1、薪酬管理薪酬的作用與地位 解決員工對薪酬制度的不滿會花費大量的時間與精力，這構成了企業(yè)的主要管理成本。 妥善設計和管理薪酬體系可以提高成本有效性以及避免沖突，但是它們在提高員工能力和培養(yǎng)獻身精神方面的潛力是有限的。 在多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應當是服從于而不是領導其他的人力資源管理政策。什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指員工因雇用關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務以及福利。薪酬與雇主所關心的人力資源問題 怎樣才能吸引那些素質優(yōu)秀的人加入到本公司？（吸引員工） 怎樣才能讓這些優(yōu)秀的人來到公司以后就能被留住？（留住員工） 怎樣才能讓員工能夠為了勝任當前

2、以及未來的工作而開發(fā)技能？（促進知識的積累和技能的開發(fā)） 怎樣才能讓員工在當前的工作中很好地完成工作？（推動公司戰(zhàn)略目標的達成、影響企業(yè)文化、激勵績效） 怎樣才能降低公司的運營成本？（強化和界定結構、確定工資成本）薪酬起什么作用呢？1. 工資水平：不同 組織中的 相同 工作對比2. 工資結構：同一 組織中的 不同 工作對比3. 個人間工資差別：從事相同 工作的 不同 個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關心的三個主要薪酬決策問題報酬制度的目的與原則 目的： 保證報酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質的人才 對員工的貢獻給予相應的回報，激勵且留住

3、高素質的人才 通過報酬機制將短中長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系 原則： 員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù) 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù) 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn) 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位/關鍵人才/市場供給短缺人才傾斜薪酬政策薪酬技術薪酬目標工作分析/工作描述/工作評價/工作結構1. 效率 推動績效 全面質量管理 以客戶為中心 成本控制2. 公平 員工貢獻 員工需要3. 守法市場界定/市場調查/工資政策線資歷基準/技能基準/績效基準/獎勵計劃薪酬計劃/

4、薪酬預算/薪酬溝通/薪酬評價企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論內(nèi)部一致性外部競爭性員工貢獻報償薪酬管理政策360的報酬：外在報酬與內(nèi)在報酬外在報酬 Extrinsic內(nèi)在報酬Intrinsic 參與決策 提供挑戰(zhàn)性的工作 提供感興趣工作 認可與地位 提供學習的機會 多元化活動 就業(yè)保障報酬Rewards 基本工資 加班工資及津貼 獎金 利潤分享 股票認購 保險/保健計劃 員工服務與特權 帶薪休假 住房資助 其他福利 私人秘書 寬大的辦公室 誘人的頭銜直接薪酬Directcompensation間接薪酬Indirect compensation非經(jīng)濟報酬Non-financial Reward 企業(yè)一般薪酬構成

5、薪 酬compensation獎勵/獎金（incentives）福利與服務（benefits and services）基本工資（base wage）績效加薪（merit wage）反映的是工作或者技能本身的價值。用來承認員工過去工作行為和成就的工資。（累計的） 與業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。（一次性的）帶薪休假、服務、保險等。多維視角中的薪酬：員工的觀點排序12345管理人員 薪酬 晉升 權力 成就 挑戰(zhàn)性專業(yè)人員 晉升 薪酬 挑戰(zhàn)性 新技能 管理事務人員 薪酬 晉升 管理 尊重 穩(wěn)定小時工人 薪酬 穩(wěn)定 尊重 管理 晉升注：1、資料來源：美國某調查機構集20多年數(shù)據(jù)的累積分析結果

6、。2、薪酬的重要性隨個人職業(yè)生涯的不同階段以及民族文化影響甚大。 計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結構/福利項目（行業(yè)/地區(qū)/企業(yè)規(guī)模）工資/福利的調整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結構職位設計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調查薪資結構績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策內(nèi)部公平外部公平員工貢獻預算溝通3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪資體系設計要素薪酬管理的戰(zhàn)略選擇（舉例）薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標微

7、軟公司惠普公司Medtronic公司 支持經(jīng)營目標 為招募/激勵以及留住 適合微軟需要的人才 而提供支持 維護微軟的核心價值觀 繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力和 富有滿腔熱情的人們 確保公平對待員工 反映可持續(xù)的相對貢獻 支持企業(yè)的 使命和經(jīng)營戰(zhàn)略 傳遞核心價值觀 吸引/激勵/留住 績效優(yōu)良的人（美敦力：上海，醫(yī)療器械）薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭性微軟公司惠普公司Medtronic公司 密切聯(lián)系公司財務績效 績效在市場上處于第50 個百分位時，薪酬亦處于 第50個百分位； 績效在市場上處于第75 個百分位時，薪酬亦處于 第75個百分位 薪酬總額居于領先地位 基本工資拖后 在獎金/股票選擇權方面 居于領先地

