1、泓域/機器人公司經營管理制度機器人公司經營管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112176079 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112176079 h 2 HYPERLINK l _Toc112176080 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112176080 h 7 HYPERLINK l _Toc112176081 三、 人形機器人發展的基礎 PAGEREF _Toc112176081 h 7 HYPERLINK l _Toc112176082 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112176082 h 8 HYPER

2、LINK l _Toc112176083 五、 定價的策略 PAGEREF _Toc112176083 h 9 HYPERLINK l _Toc112176084 六、 定價的方法 PAGEREF _Toc112176084 h 11 HYPERLINK l _Toc112176085 七、 企業分銷策略 PAGEREF _Toc112176085 h 12 HYPERLINK l _Toc112176086 八、 企業產品策略 PAGEREF _Toc112176086 h 17 HYPERLINK l _Toc112176087 九、 企業的能力 PAGEREF _Toc112176087

3、 h 23 HYPERLINK l _Toc112176088 十、 企業的資源 PAGEREF _Toc112176088 h 25 HYPERLINK l _Toc112176089 十一、 經營戰略的特征 PAGEREF _Toc112176089 h 32 HYPERLINK l _Toc112176090 十二、 經營戰略的類型 PAGEREF _Toc112176090 h 35 HYPERLINK l _Toc112176091 十三、 一般品牌的策略 PAGEREF _Toc112176091 h 38 HYPERLINK l _Toc112176092 十四、 品牌的情感策略

4、 PAGEREF _Toc112176092 h 46 HYPERLINK l _Toc112176093 十五、 品牌命名 PAGEREF _Toc112176093 h 48 HYPERLINK l _Toc112176094 十六、 品牌戰略 PAGEREF _Toc112176094 h 52 HYPERLINK l _Toc112176095 十七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112176095 h 63 HYPERLINK l _Toc112176096 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112176096 h 63 HYPERLINK l _Toc11217

5、6097 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112176097 h 65 HYPERLINK l _Toc112176098 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112176098 h 68 HYPERLINK l _Toc112176099 二十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112176099 h 69項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯系人賈xx（三）項目建設單位概況公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計

6、，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎

7、各界人士光臨指導和洽談業務。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下

8、，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。波士頓動力公司對Atlas的期待是成為世界最強動態性能的人形機器人，考慮當前波士頓動力公司旗下低端機器人售價已經達到了7.5萬美元，未來Atlas的售價可能會更高。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx，占地面積約59.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積72279.23，其中：主體工程50304.40，倉儲工程5735.70，行政辦公及生活服務設施1

9、0093.75，公共工程6145.38。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32068.26萬元，其中：建設投資24034.88萬元，占項目總投資的74.95%；建設期利息501.15萬元，占項目總投資的1.56%；流動資金7532.23萬元，占項目總投資的23.49%。2、建設投資構成本期項目建設投資24034.88萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用20778.95萬元，工程建設其他費用2568.73萬元，預備費687.20萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資32068.26

10、萬元，其中申請銀行長期貸款10227.52萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：63100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：51504.89萬元。3、凈利潤（NP）：8476.09萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.36年。5、財務內部收益率：18.18%。6、財務凈現值：10996.64萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積39333.00約59.00畝1.1總建筑面積72279.23容積率1.84

11、1.2基底面積24386.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝396.392總投資萬元32068.262.1建設投資萬元24034.882.1.1工程費用萬元20778.952.1.2工程建設其他費用萬元2568.732.1.3預備費萬元687.202.2建設期利息萬元501.152.3流動資金萬元7532.233資金籌措萬元32068.263.1自籌資金萬元21840.743.2銀行貸款萬元10227.524營業收入萬元63100.00正常運營年份5總成本費用萬元51504.896利潤總額萬元11301.457凈利潤萬元8476.098所得稅萬元2825.369增值稅萬元2447.

12、1810稅金及附加萬元293.6611納稅總額萬元5566.2012工業增加值萬元18620.4613盈虧平衡點萬元26271.12產值14回收期年6.36含建設期24個月15財務內部收益率18.18%所得稅后16財務凈現值萬元10996.64所得稅后產業環境分析建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創新驅動成為經濟社會發展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域協同發展取得明顯成效，開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著，項目建設鱗次櫛比，傳統產業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合

13、經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展，主要污染物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環境質量明顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。人形機器人發展的基礎機器人技術是高端智能裝備和高新技術的代表，當前很多國家已經將其作為衡量自身科技制造能力的重要指標，因此機器人產業鏈的發展也多受到國家支持，甚至一些主要經濟體將其提升至國家戰略高度，歐美日韓中等國均出

