1、家電大連鎖開店質量不高，供應商如何應對？家電大連鎖開店質量不高，供應商如何應對？連鎖店：一級城市難現擠破大門的“繁榮”國美、蘇寧上市之前，他們心態端正、實事求是；開店速度隨著規模實力平穩的推進和擴 張，同時由于其所引導而生的平價電器使得整體電器消費市場迅速擴大，呈現出一片繁榮 景象。然而，當他們上市之后，發覺憑借當時為數不太多的店鋪雖然取得很大數額的銷售數量， 但由于競爭的白熱化，他們依然無法獲得上市企業所要求的盈利比例；于是，在資本的驅 動下，也許是出于對利潤的追求，美蘇樂三巨頭展開了曠日持久、瘋狂貪婪的圈地運動。我們說，資本主義進入世間的代表作就是圈地運動，圈地運動同時也是一個資源的重新分

2、 配，是以眾多“無產階級”的血淚為代價的；美蘇樂三強割據對利潤的瓜分重新定義，也 就是相對的壟斷，從這一點來看無可非議；但隨著電器價格的透明，消費者逐漸找到了應 對賣場的“絕招”，即就是每周五看廣告。當產品銷售到這份上，應該說，企業是哭笑不得，對于終端來說，似乎已經沒有企業插手 的分了，企業單獨進行促銷，已經不可能超越連鎖店鋪進行的整店促銷，大多數企業已經 毫無爭議的被拋棄一旁，只剩下物流配送、售后服務的苦力干活，失去掌控市場和消費的 機會和能力。不僅如此，想把電器當成白菜賣的連鎖企業也越來越犯愁，一個區域其消費能力以及消費 容量總有一個難以逾越的瓶頸，那么究竟開多少店、賣多少貨才是衡量一個區

3、域“飽和” 的標準呢？不僅僅三強在圈地， 每個區域當地的連鎖賣場也在尋求突破， 更說明一個道理， 同樣大的一口井里面取水，終究水的容量是界定的，那么各自取水的數量取決于各自的膨 脹空間。進入惡性競爭之后，每個連鎖個體都在尋求突破，追求膨脹速度和膨脹空間，那 么，我們所能推測的結果要不走向進一步的寡頭和進一步的壟斷，要不就是瓶體不堪膨脹 形成泡沫，隨風化散。但有一點可以明確的是，近幾年，一級市場擠破開業大門的事情已經鮮有發生。在種種連 鎖企業自認為“特大”優惠促銷面前，消費者似乎“盲目”了，不“跟風”了，也不“意 氣用事”了，筆者認為，新一輪消費研究，必須切實擺上連鎖企業乃至產品供應企業的案 頭

4、。 ? 品牌店中店：賣不到前五就虧本 進入新時期的企業不能不把終端形象提上品牌建設的基礎范疇， 尤其是眾多品牌蜂擁而上， 搶占人氣連鎖終端的時候，都認準一條：既然 80%的銷售差不多在 20%的店面銷售，那么這 20%的終端就是頭破血流也要占取更大的位置。從理論上來說，目前很多家電產品、乃至品牌的同質化現象非常明顯，區隔品牌的利器當 然包括終端的差異，于是，眾多實力派企業大肆搶占終端，開設“店中店”，從面積、從 形象上講自己和其他實力差的企業“區隔”開來。當然，這是一種積極的營銷手段，但是， 我們發現，就是店中店這種模式，也有它的銷售規律，并不是所有的店中店一定會超越普 通專柜的品牌產品的銷售

5、，據筆者粗略統計，大約對半開，也就是50%左右的店中店難以逃脫虧本的命運。以下是筆者進行平板電視市場調研時獲得的一組數據：YL 連鎖電器廣州市場進口平板電視 2005 年 1 月7 月銷量統計表： YL電器是國內三大電器連鎖之一， （廣 州門店分布昌崗、東風中、正佳、江南、新塘、三元里、東圃店等 8 家。）從以上統計數據 里面分析，前三名壟斷的銷售份額更加明顯， 索尼、松下、LG銷售份額占據整體銷售的 55%， 超過了一半之多，可以想象，后幾名為了爭奪領頭數據競爭的壓力是巨大的，很可能出現 大多數不盈利的狀況。日立的銷售排在第四，日立與第三名僅僅相差 1 個百分點，但與第 五名、第六名也僅僅相

