1、企 業 管 理 中 常 見 問 題 匯 總精品文檔企業治理中常見問題匯總問題 1：“摸著石頭過河 ” 崔氏夢工場 “摸著石頭過河 ”是中國改革開放的一句名言,也是目前我們中國企業治理中一個很大的問題；改革開放以來,我們常常講這句話,走到哪兒是哪兒,愛誰是誰；企業贏了是賺的,輸了是 響,但是學費卻沒少交；“交學費 ” 我們的企業窮得叮當改革開放初期,由于剛剛打開國門,中國企業對市場經濟的進展規律仍不 明白,摸著石頭過河無可厚非；但是走到今日,改革開放已經 20 多年,并且中 國已經加入 WTO,假如您的企業仍在摸著石頭過河,那唯恐就是下下之策了,結果只有四個字：滅頂之災.所以,在 21 世紀的今

2、日,我們的企業不能再摸著石頭過河 .但假如不摸著石頭過河,那應當怎樣過河 .我們中國很多企業至今仍不能切實有效地回答這一問題；問題 2：“西部牛仔 ”現象我們中國的企業家,今日也往往變成了“西部牛仔 ”,每天早晨起來,四處奔波于茫茫的商場；突然前面來了一只“老虎 ” 重大問題 ,怎么辦 .治理者立刻拔下腰間的 “長槍 ” 計策 ,對準這個 “老虎 ”一槍把它射倒 .解決問題 ；但問題往往是無窮無盡的,突然間又來了一群“土狼” 更多的問題 ：工商局審核年檢了、稅務局查收稅款了、銀行催交貸款了、產品質量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動了 這時治理者再想拔槍已經來不及了；怎么辦.收

3、集于網絡,如有侵權請聯系治理員刪除精品文檔只能拎出 “寶刀 ” 急策,對這些問題一陣砍殺,從晨曦微明始終殺到夕陽西下,才拖著疲乏的身軀下班回家；中國很多企業家 40 歲之前在用命換錢, 40歲以后卻又再用錢去買命,這是今日一個特別值得人們警醒的現象；很多職業經理人的身心健康已經處于崩潰的邊緣,而一些特別優秀的民營企業家,留給公司的只是無盡的忙亂和永久的遺憾；問題 3：“有效溝通 ”不暢30 多歲便因心力交瘁而離開人世,中國企業在 “十幾個人七八條槍 ”時溝通是較為順暢的,但隨著公司逐步發 展壯大,變成幾百人、幾千人甚至上萬人時,溝通就簡潔顯現問題；多年來,中國很多企業往往實行單向、垂直的溝通模

4、式,即從上到下,一層一層地向下 傳遞信息,缺乏回路；在絕大部分情形下,企業的溝通多數是通過老總的命 令、企業的文件、報告會來實現的；然而這種單向溝通是有很大風險的,由于 在單向溝通的過程中,信息往往會快速地被衰減和扭曲；這種單向溝通模式必 須向雙向 360 度的溝通模式轉變；案例：某公司總經理認為自己企業的溝通沒問題；為什么 .由于他有一個總 經理信箱,員工有看法就可以往信箱里投訴；但該企業的中層治理者對這個信 箱又是什么看法呢 .他們說：我們沒法干,現在根本不敢管,我們管嚴一點,有人就向信箱里投信,總經理就來修理我們；問：“這些信是署名的仍是匿名的.”回答說： “誰署名啊,全是匿名信 . ”

5、企業的溝通,是否一個總經理信箱就可以解 決.當然不是如此簡潔；收集于網絡,如有侵權請聯系治理員刪除精品文檔問題 4：“有效授權 ”困難中國式的授權有兩個前提：第一,我必需熟悉你;其次,我必需信任你；只有符合這兩個前提才能夠授權；但是,這兩個前提中我必需熟悉你仍很簡潔,我必需信任你就不好辦了.這年頭,親爹都不能信,叫我怎么信任你.于是,把權力授下去了,然后一看不對：“你辦事太混蛋 . ”就又把權力收回來了；這就形成了中國特色的 “抽風式授權 ”；因此,在中國式的授權模式下,往往無人可以 授權,結果只能是企業老板一個人事必躬親,忙得頭發花白,神經衰弱；世界級的優秀企業規模比我們的企業大得多,但卻從

