1、化與企業要提高效率必須要所謂量化不是企業的數據， 不是用數據表示就是量化， 阿拉伯數字并 不代表量化。 什么叫量化呢？它的定義應該是這樣的， 讓每一個員工 無論在何時何地就能把他需要的信息區分出來。管理其實是文化的一種表現， 中華文化博大精深， 從企業管理角度上 看，更多地表現為一個“悟”字， 領導與員工之間， 員工與員工之間， 更多地以“悟”來傳遞信息。 是量化地、準確地表達好，還是靠“悟” 好呢？現代社會， 生活節奏十分快捷， 需要以最短的時間讓對方明白 你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調整我們的觀念、習 慣、文化，盡可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除 信息的不準確

2、性， 不使信息在傳遞過程中產生歧義， 使對方能立即明 白你要傳達的信息。1981 年欒潤峰上大學， 老師發下來MS-DOS操作系統 ，這本書 789 頁。當這本書發給他們的時候，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外 太笨了，這么一個 DOS操作系統還要 789 頁的書，太不象話了。可是 當欒潤峰分配到工廠， 把這本書給機床操作工看， 當初中畢業的機床 操作工也學會 DOS系統的時候， 欒才真正震撼了： 中國寫一份說明書 能簡就簡，能少就少，最后是誰也看不懂，甚至自己也看不懂，我們 從來就不提倡過程，我們從來認為人家笨，我們聰明，可是我們這種 聰明充其量是小聰明。 而歐美按部就班的風格， 用傻瓜式的

3、簡單明白 盡管繁瑣的方式提升了整個民族的聰明度。這是大聰明。 傻瓜式的簡明管理動作才能構成一個偉大的企業。企業管理的八大問題計劃與計劃產生效益。 計劃不是隨意想象而來的， 它應該是對歷史數據和行為的歸納、 分析、 總結。但，“船到橋頭自然直”，依靠聰明，隨機應變，并據此創造出“計 劃沒有變化快”， 所以沒有養成認真做規劃，做計劃的習慣，這也是 我們文化的一部分。經常地，我們沒有詳細記錄歷史數據的習慣，計 劃可以說是立即得來的， 憑借腦子中僅有的一點信息， 就做出自己或 單位明天，下一個月、明年的計劃。久而久之就沒有人相信計劃了。依據“船到橋頭自然直”去撞，結果，有時我們還做得很成功，因為我們有

4、比計算機還靈的腦袋。但，養成我們對歷史不記錄、不分析， 對未來不預測、不計劃的生活、工作習慣，僅僅憑借聰明來對付有備 而來的對手，我們走向失敗就成了必然。事實上，如果我們有一個本事， 能讓我們全國各地的分支機構和總部 之間所有的人都能夠互相協調下一階段的工作計劃， 那我們的效率將 會大大增加。案例：有業務員做出下個月開拓五十個用戶， 拜訪五十個用戶的計劃， 你問 他為什么做出這樣的計劃， 他會講“我想應該做這么多的”， 你再問 他，你上個月做了多少，他一定說太忙了，沒有記錄。結果，我們領 導據此匯總后得出的是“墻上計劃”，也就是為了計劃而做出計劃， 這對明天、下個月、明年工作并無指導意義。企業

5、管理的八大問題3、積累什么一個企業真正的積累是錢嗎？不是錢，應該是“道”。 道德經說 “道可道非常道”。 我們企業真正要積累的是企業自己可以掌握的方 式、方法，這才是企業家真正需要的東西。作為一個企業有錢是不行 的，三年以后、 五年以后你這個錢可能就不是錢了。所以企業真正要 積累的是“道”， 沒有“道”我們企業就難以有序的發展。 精確管理 講的積累就是指企業需要積累“道”， 而且要能夠做到讓所有的員工 隨時隨地能夠講他優秀的、好的方式方法，都能變成企業的“道”， 而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全球的員工享用， 這才是真正 的積累。案例：美國的一所大學進行過這樣一次比賽，參賽者是從學生中選出

6、的 20 個 A地區學生與 20個 B地區學生，每 10人一組，共分 4組。他們彼 此隔開，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個 100 米的沼澤地， 沼澤地中只有 10條可以通向彼岸的路。 行進過程中， 一旦掉進沼澤， 就要停止 5 分鐘，并從原地重新開始。比賽分兩種形式，其一是 10 人同時過沼澤地。其二是 10人一個個串行過沼澤地， 10 人集中在一 個看不到比賽場地的房間內，一個到達后，另一個人才能開始比賽， 比賽結束了的人不能回到小組的集中地， 無法交流自己的經驗。 比賽 的結果是： 10人同時過沼澤地的， A地區的小組平均耗時 1 小時 10 分鐘，B地區的小組平均耗時 1 小時