14、臺相應政策來扶持機器人產業鏈的發展。從當前的行業格局來看，歐美日在機器人領域處于全球領先地位，減速器和伺服電機等核心零部件可以完全自主生產，中韓緊隨其后，相關配套產業鏈也處于快速發展的階段。在各國政策法規的加持，以及特斯拉人形機器人的“鲇魚效應”下，全球人形機器人產業鏈有望迎來蓬勃發展期。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產

15、能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。定價的策略做好產品定價是營銷環節中至關重要的一環，我們在定價過程中實施的相關策略主要包括：1、心理定價策略第一，整數定價策略，即在定價時把商品的價

16、格定成整數，不帶尾數。這是一些名優產品、緊俏產品常采用的一種定價策略。第二，聲望定價策略，是指為了提高產品地位而有意識給產品制定較高價格的定價策略。第三，尾數定價策略，是指在商品定價時，有意識地留有小數點，避免整數的定價策略。使消費者購買時在心理上產生大為便宜的感覺。第四，招徠定價策略，是將某些商品定低價以吸引顧客進店購買，待顧客進店后，勸說顧客購買其他價格較高或正常價格的商品。2、折扣定價策略折扣定價策略，是指為了鼓勵顧客大量購買、淡季購買，酌情降低產品基本價格，這種價格調整叫做價格折扣。它包括：（1）數量折扣：當購買者的購買達到一定數量或金額時，企業給予一定折扣。（2）推廣津貼：制造商給予

17、承擔櫥窗布置、宣傳推廣、刊登地方廣告等任務中間商的津貼。（3）商業折扣：根據各類渠道成員在產品銷售中承擔的功能不同而給予不同的折扣。（4）以舊換新折扣：顧客購買新貨時交回舊貨便給予一定折扣或降價。（5）季節性折扣：為鼓勵顧客在淡季消費而給予購買過季產品和服務顧客的一種減價。3、地區定價策略地區定價策略的實質，就是決定對于賣給不同地區顧客的某種產品，是分別制定不同的價格還是制定相同的價格。（1）產地定價：顧客按照出廠價購買某種產品。賣方負責將產品送到產地的運輸工具上。運輸工具的費用和風險由買方負責。（2）統一交貨定價：賣方將產品送到買者所在地，對不論遠近的購買者收取相同的運費。適用于運費占產品價

18、格比例小的產品如電子元器件。（3）區域定價：銷售者將整個市場劃分為若干個大區域，相同區域收取相同的運費。（4）津貼運費定價：生產企業給較遠地區的顧客津貼部分或全部運費，或降低商品價格。（5）目的地交貨定價：由賣方承擔從產地到目的地的運費及保險費的價格。4、產品組合定價策略（1）產品大類定價：是指對一組相互關聯的產品，依照每個產品的不同特色確定這類商品的價格差異。（2）互補產品定價：是指將互補產品中的基本產品定低價、配套產品定高價的定價策略。（3）成套產品定價：是指以低于單個出售的價格將互相關聯、互相配套的產品按套出售，吸引顧客成套購買，從而擴大銷售、節約費用、增加利潤的定價策略。定價的方法1、

19、成本導向法成本導向法是指企業在定價決策時，主要考慮產品的成本而不考慮或很少考慮市場需求和競爭等方面的因素。以成本為中心的定價方法主要有：（1）成本加成定價法：是指用產品總成本加上一定比例的預期利潤和稅金的一種定價方法。（2）目標定價法：是指根據估計的銷售額和銷售量來制定價格的一種方法。2、需求導向定價法需求導向定價法是指以市場需求強度為主要依據的定價方法。它主要包括：（1）需求差異定價法：是指按照消費者需求強度定價，即使是購買同一產品的顧客，其需求強度不同，價格也不同。（2）認知價值定價法：是指消費者對產品價值的認知水平（認知價值）是企業確定產品價格應考慮的關鍵因素。3、競爭導向定價法（1）隨

20、行就市定價法：是指以本行業的平均價格水平作為產品定價標準的一種方法。（2）主動競爭定價法：是指以市場為主體，以競爭對手為參照物的一種定價方法。（3）密封投標定價法：它主要是適用于工程項目、政府采購等招標項目中的一種定價方法。企業分銷策略分銷渠道是指產品從生產者手中傳至消費者手中所經過的各中間商連接起來形成的通道。分銷渠道的起點是生產者，終點是消費者或用戶，中間環節有各類批發商、零售商、代理商和經紀人。（一）分銷渠道的結構按流通環節的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長渠道。1、直接渠道與間接渠道直接渠道，指生產企業不通過中間商環節，直接將產品銷售給消費者。直接渠

