1、 HYPERLINK / 采購是指企業在一定的條件下從供應市場獵取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。采購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。分為戰略采購和日常采購兩部分。 戰略采購是采購人員依照企業的經營戰略需求，制定和執行企業的 HYPERLINK /view/676610.htm t _blank 物料獲得的規劃，通過內部客戶需求分析，外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析，在標桿比較的基礎上設定物料的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動打算，并通過行動的實施查找到合適的供應資源，滿足企業在成本、質量、時刻、技術等

2、方面的綜合指標。日常采購是采購人員依照確定的供應協議和條款，以及企業的物料需求時刻打算，以 HYPERLINK /view/2225243.htm t _blank 采購訂單的形式向供應方發出需求信息，并安排和跟蹤整個物流過程，確保物料按時到達企業，以支持企業的正常運營的過程。采購的對象分為直接物料（ HYPERLINK /view/126558.htm t _blank BOM和間接物料（ HYPERLINK /view/981647.htm t _blank MRO），直接物料將用于構成采購企業向其客戶提供的產品或服務的全部或部分，間接物料將在企業的內部生產和經營活動中被使用和消耗。采購的

3、差不多原則:成本效益原則,質量原則,進度配合原則,公平競爭原則 HYPERLINK /view/431113.htm t _blank 采購員必備能力：成本意識與 HYPERLINK /view/1112904.htm t _blank 價值分析能力、預測能力、表達能力、良好的人際溝通與協調能力、專業知識。要有合理的采購打算，遵守5R原則，選擇合適的供應商，并加于治理，不斷提高。在不阻礙企業正常生產下，降低 HYPERLINK /view/332002.htm t _blank 采購成本。采購員須承擔的責任：采購打算與需求確認、供應商選擇與治理、采購數量操縱、采購品質操縱、采購價格操縱、交貨期

4、操縱、采購 HYPERLINK /view/57945.htm t _blank 成本操縱、 HYPERLINK /view/2537791.htm t _blank 采購合同治理、采購記錄治理。 采購流程收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。 HYPERLINK /view/2789622.htm t _blank 采購數量計算：本期應采購數量=本期生產需用量+本期末預定 HYPERLINK /view/122401.htm t _blank 庫存量-前期預估庫存量-前期已購未入庫數量如何樣合理降低采購成本：事先制定合理的采購打算，查

5、詢當前市場行情，掌握阻礙成本的因素和事件。事中查找多家合格廠商的報價，制作底價或 HYPERLINK /view/57928.htm t _blank 預算，運用議價技巧。事后選擇價格適當的廠商簽訂合約，利用數量或現金折扣。采購價格構成：供應商成本的高低，規格與品質，采購物料的供需關系，生產季節和采購時機，交貨條件，付款條件。采購商品成本構成：工程或制造的方法，所需的專門工具、設備，直接及間接材料成本，直接及間接人工成本，制造費用或 HYPERLINK /view/123205.htm t _blank 外包費用，營銷費及稅捐、利潤。什么是合適的價格：采購價格應以達到適當價格為最高目標，采購員

6、必須以采購要求，依照市場行情，分析物料的質量狀況和價格變動情況，選擇物美價廉的物料進行購買。如何樣推斷采購價格是否合理：進行成本分析，價格分析，市場調研，多家廠商報價。如何樣找供應商：利用現有的資料，公開征求的方式，通過同業介紹，閱讀專業刊物，協會或采購專業顧問公司，參加產品展示會。供應商分類：原材料供應商，小額服務性供應商，臨時性供應商。合格供應商的標準：優秀的企業領導人，高素養的治理人員，穩定的職員群體，良好的機器設備，良好的技術，良好的治理制度。如何樣對供應商進行分析：價格，品質，服務，位置， HYPERLINK /view/81545.htm t _blank 存貨政策，柔性。采購員素

7、養:專業知識. 推斷力. 責任感. 時刻觀 .口才.采購主管的工作職責要緊有：1新產品、新材料供應商的查找、資料收集及開發工作。2對新供應商品質體系狀況（產能、設備、交期、技術、品質等）的評估及認證，以保證供應商的優良性。3與供應商的比價、議價談判工作。4對舊供應商的價格、產能、品質、交期的審核工作，以確定原供應商的穩定供貨能力。5及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況，以期提升產品品質及降低采購成本。6采購打算編排物料之訂購及交期操縱。7部門職員的治理培訓T作。8與供應商以及其他部門的溝通協調等。 HYPERLINK /view/1308176.htm t _blank 采購工程師的職

