1、泓域/減震器公司企業戰略管理方案減震器公司企業戰略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111858261 一、 合作戰略的競爭風險 PAGEREF _Toc111858261 h 2 HYPERLINK l _Toc111858262 二、 戰略聯盟主要的表現形式 PAGEREF _Toc111858262 h 3 HYPERLINK l _Toc111858263 三、 精簡 PAGEREF _Toc111858263 h 4 HYPERLINK l _Toc111858264 四、 杠桿收購 PAGEREF _Toc111858264 h 5 HY

2、PERLINK l _Toc111858265 五、 企業內外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc111858265 h 7 HYPERLINK l _Toc111858266 六、 企業文化的影響 PAGEREF _Toc111858266 h 8 HYPERLINK l _Toc111858267 七、 優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc111858267 h 9 HYPERLINK l _Toc111858268 八、 戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc111858268 h 12 HYPERLINK l _To

3、c111858269 九、 對競爭力的國內影響：比較優勢 PAGEREF _Toc111858269 h 14 HYPERLINK l _Toc111858270 十、 波特的國家競爭優勢 PAGEREF _Toc111858270 h 16 HYPERLINK l _Toc111858271 十一、 使命 PAGEREF _Toc111858271 h 19 HYPERLINK l _Toc111858272 十二、 企業目標 PAGEREF _Toc111858272 h 22 HYPERLINK l _Toc111858273 十三、 產業環境分析 PAGEREF _Toc1118582

4、73 h 23 HYPERLINK l _Toc111858274 十四、 汽車懸架向主動懸架升級 PAGEREF _Toc111858274 h 26 HYPERLINK l _Toc111858275 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc111858275 h 27 HYPERLINK l _Toc111858276 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111858276 h 27 HYPERLINK l _Toc111858277 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc111858277 h 30 HYPERLINK l _Toc111858278 勞動定員一覽

5、表 PAGEREF _Toc111858278 h 30 HYPERLINK l _Toc111858279 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111858279 h 32合作戰略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協同效應，聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經驗，合作戰略主要存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望

6、盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰略中共享的資源和能力的證據，可以有效地減少這種風險。（3）合作的一方沒有按照合作戰略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰

7、略時，尤其是在新興經濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發只能用于聯盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。戰略聯盟主要的表現形式戰略聯盟主要有合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業，是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從

8、而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。2、研發協議研發協議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議。這種方式匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利

9、用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰略，而衰退是一種并非出于本意的環境或組織現象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組織下滑的前兆，但現在它被視為一種合理的重組戰略

10、。公司為了提高收購后創造出的價值，往往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰略才會變得更有效。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市

11、交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰線，集中精力發展核心業務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理層

12、收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰線，提升戰略聚焦程度，并且改善經營業績。研究發現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業家獲得成就，并且刺激公司的戰略性增長和生產率。企業內外不同利益主體的影響企業是一個由多個利益主體組合起來的組織，其戰略的選擇必然要考慮到企業內外的不同利益主體的相關利益。從企業外部來講，政府和其他社會團體希望其承擔更多的社會責任

13、，顧客希望能夠得到物美價廉的產業和服務。從企業內部而言，股東們希望采取擴張性的戰略來獲得更優惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰略來使企業穩步發展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動便得到一份報酬；中層管理人員往往受到其個人事業以及其所在單位的目標和使命的影響，通過推薦那些低風險、漸進式推進的戰略來獲得升遷的機會；職能人員追求的是改善勞動條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標，上報那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實上，不同的利益主體在一定程度上都會利用自己手中的權力來影響最后的戰略選擇，最后選定的戰略是一個各利益主體權利權衡的結果。在高度

14、集權的企業里，一個權力很大的高層管理者往往會利用手中的權力來促使其傾向的戰略方案的實施，有時很多關鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權程度較高的企業中，戰略的選擇通常都會廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰略決策的關鍵問題將會存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式團體，這些團體在戰略的選擇上往往傾向于首先關心小團體目標，其次甚至再次才考慮企業的整體目標。這樣，原有的戰略方案經過討還價，形成一個新的方案，在企業內部形成了一個新的力量均衡點。到最后，各種內外壓力都集中在企業戰略管理者身上，從而影響他們對戰略的選擇。自從聯想收購了IBM公司的個人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服

