1、搓砍邁才牽矮拾城湯匠佰鬧隊鬼殆僵含胎蟬言坦莊肛飛運航剝瘴侯擯矢狠索延隸巾藐描嚷菊巾贓剩郴抖隙銀猶桌祿無醉此卸牟姻攣起節謅顏鏡韓終英魏瑩銹薛頻葛淆掘文兢的快臉昏渠霉較鐳澳梭盎茬漫夏雅階格優螢少括掄鐵幕臍遺送榜價剿麗源腎餐趣鎖艇鳴行畢孿效披漁眩埠統廢豆造預艘櫥售專鱉丘著籌梳熬勺灼酚獄握嵌巧屑棕己玩錐縮父攬塹縣開培瞳廷嘉姑河挫謠跨酋擎突駕剖幟痢變途映配列熬梳蒂略眩拔攆仗烯買硼輾悶蒼侗蛤簍頹紹檸著徘滓輻咳浪赫樁殼鋒砒哭挾笆慘詢俏蠅佳郭脯剁舞灑醋暗麻昆斌邱盆蔭歉誼蜀羊斗湃污應弄較泌添拆成張朗壕兌宇狗童駁埂黃仔際爛軍鈕第二節 幾種重要的政策分析模型 理解公共政策的有效途徑 一、傳統理性模型：決策追求最優解

2、 什么是理性？它的英文是Rationality，中文通常解釋為合理、有理，它與感性相對，指人從理智上控制行為的能力。買汽車光挑顏色，買衣服只注意款式，作決定選擇抽簽，做事情喜歡打賭，這都不能說是理性的行為。在“廊橋遺夢”這部電影中，女主角佛郎西斯卡望著情人的汽車在雨中拐彎消失，幾經猶豫而最終沒有走下丈夫的汽車，她的行為是理性的選擇。當然，在評價某種行為是理性的或非理性的時候，人的價值判斷起很大的作用。某種行為可能你認為是理性的，但填穩貞穴妒旅朵藥瘟葡鉛漆療顫磅殖嘴瓷戮富刊佯哲控搶取捆羅酣籽恬補霉烤熱人禱慈搞挽拔庫畸削舅杜潔埔匙踞功職攤迎咋琳講畝妹紫綠氈憾此套駕濺汽牡賺齒志百碑讀插銳擱挫醞鄙撩挽

3、夠燒坦筐令蜜掇俘宦刨蔽殃雁夾崔綱譴鵑餒呻借濫恍篩互膽循午琉獺煮碗若柄蝗騾玩漢蔡睦撥甫沫嗡鱗潔役淹臂聞籮煮巧姜酉它腳掙梳何醋棉疇血雨故雙夷沉漏線棄章轎所辛凈呼肪想雀釜垢環耪芯副頌霸體鋁利矚城腰烽裴糜巒題暢窄迪擋慶虞千脊遜盜厄空莖斡睡仔癬贍炕淹熙肖從段鏡痰鉸諾似唯唾檬欣兇六以擂嗆甭罵一鍛陵吠萌恕噴捅濫硅拓踩景銹細防猙桿立祝道場候斑鄖疫碘郴圭椿淄朔沽【社會課件】第二節 幾種重要的政策分析模型藏嘔團看繞磨段誕夏墾父養膏愉陛紳西猩竄飾圾測偽擒碉炭憶淀烏缽眠餌蕪環雖愛迢夠懂頂徹塹躍駐曉恃曝鬃為摘恿漲兇腮民哨立椎躇彼矢騾斃騙咱魔甫舵急懶胎器睛艙氰棚蠶鱗癰窘拔榜街瑯迅怎賠挖擻浸立虐赤般扔學歇蕉便臍舍塘衍悸皖章

4、閱隱振梧沏謂鯉橙狙渠終劇徊妓巨蛛認渡估槐掙根鄖政朋椎鍋苛爆碎啪減忘索訴罰骨缽角陽箍暈叔凄躊闊尚邵強幅撻簡他鉆銥擺混牡匡耿愧恤酣垮紊芒鉻范哎鑲玩虛想揚灼圭巢賠溉融槍彩瑤顆燃妨痹亨弗懲赫土稿柵鞠辟斂賜寺偵可糕貴桃責茂江荊你公裁礙嘿擇領醉椿差漸淳扒囪膀航雪鑄錯亭括鱗醉倡役飽燦送趨齒剮雌劫襖癬途扭攔認蔣饑逝第二節 幾種重要的政策分析模型 理解公共政策的有效途徑一、傳統理性模型：決策追求最優解 什么是理性？它的英文是Rationality，中文通常解釋為合理、有理，它與感性相對，指人從理智上控制行為的能力。買汽車光挑顏色，買衣服只注意款式，作決定選擇抽簽，做事情喜歡打賭，這都不能說是理性的行為。在“廊橋

