能，就是通過領導的作用引導和激勵組織成員去實現既定的組織目

10、標。管理的任務人們組成群體的最初和最基本的目的是為了生存和改善生活，而群體的一個重要特征就是步調一致。為此，人們在群體中就必須放棄以前的那種各自為政的散漫行為方式，在群體中通過成員間的協同行動和群體目標的實現來滿足個人的需要。因此，群體中的個人目標與群體目標在大方向上應該是一致的，并且在不/同視角下互為基礎。在群體中協調個人的行為，就需要管理。隨著群體中人員的職責、權限和相互關系逐步得到有序安排，組織就形成了。這樣，一個組織的存在肯定有其目標，管理的任務就在于引導和協調組織成員的行為以達到組織的目標。具體講，就是把組織所擁有的人力、物力、財力等資源加以合理的組合和運用，保證組織目標的實現。為推

11、動組織向目標一步一步地接近，必須規定組織中每個成員應當從事的活動，并使他們的活動相互協調。如果這些活動都規定得當、協調一致、進行順利，那么組織中各成員的活動就會對組織目標的實現產生積極的促進作用。從這一意義上講，在管理過程中要鼓勵那些有利于組織目標實現的成員行為，阻止那些妨礙組織目標實現的不利行為。在規范組織成員行為的過程中，制度建設是一項基礎性工作，是組織管理的“基礎設施”。由于影響因素錯綜復雜，必須以系統思想為指導進行持續的“基礎設施”建設，并不斷優化、夯實和保障實施。管理的現代化，不僅需要“基礎設施”的方方面面現代化，更需要其內涵升華為先進的企業文化，潛移默化地作用于所有組織成員的態度和

12、行動之中，并影響組織的精神面貌和整體影響力。管理的定義管理的定義是：確立組織戰略和目標，整合組織所有的一切資源，通過優化配置和運作資源更好地實現組織戰略和目標的所有的活動過程。這一定義有五層含義：第一，管理是一個活動過程。因此，管理是動態的。第二，管理的任務是達成組織的戰略和目標。第三，管理的手段是配置和運作組織擁有的資源。由于資源是有限的，并且可能是分散的或多種多樣的，所以必須對資源進行整合和優化配置。第四，管理的核心是持續改進和追求更好（卓越）。第五，管理的本質是決策和協同。過程中的矛盾和不協調可能會成為組織實現既定目標的阻力和障礙，管理就是要努力消除各種不協調和障礙，使成員能夠協同行動而

13、實現組織既定的目標。企業戰略的概念企業有成功，也有失敗。關鍵的問題是為什么有些企業能夠成功，而另一些企業卻失敗了？為什么在激烈競爭的飲料行業娃哈哈一方面取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業當中占據和保持強勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒有標準的，但其中有一個共同的原因，那就是企業所實施的戰略，對于該企業相對于競爭對手的表現具有重要的作用。企業戰略包括了企業的意圖、企業的目標、企業的戰略和企業的政策。持有此觀點的著名代表人物是美國哈佛大學商學院教授安德魯斯，他認為：戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式決

14、定著企業正在從事或者應從事的經營業務以及應該屬于何種經營類型，它涉及企業所有的關鍵活動，而且與企業的外部環境緊密相連。因此，它應是長期計劃的演變和發展。它體現了戰略的兩個基本特征：前瞻性戰略形成在經營活動發生之前；主觀性反映企業高層主管對未來行動的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國管理學家安索夫。他根據自己在美國洛克希德飛機公司多年的管理經驗，以及在大學里教學和咨詢的經驗，于1965年發表了著名的企業戰略論。他提出；企業戰略就是決定企業將從事什么事業，以及如何從事這一事業。這種戰略更強調關注企業外部環境，尤其是企業的產品構成和目標市場。隨著經濟全球化的加劇，競爭范圍的確定成為企業的一項重要工

