1、通用電氣公司前ceo杰克韋爾奇(jack welch)曾說：“全球化已經(jīng)成為不容忽視的現(xiàn)實。衡 量企業(yè)(業(yè)績)成與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找 到市場而獲勝。”隨著世界經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，市場已不再是某一個國家內(nèi)部的市 場，客戶也不再是某一個國家內(nèi)部的消費者，企業(yè)所面對的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)變成了世界的， 超越國界的。企業(yè)只有在世界市場上取得成功，才能稱得上是真正的成功。企業(yè)“走出去”， 開展全球化經(jīng)營已成為一個必然的發(fā)展趨勢。實行全球化經(jīng)營，企業(yè)面臨的是一個個與母國有著諸多差異的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，包括經(jīng)濟 環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等等。但

2、其中，文化環(huán)境對于企業(yè)的經(jīng)營 來說，其影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。這是因為文化是社會生活的總和，它包括諸如 一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區(qū)域內(nèi)人們的價值 觀、特性或行為的特征表現(xiàn)。在不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營中，最重要的就是要理解消費者 觀念、價值觀和社會需求的差異。由于企業(yè)經(jīng)營本身即是為了滿足客戶的需求，當這個需求 在很大程度上以文化為基礎時，企業(yè)就應該努力去理解所要開拓的市場文化規(guī)范。由此可見， 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)在全球化經(jīng)營中所必然要遇到的一大難題。因此，跨文化 管理的成功與否是關(guān)系到企業(yè)全球化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在。一、跨文化管理是企業(yè)全球

3、化經(jīng)營管理的核心br /跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取 包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化， 從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實可行的組織 結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的 員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有 進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強市場占有率得 以擴大。二、企業(yè)進行跨文化管理要樹立正確的觀念首先開展全球化經(jīng)營的企業(yè)必須承認并理解各

4、國之間文化差異的客觀存在，要重視對他 國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層 含義：一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為；二是理解母國文化如何影響企業(yè)派去 當?shù)氐墓芾砣藛T的行為。對于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。如：因管理 風格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式 不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流來解決。只有把握不同類型的文化差異才能有針對 性地找出解決文化沖突的合宜辦法。其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰 當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)

5、營發(fā)展創(chuàng)造契機。如廣州本田汽車公司 總經(jīng)理所說的：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作伙伴 時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見的碰撞，這樣不同 思想的碰撞就會產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。”根這位總經(jīng)理的體會，只 要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業(yè)經(jīng)營的障礙，反而會使之成為 企業(yè)發(fā)展的動力和創(chuàng)新的源泉。此外，要充分認識到跨文化管理的關(guān)鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方 面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的 文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思

6、想、價值觀、行為才能體現(xiàn)出來，才 能真正實現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流于形式。另一方面，在全球化經(jīng)營企 業(yè)中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分公司，但更多的是通 過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司，因此全球化經(jīng)營企業(yè)在跨文化管理中必 須要強調(diào)對人的管理，既要讓經(jīng)營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化 整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業(yè)所 有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，從而使全球化經(jīng)營企業(yè)在與 國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。三、企業(yè)跨文化管理的策略選擇（一）本土化策略

7、：即根據(jù)“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t來進行跨文化的管理。全 球化經(jīng)營企業(yè)在國外需要雇用相當一部分當?shù)貑T工，因為當?shù)貑T工熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市 場動態(tài)以及其政府的各項法規(guī)，并且與當?shù)氐南M者容易達成共識。雇用當?shù)貑T工不僅可節(jié) 省部分開支更可有利于其在當?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟。（二）文化相容策略：根據(jù)不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：1、文化的平行相 容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。即在國外的子公司中不以 母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但 卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。

8、2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經(jīng)營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩 者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不 同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也容易通過雙方的努力得 到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。（三）文化創(chuàng)新策略：即將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當?shù)氐奈幕M行有效的整合， 通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司文化和當?shù)匚幕幕A 之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化 既保留著母公司企業(yè)文化的特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應，既不同于母公司的企業(yè)文化， 又不同于當?shù)?/p>

9、的文化，而是兩種文化的有機結(jié)合。這樣不僅使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應不同國 家的文化環(huán)境，而且還能大大增強競爭優(yōu)勢。（四）文化規(guī)避策略：當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化 雖然在整個公司的運作中占主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公 司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當?shù)氐男?仰。（五）文化滲透策略：文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國 工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內(nèi)迫使當?shù)?

10、員工服從母國的人力資源/A font管理模。而是憑借母國強大的經(jīng)濟實力所形成的文 化優(yōu)勢，對于公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。（六）借助第三方文化策略：跨國公司在其他的國家和地區(qū)進行全球化經(jīng)營時，由于母國 文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內(nèi)完全適應由這種巨 大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經(jīng)營環(huán)境。這時跨國公司所采用的管 理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道 國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母

11、國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。如 歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思 想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統(tǒng)一的管 理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思 想和經(jīng)濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統(tǒng)一 的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資 金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速有效地取得成果。（七）占領(lǐng)式策略：是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業(yè)在進行國外直接 投資

12、時，直接將母公司的企業(yè)文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當?shù)匚幕M行消 滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當 地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非 常少。總之，全球化經(jīng)營企業(yè)在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基 礎上，選擇自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結(jié)合，從而形成自己的核心競爭 力。四、實現(xiàn)跨文化管理的有效手段：跨文化培訓對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基 本、最有效的手段。跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工