6、差 1 個百分點，從銷售數量上來看，第三到第六名的差距很小，意 味著它們之間的爭奪將會異常激烈。開店是延續營銷戰略的一個組成部分上面僅僅是銷售名次的對比， 我們稍計算一下銷售額， 就可以得出結論，后幾名在這 7 個月的時間里面是不可能盈利的，也就是虧本狀況。現今 電器市場上多數產品種類大約主流進口品牌 10余家，主流國產品牌企業也是 10 余家，按 照上面的計算，如果在一個單店考核，前五名方可獲得盈利的可能，于是透露出一個信號， 企業在進行店鋪擴張的時候，必須分析自己的品牌在一個新的店鋪能否進入這個標準，如 果不能，那么在這個店鋪虧掉的利潤將會在哪里彌補？或許有人會說，店開得好，所有產品所有品

7、牌都會獲利；隨著連鎖的競爭加劇，相信很少 連鎖企業敢說這話。如果各大連鎖的圈地運動不可能因為店鋪的盈利能力低下而停止，那 么，就注定了每間店鋪的經營對于企業也就是供應商來說就顯得必須戰略對頭，跟進店鋪 的擴張對策要謹慎，千萬不能入錯店鋪；終端推進必須聯系企業的營銷拓展戰略，在戰略 高度的指導下進行擴張，這樣，只要控制好大局，單個店的盈虧平衡方可有條不紊，臨危 不亂。國美內部有個開店盈利規定，多數地方要求在 36 個月內實現盈利，依照這個指標，對不 同的城市的新店有不同的標準。伴隨著每一家新店的開張，我們看到，一系列的促銷政策 也會傾斜新店，即使如此，政策傾斜了，店也開張了，但仍然并不是每一家店

8、都可以在規 定時間內盈利。國美如此，其他規模小的連鎖店盈利能力可見一斑。就拿一級城市來說， 很好的地段早在這兩年美蘇樂的瘋狂擴張中瓜分一空，迫于經營與競爭的壓力，各大連鎖 依然沒有停留擴張的腳步，仍然繼續擴張，無休無止的圈地，搞門店對峙；門店的增多， 同時也是相互之間增加成本爭搶客源、降價攬客的萬惡之源，試想，這種增加成本、惡性 降價的招數是不可能永遠延續下去的，每個店長只是力求在最短時間實現盈利，那六個月 之后呢，一年之后呢？大環境政策不變化的話，店不關門又能怎樣？開店質量取決于綜合營銷的水準不僅如此，我們的營銷越來越是企業綜合實力的較量，體 現在終端層面，除了戰略跟進對頭，具體的銷售策略也

9、很重要。這里從兩個方面簡單闡述：連鎖開店、品牌開店。前不久國美收購易好家事件，很多人感 覺這僅僅是意氣用事，其實事情的本質確實如此。比如在廣州海珠區的易好家店與國美店 靠得非常近，都是賣同樣的產品，難不成可以一榮俱榮？國美對易好家的期望如果只是停 留在“國美加易好家擠跑蘇寧”的小心思，那么，易好家的倒掉只在朝夕。國美的2000 萬如果直接拿來廢掉對手，那似乎也更加劃得來。大連鎖的開店技巧已經相對成熟，綜合營銷水準能夠經得起市場的洗禮。在這里，重點談 談品牌開店的綜合營銷。品牌進行招商展開加盟連鎖，或者自設終端自營連鎖，都是將品牌戰略延伸至終端銷售的 體現，都是把戰場搬到了一線，這個時候，每一個

10、店鋪的開張，就是企業品牌綜合營銷水 準的反應。在這里，不僅僅有品牌企業產品、市場策劃的競爭，也有當地經銷商、商鋪環 境、人才培養等的競爭。因此，很多音響企業動輒每月倒閉 50 家舊店，新加盟 60 家新店 就是這個道理；市場環境不一樣，同樣的品牌仍然可以不一樣的活。作為廠家，對于新店質量的控制，似乎越來越失去控制，唯有本分經營，做好分內事，從整體上維持品牌終端鏈條的結構和方向，就足夠了。 ? 品牌企業另有小算盤 商務部網站公布的數據證明了連鎖開店的質量每況愈下： 2005 年上半年，國美門店數量從 去年同期 162家增長到 309家，增長 90.7%，但銷售收入只增長 32%。蘇寧今年 16 月份 的營業費用達到 6.26 億元，同比翻了一倍。 營業費用的增長相對高于銷售收入和業務利潤 的增長。而永樂門店從去年同期 74 家增長到 135 家、增長 82%的同時，銷售收入也只增長 43.1%，家電連鎖巨頭普遍出現單店利潤率下降的情況。在這種情形下，眾所周知， TCL 的“幸福樹”、格力的專賣、美的近期扯起自營連鎖的大 旗，似乎都是在壓迫中奮起的無奈之舉。雖然他們各自企業的背景不同，但至少這種意識 說明了企業在