8、位 充當薪酬領袖 惠普之道的一個 有機組成部分薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性微軟公司惠普公司Medtronic公司 反映經(jīng)營目標 與職位和所承擔的 工作保持一致 微軟文化的一個 有機組成部分 支持微軟的 績效推動型文化 組織結構的設計以 經(jīng)營和技術為基礎 反映惠普之道 支持跨職能工作 支持在惠普公司的 職業(yè)生涯 長期承諾薪酬管理的戰(zhàn)略視角：員工貢獻報償微軟公司惠普公司Medtronic公司 支持績效和所有權文化 強調以績效為基礎的獎金 /股票選擇權以及所有權 基于個人績效的 獎金和股票選擇權 績效提薪與利潤分享 以個人績效為基礎薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理微軟公司惠普公司Medtronic公司

9、 簡單、明了、易懂 容易管理 公開，雇員選擇 公開 溝通 公開、透明、溝通 集中管理 軟件支持薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配常見的公司經(jīng)營戰(zhàn)略 我要成為成本領袖？ 我要成為創(chuàng)新者？ 我要以客戶為中心？成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 一流的操作水平 追求成本有效性的問題解決方式 重點放在與競爭對手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動工資部分的比重 強調生產(chǎn)率 強調制度的控制性及具體化的工作說明 用較低的成本做較多的事情成本領袖：以效率為中心經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 產(chǎn)品領袖 向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉移 縮短產(chǎn)品生命周期 獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新 以市場為基準的工資

10、彈性/寬泛性的工作描述 偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 緊緊靠近客戶 為客戶提供解決問題的辦法 加快營銷速度 以顧客滿意為獎勵的基礎 由員工接觸到的顧客進行工作或技能評價 取悅顧客，超越他們的期望以客戶為中心：提高客戶的期望經(jīng)營策略薪酬系統(tǒng)人力資源對策外部競爭性與工資水平 外部競爭性(External competitiveness)：亦稱外部公平性，它是指企業(yè)之間的工資關系，即某一企業(yè)相對于其競爭對手的工資水平的高低。 工資水平（Pay level）：是指一位雇主所提供的一系列不同工

11、資率的平均值。外部競爭性與薪酬調查 薪酬調查（Compensation Survey）：是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。 是對其他雇主給類似崗位（或技能）所支付報酬情況的調查，有效的薪酬調查能夠提供企業(yè)在制訂相對于競爭對手的薪資政策以及將這種政策轉化為工資水平和工資結構的時候所需要的資料。外部競爭性的關鍵決策及其關注問題控制勞動力成本吸引和留住員工關鍵決策關注問題明確競爭對手支付的是什么樣的工資相對于競爭對手確定自己的工資競爭性工資政策的選擇（四種類型）競爭性工資政策選擇之一：領先政策 使企業(yè)在吸引和保留高質量員工方面的能力最大化，同時使員工對工資的不滿最小化；

12、可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征； 只在雇傭新員工時采用，可能會導致當前員工不滿； 但是高工資本身不足以避免高流動率。競爭性工資政策選擇之二：匹配政策 力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等； 確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同； 避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質量勞動力隊伍方面處于不利地位； 不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。競爭性工資政策選擇之三：拖后政策 制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。 如果工資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于

13、提高生產(chǎn)率。競爭性工資政策選擇之四：混合政策 一個組織可能同時采用多種競爭性工資政策： 根據(jù)職位族確定不同的競爭性工資政策： 關鍵技術群體的工資高于市場水平； 其他群體的工資低于或等于市場水平。 根據(jù)工資的構成確定不同的競爭性工資政策： 薪酬總額高于市場水平； 基本工資低于市場水平 ； 獎勵性報酬或獎金高于市場水平； 福利等于或高于市場水平。工資水平?jīng)Q策所產(chǎn)生的理想后果 控制勞動力成本。 增加高質量求職者的人數(shù)。 提高勞動力隊伍的質量和經(jīng)驗。 降低自愿流動率。 增加利潤。 維持無工會狀態(tài)。 減少與工資有關的停工。內(nèi)部一致性與工資結構 內(nèi)部一致性（Internal consistency）：亦稱