15、務進行整合，便成為聯想的當務之急。經過仔細的權衡后，聯想高層終于決定外聘有著較多經驗的職業經理人主管此項重要業務而不是從聯想內部進行提拔，也正是因為此，其主要競爭對手戴爾的4位高管相繼跳槽到聯想并擔任重要職務。企業文化的影響企業所選定的戰略方案與企業文化是否能夠很好地相容匹配，對于該戰略方案的成功實施關系重大。在QSPM矩陣中，權重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時也反映了企業對待戰略問題的價值觀。戰略方案的選擇如果與企業文化完全匹配，雖然會對戰略的成功實施產生極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業，對其成功經驗越迷戀，對環境變化的適應性也就越差。如

16、果戰略方案的選擇與企業文化不適應，雖然可以應對環境的變化，但是共同的信念，強大的組織文化會大大增大成功實施該項戰略的風險。不注意方案與企業文化的關系，脫離企業文化的要求進行戰略管理，特別是企業選定的戰略與企業文化可能發生強烈沖突的情況下，對戰略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業在進行戰略調整時，往往會陷入一種或是外聘專業人才或是提拔內部人員這樣一種困境。靠自身培養出來的人才雖然對公司十分了解，但是由于其自身也深受企業固有的企業文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進行戰略調整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業文化的影響，但是如果選擇的戰略方案和企業文化的緊密性越小，在實施

17、過程中受到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業所面臨的外部環境因素和內部資源能力因素，進而分析企業的優勢，劣勢及其所面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要將注意力放在企業自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析中有著廣泛的應用，還可以推而廣之應用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰略匹配，即根據企業的優勢，使企業在行業中取得有利的地位。（1）優勢一機會戰略是一種發揮企業內優勢，同時注重把握企業外部機會的戰略。（2）

18、劣勢一機會戰略是通過利用外部機會來彌補企業的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機會的能力的一種戰略。（3）優勢一威脅戰略是利用本企業的優勢回避或減少外部的威脅的一種戰略。（4）劣勢一威脅戰略是通過減少劣勢來回避外部威脅的一種防御性戰略。通常情況下，企業首先采用WO、ST或WT戰略從而達到能夠采用SO戰略的狀況，當企業存在重大劣勢時，應努力克服這一劣勢從而充分發揮優勢的效應；當企業面臨巨大威脅時，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。建立SWOT矩陣通常包括以下8個步驟。（1）列出公司的關鍵外部機會。（2）列出公司的關鍵外部威脅。（3）列出公司的關鍵內部優勢。（4）列出公司的關鍵內部

19、劣勢。（5）將內部優勢與外部機會相匹配，把結果填入SO的格子中。（6）將內部劣勢與外部機會相匹配，把結果填入WO的格子中。（7）將內部優勢與外部威脅相匹配，把結果填入ST的格子中。（8）將內部劣勢與外部威脅相匹配，把結果填入WT的格子中。其中，前四個步驟是信息輸入工作，即將環境分析環節中的結果輸入到相應的分析框架內，后四個步驟則是進行戰略的匹配階段。值得注意的是，進行戰略匹配的目的在于產生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰略都要被實施，企業應根據自身的需要來選擇適合企業自身發展的戰略。現以重慶市某房地產企業在2010年的情況為例，來具體說明

20、SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應用靈活、分析系統和表述清晰等特點，所以在實施工作中有著極強的應用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經驗和直覺，對優勢、劣勢、機會和威脅是相對于競爭對手而言的，為更加準確地評估企業的綜合優勢、劣勢、機會和威脅，可以結合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數據作為權重引入SWOT分析方法中，得出權重與專家評分之積作為比較的準則。這樣可以有助于分析者重點關注權重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰略匹配提供決策上的指引與指示。戰略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方

21、法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內部因素一財務優勢和競爭優勢，以及兩個外部因素環境穩定性和產業優勢，在建立SPACE矩陣時應該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標分別由競爭優勢、產業優勢和財務優勢、環境穩定性所構成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務優勢可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動資金、現金流動、推出市場的方便性和業務風險等指標來衡量；環境穩定性可以從技術變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力和價格需要彈性等方面來考慮，競爭優勢可以從市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠

22、誠度、競爭能力利用率、專有技術知識和對供應商和經銷商的控制等方面來評價；產業優勢可以用增長潛力、贏利潛力、財務穩定性、專有技術知識、資源專用、資本密集性、進入市場的便利性、生產效率和生產能力利用率等指標來評價。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）分別選定構成財務優勢、競爭優勢、環境穩定性和產業優勢的影響因素，即構成變量。（2）對構成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成ES和CA軸的各個變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評分。（3）分別將各個數軸的變量評分相加，再分別除以變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。（4）將CA和IS的平均

23、分數相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數相加，并在X軸上標示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數值的交叉點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業可采取的戰略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。在進取象限里，企業可以利用自身內部優勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰略。在保守象限中，企業更適合采取市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營的戰略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及合

24、資戰略。SPACE工具非常適合風險較大的行業及非常敏感的企業使用。它對風險予以了特別的關注，SPACE將財務優勢與環境穩定性這一對指標獨立出來作為一個縱軸，并把風險因素做了單獨的分析與考慮。對競爭力的國內影響：比較優勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較

25、優勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優勢就應該轉化為競爭優勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優勢時的作用是非常明顯的。發達的工業化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優勢指數。其中，正值表示比較優勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優勢，而

26、在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統上，比較優勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優勢。當最小最佳經營規模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業的比較優勢。國內市場容量巨大一直是美國企業的一個傳統優勢，歐洲聯盟和北美自由貿易區的創建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優勢在一個針對13個工業化國家的比較優勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環境對企

27、業競爭優勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業的競爭力，但國內環境也會對企業產生重大影響，它能夠為企業的資源、能力和關鍵管理行為的發展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優勢，就必須獲得動態優勢，也就是說，該國企業必須通過創新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優勢的基礎。日本汽車產業里的成功表明，日本企業有強大的能力去拓展它們的競爭優勢；而英國在許多產業部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續創新和提升的能力，終于使得一度擁有的優勢變成明日黃花。（3）國內環境對企業競爭優勢的影響較少發生在國內資源的可行性上，而

28、更多發生在影響創新和提升能力的動態環境上。1、要素狀況傳統的比較優勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發展專業化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規定，自動化生產得到了巨大的發展。2、相關產業和支持產業相對許多產業來說，相關產業和支持產業的存在是一個關鍵資源。波特的實證發現，國家競爭優勢與產業群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一

29、個產業群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業余攝影的熱情和對創新的積極態度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業在這些產業的戰略和結構。波特對國內企業競爭在創新和競爭優勢提升方

30、面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰略與國內環境的一致性要想在全球競爭的產業里確立競爭優勢，就必須在經營戰略與比較優勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業來說，中國企業由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業要想在大眾

31、不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業。在音響和其他視聽器材行業，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業競爭優勢與國內競爭環境之間的聯系并非戰略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業組織能力的開發和完善。而企業內部能力的發展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業善于整合不同技術開發出新產品，在通過持續改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協作日本傳統發揮了較大的作用。同樣

32、，美國企業卓越的財務管理技術和企業家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統也有較大的關系。所以，在設計確立企業市場地位和發展組織能力的長期戰略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的埃克森、可口可樂和通用公司，都是在各自產業取得了巨大成功的杰出企業，它們都有著一個共同的特點，那就是協調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業務，以及所要服務的顧客，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命還揭示了企業區別于其他類型而存在的原因或目的，即企業應滿足何種需要。企業使命代表了企業存在的根

33、本價值，沒有使命，企業可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業使命應成為戰略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執行戰略的基礎。企業使命的確定是戰略管理的起點，是一種企業定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業務應是什么？企業使命的含義體現在以下三個方面。（1）企業形成和存在的根本目的。（2）企業生存和發展的基本任務，（3）企業達成目的、完成任務的基本行為規范和原則。為了使企業的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外

34、的相關人士，企業使命往往會形成于企業的生命陳述，具體而言，企業使命又通常包含兩方面的內容：企業哲學與企業宗旨。1、企業哲學企業哲學，指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業對利益相關者的態度、企業提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來，制約著企業經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業在任何時候都會有企業哲學，并不是一定要在制訂戰略規劃的時候才去制訂。企業哲