6、根本上解決了授權問 題；西方企業授權模式的兩個前提是：第一,我不必熟悉你 ;其次,也不必信任 你；比如說你到任何一個麥當勞快餐店去工作,做了很多年,你也可能不熟悉 麥當勞的老板是誰,他也不熟悉你,但你只要進入麥當勞的治理系統,符合麥 當勞的任職資格,根據麥當勞的體制辦事,麥當勞就可以授權給你；問題 5：“人治 ”與“法治”分不清我們常常聽到某公司總經理說：“這年頭人心大大地壞了；”為什么 .公司制定了很多規章制度,但結果卻是“上有政策、下有計策 ”,好的制度總是無法得以貫徹實施；緣由在什么地方呢.就在于我們很多公司總是在“人治人 ”、“人斗人”的怪圈里運轉,靠個人的行為去維系企業的生存,沒有真

7、正建立一套法治的系統來治理我們的企業；收集于網絡,如有侵權請聯系治理員刪除精品文檔我們也常常聽到有些企業老板說：我們現在是“法治”了,理由是公司已經制定了很多規章制度,并且也把自己的親戚、伴侶從公司里面趕走了；但法治不是這么簡潔的；假如經營者本人有著濃重的“人治 ”思想,企業就不行能輕易走上 “法治 ”的道路；仍有,中國企業的經營權和全部權往往是分不開的,在兩 權不分別的模式下,企業也很難實現真正的法治治理；中國企業在與外國企業投資合作過程中,最簡潔顯現的就是經營權問題；中國企業的傳統觀念是：“我投資,我當然就要治理. ”擁有 51%股權的一方,當然可以派出總經理、財務總監;而擁有 49%股權

8、的一方,只能派出副總經理、會計出納；因此,整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的,缺乏制度的有機性與規范性；有人做過統計,改革開放20 多年來,凡是中外合資、合作,雙方或多方 共管的企業,假如缺乏規范化的制度治理,往往只能是死路一條 . 問題 6：治理方法 “八仙過海 ”在我們很多企業里,公司并不缺少治理制度與規范,但卻是各部門“八仙過海,各顯神通 ”,沒有統一的治理模式與治理系統；我們常常看到的是,同一個公司的不同部門,卻有完全不同風格的治理模式,完全不同形式的獎金安排機制,完全不同角度的看法分歧同時存在,當然也就有完全不同的治理成效；例如,某公司有一個制度是：獎金安排到部門、車間后,由各部門

9、和車間自行安排；這原來是一個很好的方法,結果呢 .A 部門主管自己把獎金的 90%拿了, B 部門主管把全部獎金都分給了員工；這兩個主管誰好誰不好 .由于 A部門主管是個老干部,他能夠掌握自己的部門,所以敢于大權獨攬、中飽私囊 ;收集于網絡,如有侵權請聯系治理員刪除精品文檔而 B 部門的主管是一位剛剛上任不久的女士,仍沒有才能掌握自己的部門,她 只能把全部的獎金都分給員工們；優秀跨國公司的治理模式和治理系統是強調統一的,不會由于部門的不同 而不同,更不會由于擴張、合資、合作、購并,而在新的企業里“改弦更張 ”,實施另一套不同的治理方法；問題 7：以“我”為本在我們很多中國企業中,老總文化就是企

10、業文化；老總樹立了肯定的權 威,成了企業的 “山大王 ”,其一言一行就有可能對企業的治理模式產生直接的影響；在這種情形下,企業的各級治理者往往層層效仿,層層照搬,上行下 效,變成很多很多的 “山大王 ”；最上面的是 “ 大座山雕 ” 企業高層治理者,中間的是 “中座山雕 ” 中層治理者,最底下的就是“小座山雕 ” 基層治理者；我們常常會看到：老總把副總叫來罵：“這個事情怎么會搞成這個樣子.你是不是沒長腦袋 . ”副總把部門經理叫來罵：“怎么回事,讓我挨罵 .你這個傻瓜 . ”經理把主任叫來罵道： “你這個白癡 . ”主任接著罵科長： “你這個混蛋 . ”科長官太小,只好回家把老婆、孩子臭罵一頓

11、 能管好企業嗎 . 問題 8：無章可依,有章可循 結果是公司形成了一種 “罵人文化 ”,很多企業制定制度有隨便性,執行制度就有等級性,獎懲制度當然也就有 不公性；很多公司都有一個公告板,這個公告板常常是紙片飛揚；今日新制定的一個制度是：從即日起上班遲到罰款5 元;其次天又出一個制度：從即日起每收集于網絡,如有侵權請聯系治理員刪除精品文檔天上廁所不得超過三次 ;從即日起不得在公司內進餐;從即日起 制度很隨便地顯現在公告板上；這些 “公告 ”的關聯性是什么 .和以前的相關政策是否沖突 .誰去監控 .如何執行 .如何獎懲 .公司沒有人知道 .而這些朝令夕改、隨便制定的規章制度也會像一陣風一樣過去,很