14、內(nèi)部公平性,它指的是工資結構與組織和工作設計之間的關系。 內(nèi)部一致性關注的是工資結構的設計是否能夠支持工作流程、能否實現(xiàn)對員工的公平對待以及能否引導員工的行為向著有利于組織目標實現(xiàn)的方向努力。 工資結構（Pay structure）： 在同一企業(yè)內(nèi)部的不同工作或者技能之間的工資率安排。 工資結構關注的是工資層級的數(shù)量、不同層級工資之間的工資率差別以及用來決定工資差別的標準。內(nèi)部一致性工資結構的形成途徑工作分析/工作描述 技能分析 素質分析 業(yè)務或工作結構以工作為基礎以人為基礎技能素質工作等級/報酬要素 技能板塊 素質板塊 報酬要素/程度衡量 技能等級 素質等級 進行工作評價以制 資格以及 資格

15、以及訂標準工資結構 市場定價 市場定價 目 的評價總結工作確定價值依據(jù)量化相對價值轉化為工資結構內(nèi)部一致性工資結構所產(chǎn)生的結果 接受培訓增加經(jīng)驗降低流動率便于職業(yè)進步有利于提高績效減少與工資有關的爭議減少與工資有關的停工事件內(nèi)部一致性與工資確定基準職位或工作知識或技能素 質內(nèi)部一致性與工資確定基準職位或工作工作評價的定義及其目的 什么是工作評價 - 系統(tǒng)地確定組織中工作之間的相對價值，從而為組織建立一個工作結構的過程。 - 是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。 - 以工作（職位）為依據(jù)設計工資結構時，需要首先進行工作評價。 工作評價的目的 - 通過對工作進行

16、系統(tǒng)的和理性的評價，幫助組織確定工作結構， - 然后由工作結構決定工資結構，從而使企業(yè)薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求。（職位評價/崗位評價）工作結構100200300400500職位族職位族職位族職位族價值工作評價的基本方法非量化比較量化比較考慮工作整體考慮工作要素工作排序法因素比較法工作分類法計點法序列工作-工作比較等級工作-預設尺度比較工作評價中的關鍵決策 單一評價計劃還是多種評價計劃？ 采用何種工作評價方法？ 選取哪些報酬要素？（ 總共使用多少種要素？） 總點數(shù)為多少？（太多/太少） 各要素的相對權重為多少？ 各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？ 如何給不同的要素及其程度等級分配點數(shù)？ 被

17、評價的基準工作有哪些？ 誰來進行評價？通用的報酬要素(Compensable Factors) 責任（ Responsibility ） 技能（Skill） 努力（ Effort ） 工作條件（ Working Conditions ）內(nèi)部一致性與工資確定基準知識或技能知識/技能工資制：定義 定義：根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付工資的報酬制度。 通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員及辦公室工作人員。 技能工資計劃可劃分為兩種： 深度（depth）技能工資計劃在公司法律、財務或者焊接、液壓設備維修方面的專家 廣度（breadth）

18、技能工資計劃在營銷、生產(chǎn)、財務、人力資源等各種不同操作環(huán)節(jié)上的專家傳統(tǒng)薪酬制度下的工作設計員工1工作A工作B工作C工作D員工2員工3員工4技能工資條件下的工作設計員工1技能組A技能組B技能組C技能組D員工2員工3舉例：技能工資的類型一、深度技能（專才specialist）工資計劃 教師的工資，做同樣內(nèi)容工作（都教初中英文課程）的不同教師所拿的工資可能是不一樣的，主要取決于他們個人的文憑和學歷高低。其基本假設是：知識更多的教師工作更有效，靈活性也更大，即不僅可以教初中，還可以教高中。二、廣度技能或多技能（通才generalist）計劃 某公司是一家生產(chǎn)（裝配用于汽車傳動裝置的）傳動鏈的企業(yè)。最初

19、該公司一共有七種不同的工作崗位，后來，該公司的工資制度改為技能工資制，原來的七種工作被劃分為三個范圍更大的工作類別，即單元操作工A、單元操作工B和單元操作工C。廣度技能工資計劃案例知識/技能工資制：優(yōu)點1. 按“企業(yè)要求員工掌握的工作技能”來提供報酬的。員工掌握的技能越多，則他們越能夠成為一種彈性的資源不僅能夠扮演多種角色，而且能夠建立起對整個工作流程的一種更好的全方位理解，從而更好地理解自己對于組織所作出貢獻的重要性。2. 向員工傳遞關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，有助于員工和組織適應市場上快速的技術變革。在職位調換以及引入新技術方面有更大的靈活性。例：醫(yī)療保健機構的員工們必須持續(xù)不斷地學