8、責要緊有：1要緊原材料的估價。2供應商材料樣板的品質初步確認。3材料樣辦的初期制作與更改。4替代材料的搜尋。5采購部門有關技術、品質文件的擬制。6與技術、品質部門有關技術、品質問題的溝通與協調。7與供應商有關技術、品質問題的溝通與協調。采購員的工作職責要緊有：1訂購單的下達。2物料交期的操縱。3材料市場行情的調查。4查證進料的品質和數量。5進料品質和數量異常的處理。6與供應商有關交期、交量等方面的溝通協調。 HYPERLINK /view/1079491.htm t _blank 采購治理價格治理：采購打算采購定價：合同、協議治理訂單協同：采購統計供應商治理及評估采購目錄維護 HYPERLIN

9、K /view/1079491.htm t _blank 采購治理價格治理：是企業確定采購價格的過程，建立和治理企業采購物品的統一價格體系，對采購價格的執行范圍、定價方式進行規范，必聯采購網為用戶企業構建了一套完善的價格治理體系。采購打算：是由企業依照 HYPERLINK /view/70215.htm t _blank 生產打算制定并按照不同的打算時期導入必聯采購網，支持多種格式文件導入，導入后的生產打算能夠進行查看、修改。系統提供了數據校驗機制，通過采購網中的采購目錄與打算中物料的核對，自動將不合格數據篩選出來，有效保證了打算數據的準確性。采購定價：企業可依照業務需要選擇多種采購模式：招標

10、、競價、詢價。充分發揮市場杠桿效應，降低采購品的材料成本和采購過程成本，提升采購工作效率，從而達到降低企業采購成本目的。合同、協議治理：是采購定價結果的體現，也是采購實施的依據，包括采購品的價格信息、交貨條件、付款方式等要緊信息。能夠手工錄入合同，也能夠依照采購定價項目的中標結果直接生成合同。訂單協同：企業需要一個完整的 HYPERLINK /view/10365.htm t _blank 供應鏈治理，才能動態快速地響應客戶需求。必聯采購網提供了一整套訂單協同的功能，包括訂單、收貨、退貨等的流程。采購統計：主設定統計查詢方式，分為按項目采購統計和按采購價格統計兩種，能夠對供應商報價的歷史紀錄、

11、訂單響應、送貨及時率、物資合格率、交易數據等進行自動統計，為采購決策提供強有力支持。供應商治理及評估：供應商通過網上注冊，申請成為供應商企業，通過必聯采購網對供應商注冊信息校對、驗證通過，供應商真正注冊成為采購網供應商；采購商可對供應商進行認證，使其成為自己的潛在供應商；擁有供貨資質的供應商稱為正式供應商；采購商可對正式供應商進行評估，選出合格供應商。采購目錄維護：采購品目錄是整個采購系統的基礎和全然，它具有統一分類、統一編碼的特點，各個采購商依照自身企業的特點和需要進行維護。供應商供應治理平臺簡介 HYPERLINK /view/622245.htm t _blank 客戶治理：是對當前用戶

12、交易場狀態的治理，能夠依照自己的需求，申請進入新的交易場；交易治理：查看和操作不同狀態下的采購項目，全程治理采購交易；訂單協同：必聯采購網提供了一整套訂單協同的功能，包括訂單、收貨、退貨等流程。合同治理：合同是采購定價結果的體現，也是采購實施的依據，包括采購品的價格信息、交貨條件、付款方式等要緊信息。能夠手工錄入合同，也能夠依照采購定價項目的中標結果直接網上交互和確定合同。供貨治理：建立供應產品與客戶之間的關聯，確保擁有供應產品的資質；同時，與采購商雙向查看和治理協議內容。采購與供應流程如何阻礙企業成本和利潤 戰略、供應關系方面的工作做得越好，行政與操作方面的工作花得時刻就越少 采購戰略占用了