21、道是工業品分銷的主要類型。例如：大型設備、專用工具及技術復雜需要提供專門服務的產品，都采用直接分銷，消費品中有部分也采用直接分銷類型，諸如鮮活商品等。間接渠道，指生產企業通過中間商環節把產品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業品中有許多產品諸如化妝品等采用間接分銷類型。2、長渠道和短渠道分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：零級渠道即由制造商一消費者。一級渠道（MRC）即由制造商一零售商一消費者。二級渠道即由制造商一批發商一零售商一消費者，多見于消費品分銷?；蛘呤侵圃焐桃淮砩桃涣闶凵桃幌M者。多見于消費品分銷。三級渠道即由制造商一代理商一批發

22、商一零售商一消費者。3、寬渠道與窄渠道渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品（毛巾、牙刷、開水瓶等），由多家批發商經銷，又轉賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產品。企業使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業性強的產品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統包，幾家經銷。它使生產企業容易控制分銷，但市場分銷面受到限制。（二）分銷渠道的選擇1、影響分銷渠道選擇的因素影響分銷渠道選擇的因素很多。生產企業在選擇分銷渠道時，必須對下列幾方面的因素進行系統的分析和判斷，才能作出合

23、理的選擇。市場。第一，購買批量大小。購買批量大，多采用直接銷售；購買批量小，除通過自設門市部出售外，多采用間接銷售。第二，消費者的分布。某些商品消費地區分布比較集中，適合直接銷售。反之，適合間接銷售。工業品銷售中，本地用戶產需聯系方便，因而適合直接銷售。外地用戶較為分散，通過間接銷售較為合適。第三，潛在顧客的數量。若消費者的潛在需求多，市場范圍大，需要中間商提供服務來滿足消費者的需求，宜選擇間接分銷渠道。若潛在需求少，市場范圍小，生產企業可直接銷售。第四，消費者的購買習慣。有的消費者喜歡到企業買商品，有的消費者喜歡到商店買商品。所以，生產企業應既直接銷售，也間接銷售，滿足不同消費者的需求，也增

24、加了產品的銷售量。產品。第一，產品價格。一般來說，產品單價越高，越應注意減少流通環節，否則會造成銷售價格的提高，從而影響銷路，這對生產企業和消費者都不利。而單價較低、市場較廣的產品，則通常采用多環節的間接分銷渠道。第二，產品的體積和重量。產品的體積大小和輕重，直接影響運輸和儲存等銷售費用，過重的或體積大的產品，應盡可能選擇最短的分銷渠道。對于那些按運輸部門規定的起限（超高、超寬、超長、超重）的產品，尤應組織直達供應。小而輕且數量大的產品，則可考慮采取間接分銷渠道。第三，產品的技術性。有些產品具有很高的技術性，或需要經常的技術服務與維修，應以生產企業直接銷售給用戶為好，這樣，可以保證向用戶提供及

25、時良好的銷售技術服務。第四，定制品和標準品。定制品一般由產需雙方直接商討規格、質量、式樣等技術條件，不宜經由中間商銷售。標準品具有明確的質量標準、規格和式樣，分銷渠道可長可短，有的用戶分散，宜由中間商間接銷售；有的則可按樣本或產品目錄直接銷售。第五，新產品。為盡快地把新產品投入市場，擴大銷路，生產企業一般重視組織自己的推銷隊伍，直接與消費者見面，推介新產品和收集用戶意見。如能取得中間商的良好合作，也可考慮采用間接銷售形式。其他因素。第一，生產企業自身的能力。企業本身資金雄厚，則可自由選擇分銷渠道，可建立自己的銷售網點，采用產銷合一的經營方式，也可以選擇間接分銷渠道。企業資金薄弱則必須依賴中間商

26、進行銷售和提供服務，只能選擇間接分銷渠道。生產企業在銷售力量、儲存能力和銷售經驗等方面具備較好的條件，則應選擇直接分銷渠道。反之，則必須借助中間商，選擇間接分銷渠道。第二，國家政策規定。企業選擇分銷渠道必須符合國家有關政策和法令的規定。某些按國家政策應嚴格管理的商品或計劃分配的商品，企業無權自銷和自行委托銷售；某些商品在完成國家指令性計劃任務后，企業可按規定比例自銷，如專賣制度（如煙）、?？厣唐罚刂粕鐣瘓F購買力的少數商品）。另外，如稅收政策、價格政策、出口法、商品檢驗規定等，也都影響分銷途徑的選擇。2、分銷渠道選擇策略廣泛分銷策略。在密集分銷中，凡符合生產商的最低信用標準的渠道成員都可以參