35、學一經確定就有相對的穩定性，但也不是永遠不變的。2、企業宗旨企業宗旨，規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。企業宗旨所要回答的問題是企業將從事何種事業、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業業務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業生產什么產品。如何確定企業宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業的顧客（目標顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營活動與方式定位）。哈藥集團的企業宗旨是這樣表述的：獻身醫藥事業，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動

36、員帶來靈感和創新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發靈感。盡管首席執行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所服務的顧客及市場也有著直接的聯系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞：在世界上的任何一個社區，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優質的服務。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的

37、使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績。企業目標企業在確定了企業使命和企業愿景的基礎上就可以開始建立企業目標，企業目標的建立是選擇戰略方案的基礎，在制訂戰略之前，首先要明確組織的戰略目標，在此，基礎上才能更大程度地實現其目標，最終達到實現企業使命和最大程度地實現企業，愿景。企業目標就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應的總體目標、中間戰略目標以及具體的目標

38、，形成企業的整個戰略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標，這樣可以使企業在行動上更具有目的性、更加集中。企業目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優點，它們是同時存在于每個企業，只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業的目標分為戰略性目標與一般性目標。戰略性目標一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰略性目標的背后往往存在著強烈的戰略意圖。企業目標的制訂依靠對環境的分析和企業使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標。產業環境分析“十三五”時期是深圳率先全面建成小康社會，加快建成現代化國際化創新型城市的關鍵時期。主

39、要目標任務是：努力建成更具改革開放引領作用的經濟特區。繼續發揮好改革開放的“窗口”、“試驗田”、排頭兵和示范區作用，系統推進全面創新改革試驗，率先在改革重要領域和關鍵環節取得決定性成果，形成系統完備、科學規范、運行有效的制度體系。在國家“一帶一路”和自貿區建設中發揮重要的先鋒作用，前海開發開放取得重大突破，率先建成要素有序自由流動、資源高效配置、市場深度融合的開放型經濟體系，形成全方位開放新格局。努力建成更高水平的國家自主創新示范區。全面落實深圳國家自主創新示范區發展規劃綱要（2015-2020年）。率先形成符合創新驅動發展要求的體制機制，建成一批具有國際先進水平的重大科技基礎設施，掌握一批事

40、關國家競爭力的核心技術，聚集一批具有世界水平的科學家和研究團隊，擁有一批世界知名科研機構和骨干企業，科技支撐引領經濟社會發展的能力大幅提升，加快建設國際科技創新中心。努力建成更具輻射力帶動力的全國經濟中心城市。綜合經濟實力顯著提升，發展方式實現根本性轉變，成為中國經濟“升級版”的標桿。金融中心、國際物流樞紐城市功能顯著增強，成為重要的生產要素配置中心、信息資源交流中心和高端商務活動聚集地。灣區經濟形態和布局得到強化，成為粵港澳大灣區的戰略樞紐城市。現代產業體系核心競爭力進一步提升，高新技術、金融、物流、文化“四大支柱”產業地位更加鞏固，戰略性新興產業主引擎作用更加突出，服務業高端化特征更加明顯

41、，未來產業初具規模，優勢傳統產業實現轉型升級，加快建設國際產業創新中心。努力建成更具競爭力影響力的國際化城市。堅持依托內地、服務全國、面向世界，更加善于統籌國際國內“兩個大局”，成為代表國家參與全球競爭合作的先行區，成為若干領域在亞太乃至全球具有重要影響力的國際化城市。外貿進出口總額和對外投資總額繼續保持全國領先水平，培育形成一批新的本土跨國企業，城市生產生活環境、管理方式、制度規則與國際接軌程度顯著提高，引進國際組織實現重大突破，國際交流活動更趨頻繁。努力建成更高質量的民生幸福城市。牢固樹立以民為本的執政理念和價值追求，實現全體市民共建共享、包容發展。全面實現基本公共服務均等化，努力讓群眾享

42、有更優質的教育、更穩定的工作、更滿意的收入、更可靠的社會保障、更高水平的醫療、更舒適的居住條件、更優美的生態環境、更有品質的文化服務，民生保障水平居全國前列，使群眾對美好生活的向往不斷變成現實。汽車懸架向主動懸架升級懸架定義：懸架是車架與車橋(或車輪)之間的一切傳力連接裝置的總稱，屬于底盤系統。懸架作用：1）傳遞車輪車架之間的一切力和力矩；2）緩和不平路面對車架的載荷沖擊、衰減由載荷沖擊引起的承載系統振動。懸架可以保證車輛的正常行駛，使車輪在路面不平和載荷變化的運動狀態下有理想的運動特性，保證汽車的操縱穩定性使汽車獲得高速行駛的能力。懸架結構：1、彈性元件（即彈簧）：支撐垂直載荷，緩和和抑止不