20、習新的病例、新的醫(yī)療程序、新的藥品以及新的治療過程。必須用工資來激勵他們開發(fā)新的知識和技能。 3. 在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。使組織降低了失去優(yōu)秀技術專家以及接受不良管理者的風險。4. 適用于研發(fā)類人員以及律師、銷售人員、會計師等專業(yè)技術人才。技能工資操作要點（3.1）1）建立培訓體系/資格認證制度： 必須建立一套體系來對員工進行培訓以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。同時須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程。2）界定技能的范圍： 組織必須強調自己所要為之支付報酬的

21、那些技能到底是哪些技能，不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。技能工資操作要點（3.2）3）通才/專才（技能的廣度和深度）： 組織必須確定自己所要提供報酬的那些技能的開發(fā)范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？4）學習的自主性： 組織必須決定是應當由員工自己掌握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應當學習的技能類型；員工是應當按照自己的速度來學習這些技能，還是應當按照組織確定的速度來學習這些技能。技能工資操作要點（3.3）5）單一職位族/跨

22、職位族： 技能工資計劃是應當嚴格限定在某一單位工作族之內(nèi)，還是應當設計成一個鼓勵真正的跨職能培訓計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道。6）管理重點問題： 管理的重點不再是限制任務安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能。例：某公司技術人員的技能工資計劃（3.1） 技能被劃分為三種類型： 基礎技能/核心選修技能/自由選修技能。 每種技能都有相應的課程或培訓項目要求， 達到要求者獲得相應的分數(shù)。 技術人員一共劃分為五個等級： 初入級、一級、二級、三級、四級。 不同技術級別的小時工資率不同：

23、技術一級的小時工資率為11美元， 技術二級的為12美元， 技術三級的為13美元， 技術四級的為14.5美元。例：某公司技術人員的技能工資計劃（3.2） 每一技術等級都有相應的分數(shù)要求： 要想達到技術一級，必須達到所有的基礎素質要求； 二級則在基礎素質要求的基礎上再從核心選修課程（一共有370個學分）中拿到40個學分； 若要達到三級水平，則要完成基礎素質要求，并且在核心選修課程中拿到100個學分，同時還要在自選課程中完成3門課程的學習； 若要達到四級水平，則要完成基礎素質課程，拿到365個學分的核心選擇課程成績，同時還要完成5門自選課程的學習。例：某公司技術人員的技能工資計劃（3.3） 基礎課程

24、：質量控制；工廠控制；原材料處理；風險材料錄像；安全生產(chǎn)研討會；定 位研討會。 核心選修課程：操作工廠中的各種設施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等。 自選課程：計算機應用以及團隊領導和達成一致意見等方面的素質。維修；計算機lotus；計算機dBASE3；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓；邏輯運行編譯執(zhí)行技術。例：某公司工程技術系列高級顧問工程師（Consultant Engineer）初入級公認權威級工程師（Engineer）顧問工程師（Advisor Engineer）

25、主任工程師（Lead Engineer）系統(tǒng)工程師（Systems Engineer）高級工程師（Senior Engineer）某公司工程技術系列定義（3.1）1、工程師：- 有限地運用基本的原理和概念。- 就有限的問題尋找解決途徑。- 受到嚴密的監(jiān)督。2、高級工程師：- 充分運用標準的原理和概念。- 針對范圍廣泛的問題提出解決之道。- 處于一般監(jiān)督之下。某公司工程技術系列定義（3.2）3、系統(tǒng)工程師：- 廣泛運用各種原理和概念以及其他相關學科的工作知識。- 針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。- 解決方法必須是富有想象力的、周全的以及可行的。- 只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 4、主任工程師：- 作為一位多面手或專家來運用綜合性的專業(yè)技能。- 針對通常要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道。- 就有限的問題尋找解決途徑。- 工作是在沒有明確方向性的背景下完成的。- 在確定承擔任務的技術目標方面擁有非常大的自由度。某公司工程技術系列定義（3.3）5、顧問工程師：- 應用先進的原理、理論和概念，為新原理和概念的建立作出貢獻。- 在工作中所面對的是非常規(guī)性的復雜問題。- 提供具有高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性的解決之道。- 在咨詢性指導下為實現(xiàn)預定的大范圍目標而工作。- 工作任務往往是自我發(fā)起的。6、高級顧問工程師：- 展現(xiàn)出一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新