27、與其產品或服務的分銷。渠道成員間的競爭十分激烈，產品的市場覆蓋率高。它以最大限度地便利消費者的方式來推動銷售的提升。獨家分銷策略。生產企業在一定地區、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產品。獨家分銷的特點是競爭程度低。這種分銷方式有利于企業與經銷商之間的聯合與合作，有利于公司與中間商長久而密切關系的建立，一般服務要求較高的專業產品比較適合采用這種分銷策略。選擇性分銷策略。是指制造商從愿意合作的中間商中選擇一些條件較好的中間商去銷售本企業的產品。它是一種介于寬與窄之間的銷售渠道。它一般適用于消費品中的選購品和特殊品，以及專業性強，用戶比較固定，對售后服務有一定要求的工業產品。其他企業也可選用這一

28、策略。企業產品策略在企業營銷策略中，產品策略處于核心地位，它是制定其他營銷組合策略的基礎。所以，企業根據市場需求，決定生產和銷售什么產品，并制定合理的產品結構及相應的營銷策略，是企業的一項重大決策。（一）產品整體概念產品是能滿足一定的消費需求并能通過交換實現其價值的物品和服務。從市場營銷的角度來認識產品的整體概念，應包括核心產品、有形產品和附加產品三個層次。1、核心產品核心產品是指顧客購買某種產品時所追求的基本利益，它是顧客真正要買的東西。消費者購買某種產品，中心就是為了獲取核心產品、滿足某種需要的效用或利益，并不是為了占有或獲取產品本身。2、有形（形式）產品有形（形式）產品是核心產品借以實現

29、的形式，即向市場提供的實體物品和服務的形象。它是核心產品的載體。形式產品是通過產品的質量、款式、特色、品牌和包裝等特征表現出來的。3、附加產品附加產品是指顧客購買企業產品時所獲得的全部附加服務和附加利益。如提供信貸、免費送貨、保證、售后服務等。（二）產品組合1、產品組合的概念產品組合是指當一企業向市場提供多種產品時其全部產品的結構或構成。它通常由若干產品線和產品項目組成。產品線是指企業所經營的核心內容相同的一組密切相關的產品；產品項目是產品線中一個明確的產品單位。產品組合包括四個變數：寬度、長度、深度和一致性（相關性）。所謂產品組合的寬度，是指企業擁有的產品線條數，即企業生產的產品大類有多少。

30、它反映的是企業市場服務面的寬窄程度和分散投資風險的能力。所謂產品組合的長度，是指企業每條產品線上的產品項目數。它反映的是企業在同一市場中滿足顧客不同需求的程度。產品組合的深度，是指產品大類中每種產品有多少花色、品種和規格。產品組合的一致性（相關性），是指企業的各個產品大類在最終用途、生產條件、銷售渠道以及其他方面的密切相關程度。2、產品組合決策企業在進行產品組合時，將涉及產品項目增減、修改和產品線擴充、刪除等問題。企業在進行產品組合決策時應該遵循既有利于促進銷售、又有利于增加企業的總利潤這個基本原則，實現產品組合的動態平衡。即企業應隨著市場環境和資源條件的變動，不斷增加應開發的新產品和淘汰應退

31、出的衰退產品。產品組合的動態平衡策略，一般包括以下策略：第一，擴大產品組合策略。擴大產品組合策略是開拓產品組合的廣度和加強產品組合的深度。即增添產品線，擴展產品經營范圍和在原有的產品線內增加新的產品項目。具體方式包括：增加與原產品相類似的產品；增加同一產品的規格、型號和款式；增加不同品質和不同價格的同一種產品；增加與原產品毫不相關的產品。這一策略有利于滿足不同消費者多方面需求，提高產品的市場占有率；有利于分散市場風險；能夠充分利用企業資源和剩余生產能力完善產品系列，擴大經營規模。第二，產品線或產品項目削減策略。是指為集中力量經營獲利大的產品線和產品項目，對那些獲利小的產品進行削減甚至取消。產品

32、線或產品項目削減的方式有：減少產品線數量，實現專業化生產經營；減少產品項目，停止生產某類產品。這種策略的實施有利于企業生產經營的專業化，使企業能夠集中資源和技術力量改進保留產品的品質，提高生產效率和產品商標的知名度，加速企業的縱向發展。第三，高檔產品策略。是指在原產品線內增加檔次較高、價格較高的產品項目。這一策略有利于提高企業的產品聲望和市場地位，也有利于企業生產技術水平和管理水平的提高。第四，低檔產品策略。是指在原有的產品線中增加低檔次、低價格的產品項目。與高檔產品策略一樣，低檔產品策略的實行能夠迅速為企業尋求新的市場機會，同時也會帶來一定的風險，即可能會影響企業原有產品的市場聲譽和名牌產品