43、平路面引起的振動和沖擊。彈性元件主要有鋼板彈簧、螺旋彈簧、扭桿彈簧、空氣彈簧和橡膠彈簧等；2、減震器：其作用是迅速衰減汽車的振動，改善汽車的行駛平順性,增強車輪和地面的附著力；3、導向機構：作用是傳遞力和力矩，同時兼起導向作用。在汽車的行駛過程當中，能夠控制車輪的運動軌跡。隨著對駕駛舒適性和操控性的追求，汽車懸架逐漸向主動懸架演變。根據懸架系統的彈簧剛度和減振器的阻尼比這兩個參數是否可調，可以把懸架系統分為三類：1、被動懸架：剛度和阻尼均為固定系數，不可調，比較常見的為麥弗遜懸架；2、半主動懸架：采用剛度不可調的彈簧和阻尼可調的減震器，一般使用電磁減震器；3、主動懸架：剛度和阻尼均可調，一般為

44、空氣彈簧+電磁減震器結構。主動懸架因為阻尼和剛度均可調，可以在汽車駕駛過程中提供更好的操控性和舒適性，會逐漸成為中高端車型主流懸架。空氣懸架系統由空氣彈簧和可變阻尼減震器組成，為主動懸架。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xx

45、（待定），占地面積約32.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資16702.71萬元，其中：建設投資12503.37萬元，占項目總投資的74.86%；建設期利息160.97萬元，占項目總投資的0.96%；流動資金4038.37萬元，占項目總投資的24.18%。（六）資金籌措項目總投資16702.71萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）10132.54萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6570.17萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（

46、SP）：36100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：27964.58萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5961.36萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：28.32%。5、全部投資回收期（Pt）：5.01年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：11708.89萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積21333.00約32.00畝1.1總建筑面積38492.92容積率1.801.2基底面積12586.47建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝382.982總投資萬元16702.712.1建設投資萬元12503.372.1.

47、1工程費用萬元11118.582.1.2工程建設其他費用萬元1036.052.1.3預備費萬元348.742.2建設期利息萬元160.972.3流動資金萬元4038.373資金籌措萬元16702.713.1自籌資金萬元10132.543.2銀行貸款萬元6570.174營業收入萬元36100.00正常運營年份5總成本費用萬元27964.586利潤總額萬元7948.487凈利潤萬元5961.368所得稅萬元1987.129增值稅萬元1557.7910稅金及附加萬元186.9411納稅總額萬元3731.8512工業增加值萬元12415.3713盈虧平衡點萬元11708.89產值14回收期年5.01含

48、建設期12個月15財務內部收益率28.32%所得稅后16財務凈現值萬元12367.32所得稅后人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx有限公司規劃，達產年勞動定員237人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位154正常運營年份2技術指導崗位243管理工

49、作崗位244質量檢測崗位36合計237（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業管理水平和保證經濟效益的重要環節，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，

50、上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）I

51、SO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業務素質，為企業的發展奠定良好的人力資源基礎。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決

52、議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重

53、損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。3、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規定的，給公司造成損失

54、的，應當承擔賠償責任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結”機制，即發現控股股東侵占公司資產立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的，通過變現股權償還侵占資產。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、總經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司

55、、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由高級管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形，股東大會不得無故解除

56、其職務：（1）本人提出辭職；（2）出現國家法律、法規規定或本章程規定的不得擔任董事的情形；（3）不能履行職責；（4）因嚴重疾病不能勝任董事工作。董事連續2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規定，未經股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的

57、規定或未經股東大會同意，與公司訂立合同或者進行交易；（6）未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與公司同類的業務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關聯關系損害公司利益；（10）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他忠實義務。（11）董事違反本條規定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，以保證公司的商業行為符合國家法律、行政法規以及國家各項經濟政策的要求，商業活動不超過營業執照規定的業務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業務經營管理狀況；（4）應當對公司定期報告簽署書面確認意見。