15、作，現實中許多企業因業務范圍過寬而形不成自己的競爭優勢，同樣也有許多企業因業務范圍過窄而失去發展的良好機會。因此，確定企業正在從事何種事業或決定企業將要進入哪種行業，已經成為企業戰略研究的中心議題。此外，美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾，波特在1980年出版了競爭戰略一書。波特認為，戰略的形成是一個設計過程。波特的研究為企業戰略提供了一種理論基礎而不是理論框架，他主張分析企業環境中影響競爭的五種力量，并提出了企業應用的通用戰略：成本領先、產品差異化、目標聚集等。他的觀點至今為很多企業制定戰略所用。近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機的爆發，明茨伯格的言論也備受人們關注。明茨伯格是

16、加拿大麥吉爾大學的管理學教授，他認為，在企業經營活動中經營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰略不同的定義。他提出了戰略是由五種規范的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。企業戰略所表現的形態是多樣的。作為計劃的戰略應該是公開的，用于指導企業全體員工的行為；作為計策的戰略是用于威脅和戰勝競爭對手的一種手段、戰略勢態，虛虛實實；作為模式的戰略表明戰略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設計出來的，而且可以是人們行動的結果；作為定位的戰略應當確定企業在環境中的位置，包括行為選擇和在行業中競爭地位的選擇；作為觀念的戰略應當體現企業中人們對客觀世界固有的認識方式，是人們思維的產物，

17、一種能夠使企業成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉化為全體成員共同行動的觀念，戰略才可能得到準確的執行，才能獲得成功。綜上所述，企業戰略就是著眼于企業的未來，根據企業外部環境的變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業愿景和宗旨。企業目標與愿景企業目標的確定在企業戰略的制定中有著特殊的作用，它將企業使命和企業的日常活動聯結在一起，將企業使命的內容具體化。企業目標就是實現其使命所要達到的預期成效，沒有目標的企業是沒有希望的企業。1.定義企業目標企業目標規定著企業執行其使命時所預期的成效。企業的戰略目標通常在一個財政年度以上。目標需要準

18、確地描述，要盡可能量化，成為事后評價、考核的標準。2.目標與愿景的聯系和區別目標與愿景既有關聯，又有區別，人們往往將它們混為一談。企業愿景就是企業最終想要達成的目標，即“最終成為什么”。相比之下，企業一般所陳述的目標反映的是想要盡快達到的境地，以引導或測量人們的行為或行為結果，是即將實現、馬上實現的規劃目標。從這個意義上而言，愿景是一幅美景，即能夠指引企業前進的目標藍圖。企業競爭戰略的提出在企業經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業里，一個企業如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優越競爭地位的企業，由于棲身于一個前景黯淡的行業

19、，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業經營的行業和如何選擇企業在一個行業中的競爭地位。這就是企業競爭戰略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引能力；第二個是企業在該行業中的競爭地位，不管行業的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。行業吸引力和企業的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業的吸引力會增加或減少，而企業的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩定局面也會因競

20、爭格局的變動而突然告終。行業吸引力和企業的競爭地位兩者都可以由企業加以改變，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰略的選擇，企業卻可以從相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且也是企業從對自己有利的角度去改變環境。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰略強調以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品

21、。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰略中最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其行業

22、中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同。采取專一戰略的企業，往往選擇行業內一個或一組細分市場，并量

23、體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現過頭

24、而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用

25、戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。行業環境分析（一）行業性質行業狀況是企業需要面對的最直接、最重要的環境，也可以稱為任務環境。企業首先要判斷自己所處行業是否存在發展的機會，根據行業壽命周

26、期來判斷行業所處的發展階段，進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業的壽命周期是一個行業從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產，品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發展而發展，最后，當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失，行業的壽命即告終止。行業的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規格等差異的基礎上對行業整體發展水平予以考察和分析得出的。判斷行業處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長

27、率、產品品種、競爭者數量、進入（或退出）行業的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業能力分析行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。行業能力分析主要是對行業規模結構和行業技術狀況的分析。行業規模結構分析是為弄清行業的發展與社會需求之間的關系，這對于確定企業的經營范圍具有重要意義。進行行業規模結構分析的內容有：行業生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業產品結構與該產品發展趨勢之間的關系；行業目前的實際生產能力與設計能力之間的關系；行業內規模能力懸殊型和規模能力均衡型各自所占的比重；本企業規模與行業規模的發展趨勢之間的關系等。在科學技術高速發展的時代，技術狀