7、45 分鐘；10 人串行過沼澤地的， A地區的小組平均耗時 1小時 20 分鐘， B地區的小組平均耗時 58 分 鐘。結果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發現一些問題。同時過 沼澤地的兩個小組， A 地區小組每個人都較靈活，平均時間短。但在 10 人一個個串行過沼澤地的兩組中， B地區組第一個過沼澤地的人， 將自己過沼澤地的路線都做了標記， 他雖然花了兩個多小時， 但為其 他人創造了好的條件，他們沿著第一個人做的標記通過起來就快多 了。這個游戲說明了團隊合作的必要， 但同時也說明了精確思維應用的價 值：在飛速發展的時代， 人們每天處理的事情都非常多， 也非常復雜， 我們的大腦再聰明也無法記

8、住所有的事情。 這要求我們對傳統不記錄 當期工作的習慣進行調整， 精確記錄每天的工作情況， 并進行必要的 總結與提煉，為日后加以利用做準備。企業管理的八大問題4、有限與無限一個人也好，一個單位、一個社會也好，你的資源總是有限的，你的 工作的意義就是在這樣有限的資源之上創造出更大的價值。（一）、有限論清楚地告訴每一個人， 每一個社會團體， 你是有限的， 千萬不要試圖將自己定義到無限中去。 剛開始創辦公司時很清楚自己 是有限的，當公司越辦越大時，對自己的有限就開始模糊了，感覺到 自己能力無限，不僅僅是自己是這樣的感覺，社會也是這樣認為。無 限的癥狀表現在，一是什么事情都敢做，也都認為能做，無論多大

9、的 事，在不咨詢相關專家的情況下都敢拍板。 二是對社會也表現得無限 了，用蘇南的方言講，這時已經是“螃蟹走路橫行霸道”。三是 投資決策無限。改革開放之前是企業辦社會，一個企業是什么都有， 現在很多企業個子不大，但什么都敢去投資、都敢去做。不是在自己 的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什么都去做。 事實上，企業家的精力有限，經驗有限，財力有限，這樣無限地去使 用你有限的資源，結果是慘烈的。（二）、有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創造出更大 的價值，而不是在不可能的情況下想去擁有更多的資源， 你對社會的 貢獻不單單是看你的結果， 還要看你擁有多少社會資源， 評價的依據 是你

10、的結果與你擁有的社會資源的比率。案例：欒潤峰問過很多的老板， 一問準把這個老板問呆。 什么問題呢？“能 不能告訴我你們公司做什么？”老板往往說不清公司做什么。最后， 站起來從書柜里拿出一本書， 從第 1 頁到 N 頁寫的內容全部都是這個 公司做的。 欒潤峰在美國時也問過一些老板， 他們公司做什么？這些 公司拿一張紙告訴他，就做這上面寫的東西。事實上，每個企業都應 當有自己清晰的產業界分。這就是企業資源的“有限論”。企業管理的八大問題5、創新與破壞企業現行的狀態是原地踏步多， 在昨天的基礎上進步少， 在前人的基 礎上進步少。這里面有兩方面的問題， 一是我們沒有積累無形資產的習慣， 我們也 沒有形

11、成借助先進的手段來積累無形資產的經驗。措施有二：第一， 是用科學的、 現代化的手段來詳細記錄你走過的路， 讓你在想要他的 時候能立即得到，并讓他自動地，智能地為你的未來服務。第二，重 視建設性，對創新要有科學的認識。推動社會進步的才是創新，否則 就是倒退了。但我們“砸碎一個舊世界”才是創新的觀念帶來的結果 多數是倒退而不是前進， 這樣的觀念也使我們養成了不重視前人的經 驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，重砌爐灶，這即使是創新也 是對社會資源極大的消耗。創新應該是對現有有限資源的改進與改善，是 5%的進步，積小變以 求大變。對社會是以最小的資源換來最大的效益， 這才是我們企業特 別應該追求的。

12、案例：我們一個工程師的成長更多的是靠個人的努力， 個人的努力中更多的 是靠他聰明、有限的記憶。 可以調查一下，沒有多少人對他的昨天進 行詳細認真的分析記錄，更難以從他昨天的分析與記錄中獲得什么。 欒潤峰抽樣調查過 5 家 IT 企業的 300 名員工，問題一是你記工作筆 記嗎？回答是記的有 218 人，占被調查人數的 73。再具體看一看 記錄，有 176 人的記錄也許只有他自己能看明白，別人卻無法看懂。 他問過一位記錄得較認真、 全面的人是否還保留著以前的記錄。 回答 是肯定的，但打開存放筆記本的柜子，蜘蛛網已經有了。再問筆記本 中那一本最有用，他立即回答，是現在用的這一本，因為以前的一是 查