13、總時刻的5，但卻對成本和利潤的阻礙占到了40 同步工程與同步采購戰略 降低采購成本的八大方法：早期采購參與（EPI）/早期供應商參與（ESI）/價值分析（VA）/價值工程（VE）/為便利采購而設計（DFP）/目標成本法/提高產品與零件的標準化/價格與成本分析四種采購方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 瓶頸產品具有低采購金額，高采購風險的產品方法一：給供應商及時快速、更短周期地付款方法二：能夠適當的給供應商更好的利潤方法三：與杠桿產品搭配采購，把“肥肉”與“骨頭”捆綁方法四：在產品設計時期的價值工程與價值分析（VE/VA）方法五：提高與稀缺資源的掌握者合作的能力，學會利用資源杠

14、桿產品高采購金額，低采購風險的產品策略一：建立采購產品的成本模型策略二：達爾文式的采購戰略產品高采購金額，高采購風險的產品方法一：必須削減供應商數量方法二：與供應商建立合作伙伴關系或者戰略聯盟的關系方法三：聯合開發、聯合改善，共同提升價值方法四：考慮整合資源模塊化采購 采購流程：收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。 相關的單據有：請購單、采購單、詢價單，進貨單等等。降低采購成本的十大手法: 1價值分析2價值工程3談判4目標成本法5早期 HYPERLINK /view/462506.htm t _blank 供應商參與6杠桿采購7聯合采

15、購8為便利采購而設計 9價格與成本分析 10標準化 1、Value Analysis（價值分析，VA）2、Value Engineering（價值工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計時期。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 。3、Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最差不多能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式

16、，通常所能期望達到價格降低的幅度約為35%。假如希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。4、Target Costing（目標成本法）：治理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，差不多上以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價

17、格不正確，而不得不放棄一種專門好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊考慮模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采納價格引導成本（price-driven costing）的結果 。5、Early Supplier Involvement（早期 HYPERLINK /view/462506.htm t _blank 供應商參與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發小組。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發小組對供應商提出

18、性能規格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的 。6、Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。幸免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節約采購成本的機會 。7、Consortium Purchasing（聯合采購）：要緊發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（

19、Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務 。8、Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產品的設計時期，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本 。9、Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的差不多工具，了解成本結構的差不多要素，對采購者是特不重要的，假如采購不了解所買物品的成本結構，就不能確實是了解所買的物品是否為公平合理的價格，

20、同時也會失去許多降低采購成本的機會 。10、Standardization（標準化）：實施規格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低 HYPERLINK /view/479338.htm t _blank 制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。供應鏈（Supply chain）定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的操縱，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶

21、連成一個整體的功能網鏈結構。 供應鏈確實是通過打算（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等如此一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應鏈的分類1、依照范圍不同：內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡2依照穩定性不同：依照供應鏈存在的穩定性劃分，能夠將供應鏈分為穩定的和動

22、態的供應鏈。依照容量和需求不同：依照供應鏈容量與用戶需求的關系能夠劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。依照功能性不同：依照供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）能夠把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。構成供應鏈的差不多要素(結構)包括： 1、供應商 2、廠家 3、分銷企業 4、零售企業 5、物流企業 供應鏈的四個流程:物資流通、商業流通、信息流通、資金流通。供應鏈的要緊活動1、商品的開發和制造2、商品的配送3、商品的銷售和售后服務 供應鏈治理（Supply chain mana

23、gement，SCM）是一種集成的治理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的打算和操縱等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。 供應鏈治理是企業的有效性治理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時刻、最佳的成本進行生產和銷售。1、供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤，具體表現為： （1）、提高客戶中意度。2）、提高企業治理水平。（3）、節約交易成本。 4）、降低

24、存貨水平：（5）、降低采購成本，促進 HYPERLINK /view/1475358.htm t _blank 供應商治理。（6）、減少循環周期。（7）、收入和利潤增加。（8）、網絡的擴張。2、通過供應鏈治理和優化，企業能夠達到以下多方面的效益：（1）、總供應鏈治理成本(占收入的百分比)降低超過10%； （2）、中型企業的準時交貨率提高15%； （3）、訂單滿足提早期縮短2535%； （4）、中型企業的增值生產率提高超過10%； （5）、績優企業資產運營業績提高1520%； （6）、中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%； （7）、績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持4065天的優勢。 供應鏈的三個重點：流程、人、技術ERP是Enterprise Resource Planning （企業資源打算）ERP是針對物資資源治理（物流）、人力資源治理（人流）、財務資源治理（財流）、信息資源治理（信息流）集成一體化的 HYPE