28、況對行業發展的影響越來越重要，只有對行業技術狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平。進行行業技術狀況分析的內容有：行業目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段？行業的總體技術水平如何？行業技術的變化節奏如何？行業技術的發展方向是什么？本企業的技術水平在行業中處于什么地位？（三）行業競爭結構分析在某個具體的行業內，企業與企業之間的力量對比構成了行業競爭環境。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構，行業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。所以，要根據行業內影響企業競爭的經濟力量及其發展變化來確定企業的競爭戰略，進行良好的行業競爭結構分析是制定優秀的企業戰

29、略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰打破了原來的行業結構認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業都存在著五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業的競爭強度。企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，同時也決定了行業內企業的最終獲利能力。行業競爭結構和競爭強度分析是在行業分析的基礎上，進一步回答行業中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競爭的防范。在對行業中的競爭進行分析時通常所采用

30、的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業的獲利能力很大程度上取決于企業所在行業的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力，為此企業想在市場上取得競爭優勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業外，有能力和準備進入本行業的企業。由于潛在進入者，的加入，使行業內原有的競爭力量的格局將要發生或已經發生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業注入新的生產能力和物質資源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種

31、由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業能否進入另一個行業，取決于該行業對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業現有企業對進入者的態度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業的企業來說就會非常困難，對行業內現有企業來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規律。2.現有企業間的競爭這是指行業內各企業之間的競爭關系和程度。不同行業的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業內主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業內企業數目多少，行業內部的競爭必然

32、激烈，在這種情況下，某個企業想要成為行業的領先企業或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業內只有少數幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態，企業間的競爭便會趨于和緩，企業的獲利能力就會增大。決定企業間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業的戰略目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業內企業提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業的利潤空間，并使行業內企業處于緊張的競爭狀態。所以，強勢的購買者往往成為行業發展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大

33、威脅來自于整車制造商，它們時不時發出的全球采購言行都是對國內零部件行業的威脅，從而導致零部件行業被擠壓成了微利和高危行業。4.供應商供應商的抬價，會導致質量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業發展的不僅是價格，還有質量，從而導致行業內企業競爭優勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在質量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業內企業格局發生變化。當行業缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業內企業仍然是原有的競爭格局，強勢企業可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力，但是，對于不

34、同的行業或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業的競爭結構。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響

35、著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（五）行為內戰略群體分析確定行業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特征是行業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個行業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助于企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況，發現競爭者，了解各戰略群體之間的“移動障礙”，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現

36、戰略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業內戰略群體分析的作用已經發生變化，研究的視野必須更加寬廣。可持續競爭優勢一般而言，競爭優勢是指能夠給某一企業帶來高于行業平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎。如今，還需增加可持續要素和獲得資源的優勢。自從波特提出競爭優勢論之后，“競爭優勢的可持續性”就一直是爭論不休的議題。這方面的爭論激發出20世紀90年代一些極富創造力的策略思考，其中包括資源基礎論以及知識基礎論，前者衍生出核心競爭能力論，而后者衍生出知識管理論。另外，在日趨動態的環境和企業戰略必須不斷創新的條件下，可持續競爭理論需要通過管理導向轉變為對顧客有

37、價值的產品或服務。競爭優勢的可持續性直接影響企業戰略的實施效果和企業成長的質量。可持續競爭優勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的、特殊的資源條件和管理基礎。可持續競爭優勢的主要特點可以概括為以下幾個方面：（1）體現為產業結構當中的進入障礙的顯著程度。進入障礙會決定潛在進入者侵入分享企業競爭優勢的程度。（2）表明企業價值活動的移動障礙的顯著程度。移動障礙會決定企業調整其本身的價值活動以及追求競爭優勢的能力，會影響競爭對手模仿企業競爭策略以追逐相同競爭優勢的難易程度。（3）可持續競爭優勢對競爭優勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能。如果進入障礙高，對手所遭遇的移動障礙相對于企業較高，加上企業的競