33、的市場形象。此外，這一策略的實施需要有一套相應的營銷系統和促銷手段與之配合，這些必然會加大企業營銷費用的支出。3、產品生命周期及營銷策略產品生命周期（PLC），產生于20世紀60年代中期，主要代表人物是美國經濟學家雷蒙德費農。它主要是指產品從投入生產到退出市場的整個過程，主要經歷導入期、成長期、成熟期和衰退期等發展時期。導入期的營銷策略。商品的導入期，一般是指新產品試制成功到進入市場試銷的階段。在商品導入期，由于消費者對商品十分陌生，企業必須通過各種促銷手段把商品引入市場，力爭提高商品的市場知名度，因此導入期的生產成本和銷售成本相對較高，企業在給新產品定價時不得不考慮這個因素，企業營銷的重點主

34、要集中在促銷和價格方面。采取高價格的并配合大量的宣傳推銷活動，把新產品推入市場。其目的在于先聲奪人，搶先占領市場，并希望在競爭還沒有大量出現之前就能收回成本，獲得利潤。在采用低價格的同時做出巨大的促銷努力。其特點是可以使商品迅速進入市場，有效的限制競爭對手的出現，為企業帶來巨大的市場占有率。該策略的適應性很廣泛。成長期的營銷策略。商品的成長期是指新產品試銷取得成功以后，轉入成批生產和擴大市場銷售額的階段。在商品進入成長期以后，有越來越多的消費者開始接受并使用，企業的銷售額直線上升，利潤增加。在此情況下，競爭對手也會紛至沓來，威脅企業的市場地位。因此，在成長期，企業的營銷重點應該放在保持并且擴大

35、自己的市場份額，加速銷售額的上升方面。如，積極籌措和集中必要的人力，物力和財力，進行基本建設或者技術改造，以利于迅速增加或者擴大生產批量；進一步開展市場細分，積極開拓新的市場，創造新的用戶，以利于擴大銷售；努力疏通并增加新的流通渠道，擴大產品的銷售面。成熟期的營銷策略。商品的成熟期是指商品進入大批量生產，而在市場上處于競爭最激烈的階段。在成熟期中，有的弱勢產品應該放棄，以節省費用開發新產品；但是同時也要注意開發原來的產品的新用途或者新的功能以延長其生命周期。企業應該有系統的考慮市場，對產品及其營銷組合進行修正和調整。衰退期的營銷戰略。衰退期是指商品逐漸老化，退出市場的時期。當商品進入衰退期時，

36、企業必須根據市場的實際情況進行靈活經營，以獲取能夠獲取的利潤。我們可以繼續維持企業在目標市場、價格、銷售渠道、促銷等方面的現狀，延長退出市場的時間或者根據市場變動的情況做出適當的收縮。企業的能力企業能力是指企業協調資源并發揮其生產與競爭作用的能力。這些能力存在于企業的日常工作之中。單獨一項資源并不能產生實際的能力，能力來自對各項資源進行有效的組合。能力是企業若干資源有機組合后的結果和表現。企業能力由研發能力、生產能力、營銷能力、組織能力等組成。1、研發能力科研與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業科研與開發能力分析主要包括以下幾個方面：企業科研成果與開發成果分析。企業已有的科研與開發成果是

37、其能力的。具體體現?？蒲信c開發組合分析。企業的科研與開發在科學技術水平方面有四個層次：即科學發現、新產品開發、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業的科研與開發水平處于哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業在科研、開發方面的長處和短處、也決定著企業開發的方向?？蒲信c開發能力分析。企業科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業的科研開發能力和水平。分析科研隊伍的現狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。科研經費分析。企業的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業的財務實力作出預算。2、生產能力生產是企業

38、進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。3、營銷能力企業的市場營銷能力是適應市場變化、積極引導消費、爭取競爭優勢以實現經營目標的能力，它是企業決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現。而市場營銷能力的強弱是決定企業經營成果的優劣、影響企業生存和發展的關鍵，因此掌握和分析企業的市場營銷能力是分析企業內部條件的中心工作。營銷能力的分析主要包括：企業是否對市場進行了有效的細分；在市場競爭中是否進行了合理定位；市場份額是否在擴大；目前的分銷渠道是否可靠和經濟；是否擁有有效的銷售組織；是否進行了市場調研；產品質量和用戶服務是否良好；其定

39、價是否適當；企業是否具有有效的促銷、廣告、公共關系戰略；市場營銷計劃和預算是否有效；企業營銷人員是否受過足夠的培訓，是否有豐富的營銷經驗。4、組織能力企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發現制約企業長遠發展的組織管理問題并加，以改進，則為企業戰略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。良好的組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統一指揮、責權對等、分工合理、協作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。組織能力分析主要包括：組織結構是否適應戰略及變化的要求，組織結構類型是否