13、，進行文化 敏感性訓練。將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓，打破他們心中的文化 障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力。文化敏感性訓練可采用多種 方式。主要有：（一）文化教育：即請專家以授課方式介紹東道國文化的內(nèi)涵與特征，指導員工閱讀有關(guān) 東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環(huán)境中工作和生活提供思想準備。（二）環(huán)境模擬：即通過各種手段從不同側(cè)面模擬東道國的文化環(huán)境。將在不同文化環(huán)境 中工作和生活可能遇到的情況和困難展現(xiàn)在員工面前，讓員工學會處理這些情況和困難的方 法，并有意識地按東道國文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。（三）跨文化研究：即通過學術(shù)研究和

14、文化交流的形式，組織員工探討東道國文化的精髓 及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使員工積極 探討東道國文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。（四）語言培訓：語言是文化的一個非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同 文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使員工掌握語言知識，還能使他們熟悉 東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節(jié)和習俗等，組織各種社交活動， 讓員工與來自東道國的人員有更多接觸和交流的機會。對跨國公司來說，重要的不僅僅是承認文化差異的存在，更重要的是如何去適應另一種文化 并促進二者的融合。因此，在中國的投

15、資經(jīng)營活動能否成功，除了考慮產(chǎn)品、市場、技術(shù)等 因素之外，對文化差異的分析同樣至關(guān)重要。在綜合分析了中西方文化主要差異的基礎上， 我們提出以下一些建議，它們在解決文化沖突方面是合理可行的和有效的。1、對中國文化抱客觀和欣賞的態(tài)度人們總是會對自己國家的文化充滿自豪，中國人也不例外。各國文化之間存在著差異，但卻 沒有高下之分。大多數(shù)人有意無意地總覺得本國的文化才是正統(tǒng)，外國人的言行舉止總是有 些稀奇古怪。這種看法是絕對錯誤的。駐外經(jīng)理們必須牢記一點:那些看似古怪的語言、價 值觀念、宗教信仰和風俗習慣對該國的人民來說是再自然不過的了。在中國尤其如此。中國 人對自己悠久的歷史和燦爛的文化一直引以為豪，

16、因此，任何的偏見和成見都有百害而無一 利。相反，外方人員如能對中國的文化表現(xiàn)出一種贊賞的態(tài)度，在中國開展經(jīng)營活動時就會 順利得多。用中國話來說，你給了我“面子”，我也會給你點“面子”，反之則相反。同樣道理， 在挑選駐外經(jīng)理時應選擇那些能夠?qū)Σ煌奈幕舜嘶ハ嘧鹬兀云降鹊膽B(tài)度交流的人員。 那種過于自負，自以為是，有著種族偏見的人是不能勝任的。2、有備而來在做出到中國投資的決策之前，必須做好準備工作。事實證明，準備得越充分，成功的可能 就越大。用中國話來說，這叫做“磨刀不誤砍柴工”。一方面要先假定對中國文化一無所知。 這就意味著對任何事都不能想當然，可避免因現(xiàn)實和期望的巨大反差而產(chǎn)生“文化休克”

17、。另 一方面要對中國文化做全面的了解。系統(tǒng)的文化培訓與簡要的情況介紹相比是一種更為有效 的方法。如果可能的話，最好給經(jīng)理人員提供一個到中國學習考察的機會，這有助于增加對 中國文化的切身感受。事實上，許多公司和大學的MBA教學中已采用了這種做法。此外，向“文化溝通使者”咨詢也是一個好方法。他們可以回答由于文化差異所產(chǎn)生的諸多問 題。一個有著雙重文化背景的人是“文化溝通使者”的最佳人選。3、雙贏策略互惠是儒家思想的一個基本原則，因此在經(jīng)營活動中強調(diào)合作雙方的相互利益非常重要。外 國投資者為了謀求自己的利益而損害了中方利益的做法是極不明智的，這會使得在中國的長 期利益受到影響。一個使合作雙方都能從中

18、獲利的投資項目會更受歡迎，獲得成功的可能也 更大。4、本地化越來越多的跨國公司已意識到本地化對于在異國投資取得成功的重要性。在世界知名的大公 司中，ABB無疑是實施本地化戰(zhàn)略的典范。盡管它在世界各地擁有1300家子公司，但它卻 自稱是一家“多國籍”的公司，它鼓勵其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按東道國本地公司的方式運作。ABB的經(jīng)驗對于致力于在中國長期發(fā)展的跨國公司來說值是借鑒。本地化戰(zhàn)略除了包括盡可能多地雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘 用能夠勝任的本地經(jīng)理。駐外經(jīng)理的問題不僅僅是費用高，更麻煩的是由于文化背景的不同， 常常會引起各種矛盾(如艾倫)，使中國的業(yè)務無法順利開展。5、關(guān)系中國的社會就如同一張網(wǎng)，各種機構(gòu)和個人就如同網(wǎng)上的結(jié)”，而連接這些“結(jié)”的“線”，就 是各種各樣錯綜復雜的關(guān)系。構(gòu)筑這樣一張網(wǎng)對跨國公司在中國的成功舉足輕重。許多跨國 公司在正式進入中國之前，就已花費了數(shù)百萬甚至上千萬美元開展“結(jié)網(wǎng)”活動(如ABB在與 中國尚未有一筆業(yè)務的