12、快被人們遺忘了；問題 9：“四無企業 ”“四無企業 ”是我們很多企業普遍存在的現象；它們并不是無執照、無辦公地點,而是無明確的工作目標,無明確的工作程序,無明確的工作標準,無明確的工作方案；企業的工作目標是什么.工作程序是什么 .工作中應當達到的標準是什么 .這個標準是如何制定的 .很多企業并不清晰；在做每一項工作的時候,有沒有工作方案.工作方案應如何確定 .我們很多企業的每一層級的治理人員和基層員工并不明白,也不會制定自己的工作計 劃；由于我們總是習慣于等待由上級來下達任務、制定方案；更為嚴峻的是,一些企業的中層治理人員工作了幾年甚至十幾年,卻從來不會寫自己的工作計 劃和工作總結；問題 10

13、：“舒服區 ”問題每一個人都會有一個適合自己的“舒服區 ”,在這個區域里,他會感到很舒服,很放松,但一旦走出這個區域,他就會不舒服；比如說,剛買來的鞋穿著 很夾腳,穿了兩個星期以后就會開頭感到舒服了；與緊急的工作環境相比,休閑消遣的家庭空間就是我們的“舒服區 ”；但是,無論個人仍是企業,假如你或你的企業設定了新的目標,當你要去達到這個目標的時候,就必需離開原有的 收集于網絡,如有侵權請聯系治理員刪除精品文檔“舒服區 ” ;不離開原有的 “舒服區 ”,你就不行能達到新的目標；一旦離開了“舒服區”,當然就會感到不舒服,但如是離開了“舒服區 ”,又達到了新的目標,就會有一個特別關鍵的變化 你的 “舒

14、服區 ”被擴大了 .企業假如不愿離開 “舒服 區”,過了一段時間你的 “舒服區 ”就有可能被別人吃掉一塊,又吃掉一塊,到最 后企業就有可能面臨破產倒閉的危急；企業和個人都會有一個習慣的惰性；但不情愿轉變、不情愿離開“舒服區 ”的企業是不會有前途的,結果也是特別可怕的；近些年來,我們有些中國企業 抓住了市場機遇,有了肯定的進展,于是就覺得自己很好了,企業在治理上也不存在什么問題了；在這種“舒服區 ”的掩飾下,企業的很多問題并沒有準時暴露出來,當然也不會得到準時的處理；但日積月累,一旦問題爆發時,企業已 經來不及從根本解決這些問題了,一些企業也就因此走向消亡；中國有句話： “人無遠慮,必有近憂 .

15、 ”企業肯定要知道自己的遠慮是什么,近憂是什么,我們只有準時地發覺自己的 區”,才能使企業獲得更大的進展；“舒服區 ”,并準時走出這種 “舒服問題 11：總是忽視設計與學習,忽視過程與工具在治理的設計、治理的學習、治理的實施、治理的成效這四個問題里面,我們很多中國企業總是忽視設計與學習.在新的治理體系面前,我們的企業總是急于實施,急于看到治理的成效,但卻很少關懷整個企業的全體員工對這個管理體系的認同度；中國改革開放20 多年來,我們的眾多企業不知導入了多少所謂的國外先進的治理理念與體系,但結果卻是成效甚微,緣由就在于企業并沒收集于網絡,如有侵權請聯系治理員刪除精品文檔有仔細對待治理的設計與學習；急于實施,急于想得到成效,欲速就不達,這 是我們很多企業的通病；我們很多企業在發覺問題、找到方法、設計解決問題的過程、使用工具這 四個環節中,又往往忽視過程與工具；我們總是眼睛看到了問題,立刻就想解 決,但卻不去留意解決這個問題過程的設計,以及解決的方法和工具；我們中 國企業有幾句名言： “你辦事,我放心 . ” “不管黑貓、白貓,逮著老鼠就是好 貓”,甚至很多企業家用它們來證明、衡量自己企業的優秀治理者,認為優秀的 治理者就應當只關注結果不關注過程；但是,辦事的過程是什么 .怎么逮老鼠 .我們的很多企業并不關注治理過程和工具的