13、找不易，二是即使找到也不明白當時為何這樣記，意義是什么。所 以我們一個工程師的進步緩慢， 靠聰明獲得他的提升， 而不是更多借 助于外力來積累他的提升。記得一本書上講過，有人問愛因斯坦，你的最大本事是什么，他的回 答是能查資料， 孔子也講過他是“述而不作”， 可見昨天的東西對今 天的作用。企業管理的八大問題6、過程與結果過程論的定義是：過程決定結果，結果是過程的必然反映。由于社會 的變革與不確定性， 我們對過程論的認識產生了模糊， 使社會付出了 沉重的代價。 社會整體的浮躁就是由此產生的。 我們不斷地在宣傳結 果，而不是重視過程。過程強調的是真實、嚴謹、 規范與研究，是要求我們首先找到針對我 們

14、企業的工作規律， 制定出相應的規范， 讓員工首先在這樣的規范上 去做事，只要按這樣的規范去做了， 至少能獲得我們已經設定的結果， 而不是只要結果而讓員工去任其發展。 員工的創新也必須首先在規范 的基礎上進行，而不是砸碎一個舊世界，什么規范都不遵守了。結果是我們認定的過程的必然產物， 企業的發展就是企業總結與歸納 自己的獨有過程， 這是企業價值最大的方面。 過程論否定了我們急功 近利的企業行為，要求我們不斷的總結、積累我們的企業行為，成為 我們專門的過程，在未來的競爭中來保持我們的競爭力。企業管理的八大問題7、控制問題 控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環狀態運行， 使我 們能隨時隨地

15、掌控運行狀態。 我們現行的企業行為中， 多數運行狀態 之開環的，是不受控的。就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑， 很危險。在企業管理行為中經常發生如下的現象， 不但是總裁不知道基層的情 況，就連班組長也僅僅是發號施令，沒有多少檢查與指導，于是現行 的企業管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導的統一。因此 我們企業始終運行在瞎子走路狀態， 十分危險。 總是要等到事情發生 以后才了解到結果， 事前的控制少的可憐， 不是從機制與手段上解決 開環的問題， 而是頭痛醫頭、 腳痛醫腳地讓我們不斷地重復著昨天的 故事。但是，“昨天的船票不能登上今天的客船。案例：1995年 2月 27日，世界上有著 233年

16、歷史的巴林銀行垮了。四萬員 工，下面有四個集團， 全球幾乎所有的地區都有分支機構的 233 年的 巴黎銀行怎么會垮呢？因為一個人利森。利森當年才 28 歲，是 巴林銀行新加坡分行的經理。他 25 歲到巴林銀行，主要是做期貨買 賣，一個人掙的錢能達到整個銀行所有其他人掙錢的總和。 董事會最 后采取一個政策，利森可以先斬后奏。從 1994 年底開始，利森認為日本股市將上揚，未經批準就做風險很 大的被稱作“套匯”的衍生金融商品交易， 期望利用不同地區交易市 場上的差價獲利。在已購進價值 70 億美元的日本日經股票指數期貨 后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上作價值約 200 億美 元的空頭交

17、易。 不幸的是， 日經指數并未按照利森的想法走， 在 1995年 1 月就降到了 18500 點以下，在此點位下，每下降一點，就損失 200萬美元。利森又試圖通過大量買進的方法促使日經指數上升，但 都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看 著 10 億美元化為烏有，而且整個巴林銀行的資本和儲備金只有億美 元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。事實證明，在企業經營中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。只要有一個員工沒有控制住，你的企業就要玩完。作為一個企業 就要有辦法時時刻刻能夠控制住企業所有的人員。 企業管理當中這個 問題如果不解決，我們的企業做不了多

18、長時間。企業管理的八大問題8、遞減的問題當今世界很多人都在研究執行力，眾說紛紜，我認為，執行力不是企 業按理基礎的問題，它僅是一個表象，深入研究會發現，執行力不強 是企業遞減問題的反映。最近，日本松下， 東芝公司因為選購金和 IOA作為企業管理的基礎平 臺，我與他們各管理層有過深入的交往， 通過對這二家企業管理的分 析，我更堅定了我的結論， 解決企業執行力問題，首先要解決基礎的 遞減問題。松下也好，東芝也好，他們的企業決策過程漫長，效率極低，這是我 沒有想到的，以前沒有深入接觸日本企業，只是表面了解，給我的感 覺日本企業效率很高，產品優良，因為要實施我們的軟件，所以接觸 到了他們決策的全過程，這讓我驚訝不已，不可思議，這樣低效率的 決策怎么會產生如此高效率的企業，如此好的產品呢？進一步分析， 我找到了緣由。日本這個民族，是一個崇尚英雄的民族，雖然高層決 策，因為謹慎，非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精 神會迅速傳達到