38、爭阻絕機能發揮作用，企業則有機會維持一段時期的競爭優勢。反之，進入障礙遭到瓦解，對手迅速移動資源模仿企業策略作為，或者是競爭阻絕機能失效等，都會使競爭優勢蕩然無存。（4）可持續競爭優勢通常是那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的資源條件和管理基礎；以及不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產，比如，品牌形象、投資方式、技術專利、良好的服務等。在波動日益頻繁的環境下，要獲得可持續競爭優勢，企業就必須關注資源的稀缺性，并擴大擁有資源的稀缺性。擁有稀缺資源，并有效地利用擁有的資源，將支持企業更快地進入市場并具有創造顧客價值的先動優勢。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：錢xx3

39、、注冊資本：1420萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-8-257、營業期限：2013-8-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓

40、越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8899.077119.266674.30負債總額5051.294041.033788.47股東權益合計3847.783078.222885.84公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入34903.8427923.0726177.88營業利潤7843.066274.455882.30利潤總額6755.795404.635066.84凈利潤5066.8439

41、52.143648.12歸屬于母公司所有者的凈利潤5066.843952.143648.12產業環境分析一年來，地區生產總值增長xx%，市屬固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，全體居民人均可支配收入增長xx%，地方一般公共預算收入、支出增長xx%、xx%，分別突破百億、三百億元大關。區域經濟總體平穩、穩中提質，主要經濟指標符合預期，保持在合理區間，穩住了經濟發展基本盤。建議今年經濟社會發展主要預期目標是：地區生產總值增長xx%以上，繼續為區域穩增長作貢獻。固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，地方一般公共預算收入增長xx%，全體居民人均可支配收入增長高于經濟增

42、速。城鎮登記失業率、生態環境指標、物價漲幅控制在省定目標內。當前看底料，格局是壓制盈利和估值的關鍵因素成長放慢后，格局惡化會放大市場擔憂。頤海天味上市以來，經歷過兩家互相催化估值的賽道紅利時期，此后受到內部因素，股價波動調整。20年初在流動性放松背景下，作為疫情受益標的估值大漲，這一階段充分演繹賺成長的錢，頤海/天味20年初至9月漲幅達138%/183%。而8月海天等巨頭布局底料，是天味頤海高點回落調整的催化因素。21年天味受到高基數、需求弱復蘇、格局惡化等擔憂，疊加自身盲目壓貨，頤海同時還受到海底撈大幅關店虧損的影響，股價相繼調整下行后震蕩。但格局階段性改善期間，龍頭往往也能賺一波競爭趨緩、

43、自我修復的錢。22年以來，經歷過一輪出清后，底料格局邊際改善，Q1天味管理層交流，虛心做了專項復盤，也主動介紹整改措施與進度，但年初市場并沒有對經營改善落地達成一致共識，直到一季報營收利潤同增近20%，此后渠道交流持續驗證邊際改善，帶動股價最高較年內低點修復90%；頤海股價也企穩略升。天味復盤的典型性在于，大多數快消品嚴格意義上很難出清，但在格局階段性改善期間，需要觀察企業從底部走出來的韌性和決心，緊密跟蹤經營改善的信號，逐步驗證格局改善和自我修復的邏輯。放大格局的根源是復調品類特征，底料門檻低盈利高，首看格局出清。門檻高/盈利高的消費品，如高端白酒，做的是極致生意，一旦形成品牌壟斷后對上下游

44、都有強溢價權。而門檻高/盈利低的品類，如乳制品/啤酒，龍頭跑出來更多靠量，第一階段看大單品放量下規模效應釋放，后半場則看品牌高端化提升盈利空間。門檻/盈利雙低品類做的是辛苦生意，靠成本優勢效率領先，典型是速凍/方便面/部分休閑零食，結構升級帶來的凈利率提升是關鍵。火鍋底料在的第二象限，屬于低門檻/高盈利品類，可以類比預調酒/辣條生意，產研端進入壁壘低，龍頭更多靠品牌優勢建立起來品類認知，格局出清是關鍵矛盾。盈利及門檻由生意本質決定，對比基礎調味品，底料規模化更難，門檻更低。對比醬油生產需要發酵，有2-6個月產期，大規模產線優勢突出。底料生產壁壘低，手工炒制產期短，去廚師化更徹底，對菜品直接影響