40、適當，是否實行了合理的授權及必要的集權。企業的資源企業的資源是指能夠給企業帶來競爭優勢的任何要素，是企業參與市場競爭的必備條件，包括有形資產、無形資產和人力資源。每個企業都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用。1、企業資源的分類什么樣的資源對企業最有價值呢？巴爾奈曾列舉出五項能構成企業持久競爭優勢的資源的條件：在創造價值過程中發揮重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本價獲得的。2、有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，它包括物質資源和財務資源，一般可以從企業的財務報表上查到。一般物質資源包括原材料、廠房設備、倉儲存貨等；財務資源包括現金流量、負債能力等。物質資源的

41、分析主要包括：企業生產設備分析、原材料及零部件供應的分析、企業能源供應的分析。財務資源分析主要是指中期和長期的財務優勢和劣勢，而不是短期的財務形勢。因此要把更多的注意力放在長期的企業凈收入趨勢及總資產利用上，并計算出企業在計劃期內為保持戰略所要求的增長率而必須進行再投資的數量。分析人員應對企業資金來源、資金使用結構狀況、企業獲利能力及經濟效益的狀況、企業利潤分配、成本費用結構等狀況進行分析，從而找出企業財力資源存在的弱點，以便采取措施加以改進。3、無形資產無形資產是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括企業的商譽、技術、文化等。無形資產往往是

42、企業在長期的經營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉化為貨幣，但卻同樣能給企業帶來效益，因此同樣具有價值。（1）技術資源。技術資源是指所擁有的技術訣竅、專利、工藝技術水平、新技術的研究開發水平和投入水平。技術資源是重要的無形資產，包括其先進性、獨創性和獨占性。企業要把適應顧客的需求變化，生產并不斷開發新產品及服務作為其首要任務。產品及服務的開發和生產依賴企業所擁有的技術資源。一旦企業擁有了某種專利、版權和商業秘密，它就可以憑借這些無形資產去建立自己的競爭優勢。當然如果某項技術易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項技術的戰略價值將大大降低。企業的技術獲得主要有通過聯

43、合開發新技術、委托開發、引進技術、購買專利這樣幾種方式。（2）商譽資源。商譽是指一家企業由于顧客信任、管理卓越、生產效率高或其他特殊優勢而具有的企業形象，它能夠給企業帶來超過正常收益率水平的獲利能力。企業商譽通常包括企業的生產經營能力（生產經營規模、技術水平、財務狀況、銷售網絡、管理水平等）、品牌聲譽（商品品質、商標、包裝等）和商業道德（經營作風、售后服務、員工素質、競爭方式）等方面的內容。正確理解商譽的特征，依法保護企業的商譽，客觀公正地評估商譽的價值，是企業發展中必須解決的戰略問題。通常來說企業的商譽具有以下特征：復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。長期性，是指商譽是企業通過長期、連續的市

44、場競爭活動而逐漸形成的。依附性，是指商譽在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能離開企業的其他資源而單獨存在和單獨出售。經濟性，是指客觀公正的評價與良好的聲譽會增加企業的經濟效益。（3）文化資源。企業文化用簡單的語言來表達，是指企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范，企業文化是一種管理文化、經濟文化及微觀組織文化。企業文化結構大致可分為三個層次，即物質層、制度層和精神層。物質層是企業文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識；制度層是企業文化的中間層次，主要是指對企業職工和企

45、業組織行為產生規范性、約束性影響的部分，它集中體現了企業文化的物質層及精神層對職工和企業組織行為的要求；精神層是指企業的領導和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是企業文化的核心和靈魂，是形成企業文化的物質層和制度層的基礎和原則。企業文化理論的出現，使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有希望得到解決，具體而言，企業文化具有以下五個作用。第一，導向作用。即把企業職工個人目標引導到企業所確定的目標上來。第二，約束作用。企業常常制定出許多規章制度來保證生產的正常進行，但是很難規范職工的每個行為，而企業文化則是用一種無形的文化上的約束力量，形成

46、一種行為規范，制約職工的行為，以此來彌補規章制度的不足。第三，凝聚作用。企業文化是一種黏合劑，把各個方面、各個層次的人都團結在本企業文化的周圍，對企業產生一種凝聚力及向心力，使職工個人的思想感情和命運與企業的安危緊密聯系起來，使他們感到個人的工作、學習、生活等任何事情都離不開企業這個集體，將企業視為自己最神圣的東西，與企業同甘苦、共命運。第四，激勵作用。企業文化的核心是要創造出共同的價值觀念，優秀的企業文化就是要創造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到職工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵職工為實現自我價值和企業發展而勇于獻身，

47、不斷進取。第五，輻射作用。企業文化塑造著企業的形象。優良的企業形象是企業成功的標志，包括兩個方面：一是內部形象，它可以激發企業職工對本企業的自豪感、責任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該企業文化的特點及內涵。企業文化好比人的性格，每個企業都有不同于其他企業的文化，企業文化可能是創新、開放、進取的，也可能是保守、嚴厲或自由的。成功的企業一定有成功的文化要素，成功的企業戰略一定非常重視企業文化。企業文化對戰略管理會產生阻礙：一方面，企業文化理念的不當固化，會遮住戰略管理者的視野，使他們常常不能覺察到外部條件的變化；另一方面，當特定的文化在過去曾經行之有效時，很自然的做法是在未來仍固

48、守這一文化，盡管發生重大戰略內外因素的變化。因此，企業文化應與戰略發展一道“與時俱進”、“與時俱進”。如果企業的戰略可以利用文化上的優勢，如積極的進取創新精神和較強的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的實施企業戰略。從企業戰略管理角度看，企業文化應是戰略的支持，而絕不能成為戰略的阻礙。4、人力資源所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。在技術飛速發展和信息化加快的知識經濟時代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。一個企業的能力不僅取決于其擁有的資源數量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。而這種能力只有人力資

49、源才能提供。人力資源管理的結果和最終目的是要提高員工和企業的工作效率和效益，人力資源分析的內容主要有：（1）對企業高層領導者的分析。主要對企業高層領導者的年齡、文化程度、來源、工資狀況進行分析，對高層領導者的經營管理能力與素質、威信、思想狀態、人際關系等方面進行分析。（2）對企業管理人員的分析。主要對企業管理人員數量占全體職工的比例、管理人員的年齡、來源、文化程度、工資狀況進行分析，對管理人員的工作能力、工作效率與素質、健康狀況、思想狀態進行分析。（3）對企業技術人員的分析。主要對技術人員的數量占全體職工的比例、技術人員的年齡、專業結構、文化程度及工資狀況進行分析，技術人員中從事研究與開發工作

50、的技術人員比例、近年來技術工作的績效及獎罰、進修工作情況等。（4）對企業員工的分析。主要對企業員工的數量、男女比例、年齡、來源、文化程度及工資狀況進行分析，對員工的思想狀態、素質、健康狀況、勞動效率、工資福利；獎罰、培訓等方面進行分析。經營戰略的特征根據上述企業經營戰略的定義可以看出，企業經營戰略具有以下特征。1、全局性這是企業經營戰略的最基本的特征。企業經營戰略是以企業全局的發展規律為研究對象，是指導整個企業一切活動的總謀劃，其目的是要確定企業的總目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰略管理中出現的。在我國

51、企業經營戰略的全局性特征不僅表現在企業自身的全局上，而且表現在企業經營戰略要與國家的經濟、技術、社會發展戰略相協調一致，與國家發展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業的經營戰略還應與世界的經濟、技術發展相適應。2、系統性系統性就是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰略，不同的層次的系統，同樣也應當有不同層次的戰略。就一個企業而言，不能只是局限于某一個部門，某一個層次孤立的制定戰略，而應當考慮各個部門、各個層次的條件，充分調動人、財、物、信息、時間等一切資源優勢，同時把計劃、組織、領導、協調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企

52、業總體優勢，實現公司的整體目標。一般來講，對于大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司戰略；第二層次是產業戰略；第三層次是職能戰略。3、長遠性從企業發展的角度來看，企業今天的行動是為了執行昨天的戰略，企業今天制定的戰略正是為了明天更好地行動，因此企業戰略的擬定要著眼于企業未來的生存和發展。企業戰略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業未來較長時期內，就企業如何生存和發展等問題進行統籌規劃，而不應著重眼前利益。因此一個好的企業戰略應該是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略，其目的是創造企業的未來。但是企業戰略的制定是以企業內外環境及可獲得資源的情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作

53、用，所以，企業戰略的長遠性離不開當前，也要以企業的過去和現在作為依據，不能脫離現實。4、風險性由于任何經營戰略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業經營環境的發展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發生巨大的改變，很多機會往往是轉瞬即逝。并且企業戰略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰略制定本身就不一定能夠準確的把握經營環境。因而戰略管理必然帶有一定的風險性。戰略管理的這種風險性特征要求戰略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰。同時，要求決策者必須隨時關注環境的變化，并且能夠根據環境的變化及時地調整企業的戰略，以便

54、提高企業承擔風險的能力。5、抗爭性企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應對外界環境的威脅、壓力和挑戰的整套行動方案。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區別于那些不考慮競爭、挑戰而單純以改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業戰略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態下的計劃，經營戰略是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰中產生并發展起來的。企業制定企業戰略的目的，就是要在優勝劣汰的市場競爭中使自己的經營戰略具有競爭性特征，最終戰勝對手，贏得市場和顧客，