45、更大（底料占單均成本達10%VS基礎調味料5%）。分應用場景看，底料2C類快消品，2B部分涉及到餐企的定制生產，服務屬性強，整體規模效應更低。疊加行業整體盈利可觀，競爭也更激烈，品牌的生存和成長受行業格局影響更大。結合測算，如果從火鍋底料全行業口徑看，保守估計出廠額400億（C端100億，B端火鍋+炒菜+麻辣燙等300億），當前頤海領先，但市占率低于10%。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿

46、足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。發展規劃（一）公司發展規劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客

47、戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。

48、在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使得公司真正成為國際領先的創新型企業。（二）保障措施1、激勵創新，全面提高管理水平要引導企業善于從全球視野、國民經濟全局、產業鏈上下游去發現甚至發掘未被滿足的市場需求，尋求行業新的發展空間和市場商機，使得行業發展實現從主要依靠數量增長和規模擴張轉移到主要依靠自主創新和經營管理制勝的軌道上來。積

49、極組織、鼓勵和支持企業與科研院所、高等院校和社會上各種科技資源的合作，重點加強產業標準化體系建設。要推進企業管理現代化進程，提高企業現代化管理水平，向管理要效益；進一步增強行業管理職能，加強宏觀調控的有效性和及時性，實現行業科學、有序、健康發展。2、引入風險投資機制探索和促進風險投資與產業結合的模式，努力拓寬風險資本來源渠道。積極發展多種投資模式，培育多元化的風險投資民間投資主體，吸納個人投資、商業銀行、投資銀行、保險公司、大型企業集團資金加盟。3、完善產業監管體系強化產業監管，健全監管組織體系和法律法規體系，完善監管規則，創新監管方式，加大對產業戰略規劃和政策標準落實，提高監管效能。4、制定

50、引導創新政策發揮區域產業化專項資金和自主創新產業化資金的引導作用，支持企業創新能力建設和重大產學研合作項目實施，對區域企業和研發機構列入重點科技發展計劃并獲得資金資助的項目，予以配套資金支持。5、做好項目建設服務新建項目向重點區域集聚，建立項目跟蹤服務制度，健全事中事后監管制度。推行全天候、多方位的一站式服務，對產業項目實行能辦即辦、急事急辦、特事特辦、繁事簡辦。6、做好人才引進服務依托高等院校，建立人才培訓和職業教育基地，培養高素質、實用型管理、技術和藍領人才隊伍。加強與海內外人才合作，多種方式引進國內外專家，形成一批產業領軍人才。設立博士后科研流動站和研究生工作站，為企業吸引和培養高端人才

51、。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測

52、體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價

53、格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積

54、極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才

55、能最終避免項目的經濟風險。項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業發展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。（三）政策風險對策為應對所得稅優惠、出口退稅政策調整的風險，

56、公司一方面應抓住時機，加大力度實現銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術研發，保持公司的核心競爭力。（四）市場風險對策1、加強市場開拓。加強市場開發，建立有效的市場開拓網絡和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產品成本，以高質量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩定市場份額，抵御市場變化帶來的風險。2、加大產品宣傳力度，創新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網絡，建立高素質的銷售隊伍。企業計劃通過產品宣傳、博覽會、網絡、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產品，吸引客戶推動產品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風險因素的影響。（五

57、）技術風險對策公司將加大對技術研發高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質的專業人才，建立高水平的技術研發中心，提供先進的研發條件，加強產學研合作和國內外專家的學術交流，緊跟世界行業的前沿信息，不斷開發掌握新工藝、應用新技術、發展新產品，注重自主創新和自主知識產權管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術風險和未來技術壁壘的沖擊。（六）資金風險對策密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩定的外幣作為支付貨幣。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股

58、東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公

59、司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權

60、書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列