55、使自己立于不敗之地。6、相對穩定性戰略必須在一定時期內具有穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業經營發生混亂，從而給企業帶來損失。雖然企業所處經營環境及自身經營狀況是動態的，指導企業經營實踐的戰略也應該是動態的，應該根據經營環境及自身經營狀況做適當的調整，以適應外部環境的多變性，但是這種調整不應過于頻繁。因為企業戰略體現的是企業的長遠利益，而這種長遠目標的實現本身就需要較長的時間，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因此，企業戰略若不能保持相對穩定性，不僅難以實現企業的長遠目標，而且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業員工無所適從并感到失望，進而使

56、企業組織的凝聚力和企業的經營效率下降。因而企業戰略應具有相對穩定性的特征。經營戰略的類型1、按戰略性質分類企業的經營戰略按照性質的標準分類，可分為增長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和復合型戰略。（1）增長型戰略。增長型戰略又稱成長型戰略或進攻型戰略，是企業采取擴大投資、開發新技術、研制新產品、擴大生產規模、開拓新市場等措施和手段的戰略。增長型戰略的核心是發展和壯大，目標是擴大企業經營規模，增強企業抵御風險的能力，獲得更高的收入水平和盈利水平。它是企業經營實踐中最廣泛采用的戰略，又是最受企業員工歡迎的戰略。（2）穩定型戰略。穩定型戰略又稱防御型戰略或維護型戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在

57、戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。穩定型戰略的核心是在穩定中求發展，目標是維護企業現有地位，并逐步提高和擴大市場占有率。（3）緊縮型戰略。緊縮型戰略又稱撤退型戰略，是指企業在現有經營領域中處于不利地位，又無法改變這種狀況時，逐漸收縮甚至退出原有經營領域，收回資金，以圖東山再起的一種戰略。緊縮型戰略的核心是主動撤退，目標是妥善地轉移企業的資源，減少企業的退出障礙和成本，使企業渡過危機，保證企業的安全。（4）復合型戰略。復合型戰略又稱混合型戰略，是企業同時交叉、組合使用兩種或兩種以上的一種戰略。實際上，各種戰略經過排列組合，可以形成無數不同的復合型戰略。企業經營者或

58、是企業經營研究人員可以根據企業所處的經營環境及生命周期的發展變化情況，對不同的事情選擇不同的復合型戰略。2、按戰略競爭方式分企業的經營戰略按照競爭的標準分類，可分為總成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略。（1）總成本領先戰略?？偝杀绢I先戰略又稱為低成本戰略，是企業在某一行業領域中使產品成本低于競爭對手而取得地位的一種戰略?？偝杀绢I先戰略的核心是使企業的產品成本比競爭對手低，做到相同的價格條件下質量和附加值較高，或相同的質量條件下價格較低，目標是盡一切可能降低成本，做到性價比最高，從而使企業取得較多的利潤后再行投資，保持和擴大領先領域。（2）差異化戰略。差異化戰略又稱特色經營戰略，是企業力求在

59、本行業建立區別于其他企業的獨特品質，從而得到超過一般報酬水平的戰略。差異化戰略的核心是以產品特色贏得競爭優勢，目標是通過給市場提供特色產品而超越同類產品，從而使產品獲得額外加價并增加其競爭力，提高其收入水平和盈利水平。（3）目標聚集戰略。目標聚集戰略又稱專一化戰略，是企業將目標集中在某一特定的顧客群體或某產品系列的一個細分區段或某一特定地段區域市場，即在行業內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優勢的一種戰略。目標聚集戰略的核心是將企業力量集中于一點以贏得優勢，目標是以高效率為一狹窄的對象服務，從而超越在較廣領域內競爭的對手，增強其競爭力，提高其收入水平和盈利水平。一般品牌的策略1、品牌有無策略企業

60、首先要對是否創建品牌做出抉擇。產品是否使用品牌要視企業產品的特征和戰略意圖來定，大多數產品需要通過品牌塑造提升其形象。但有些產品則沒有必要塑造品牌，這包括：大多數未經加工的原料產品，如棉花、礦砂等；同質化程度很高的產品，如電力、煤炭、木材等；某些生產比較簡單，選擇性不大的小商品，如小農具；臨時性或一次性生產的產品。這類產品的品牌效果通常不大，因此企業不塑造品牌反而可以為企業增加利潤。2、品牌使用者策略使用誰的品牌一旦決定使用品牌，就要考慮使用誰的品牌。可以使用制造商的品牌、中間商的品牌，也可混合使用前兩者的品牌。對于財力比較雄厚，生產技術和經營管理水平比較高的企業一般都力求使用自己的品牌。但在