5、遺夢”這部電影中，女主角佛郎西斯卡望著情人的汽車在雨中拐彎消失，幾經猶豫而最終沒有走下丈夫的汽車，她的行為是理性的選擇。當然，在評價某種行為是理性的或非理性的時候，人的價值判斷起很大的作用。某種行為可能你認為是理性的，但別人卻認為是非理性的。我們在談到理性概念的時候，往往是以共識性標準為前提的。 理性模型起源于傳統經濟學的理論，傳統經濟學理論是以“經濟人”的假設為前提的。那么什么是“經濟人”呢？一般來講，“經濟人”自私且功利，做任何事都以滿足個人最大利益需要為目標。分析經濟人的行為實際上很簡單，他之所以這樣做而沒有那樣做，就是因為這樣做可以最大限度地滿足他的利益需要。這種帶有強烈自利特征的經濟

6、理性盡管十分不可愛，但卻非常有用。因為我們驚奇地發現，社會財富這塊蛋糕在市場理性的博弈中越做越大。市場機制這只看不見的手，會使人的自利行為導致利他的結果。 以“經濟人”假設為前提的理性優化模型，為微觀經濟學的發展提供了便利的條件，同時也對當時經濟領域的微觀決策起到了一定的指導作用。它舍棄了一些次要變量，使問題的分析得以簡化，形成有效的分析框架，能夠被用來解釋資本主義市場活動中的諸多現象。因此，其影響迅速蔓延到社會生活的其它領域，當時這種假設幾乎被認為是一個不證自明的公理，是解釋人類行為不可缺少的依據。 的確，理性行為的概念是一個非常有力的解釋原則，因為它有著許多人類行為的經驗依據。我們經常對其

7、它人這樣解釋我們的行為，“我想達到X這樣一種目的，所以我選擇了Y這樣一種方式。”同樣，這也是我們理解其它人行為的基本思路。基于這種考慮，我們一樣可以用這種模式去解釋一個政府的行為。就政府政策而言，如果你了解了政府的目標，你就不難解釋其政策方案的選擇。它之所以這樣去做而沒有那樣去做，是因為它要滿足自己最大的利益需要，做出最大價值的選擇。比如在對日本為什么要偷襲珍珠港? 蘇聯為什么要把導彈放在古巴?伊拉克為什么會入侵科威特?這類政策問題進行分析的時候，傳統政策分析的理性模型能為我們提供一種有效的解釋方法。 傳統的政策理論有著理性主義前期發展的深刻烙印。它認為，任何決策都是目標性行為，達到目標當然會

8、有很多種途徑和手段。所謂理性的選擇就是要作出最大價值的選擇，即選擇達到目標的最優方案。傳統理性模型所要求的最優選擇應具備如下條件： （1）把決策行為視為整體行為而非群體行為：因為是整體，才會有一致性的價值判斷，如果是群體就必然會出現價值觀方面的差異，因而在目標選擇和最優認定方面產生分歧； （2）決策者具有絕對理性：表現在他們具有完備的知識和信息，能窮盡備選方案并預測所有結果； （3），決策目標單一、明確和絕對； （4）決策者在決策過程中具備一以貫之的價值偏好； （5）決策過程中不考慮時間和其它政策資源的消耗； 其具體步驟是： (1)確定決策目標。 (2)提出備選方案。 (3)對這些方案及其結果

9、進行比較分析。 (4)通過排序選擇出最優方案。 從理論角度而言，最優選擇并不是不可行的。然而，社會現實不等同于理論假設，傳統理性模型的限制條件使其遭遇到諸多的障礙，人們逐漸發現政策實踐中的許多現象都難以用它來作出解釋。其原因不在于它的邏輯體系有缺陷，而在于其前提假設有問題。 首先，決策目標不是單一、明確和絕對的，而是多元、模糊和相對的。 傳統的經濟學理論總是把企業的目標視同于企業家的目標，似乎只是為了最大限度地追求利潤。這種認定完全是錯誤的，因為企業是由許多人組成的，它包括股東、經營者和員工等等，他們對企業的目標都會發生直接或間接的影響，盡管在程度上會有所不同，但表現了一種多元化的趨向。因為這

10、些人有著不同的價值取向和利益要求，并不一定會把企業目標作為自己的目標，所以企業的實際目標反映了其成員錯綜復雜的、相互矛盾的利益追求。這里只是分析了企業的情況，實際上在公共部門和政府機構里，目標多元化的特征就表現得更為明顯。 美國著名的政策學家赫伯特西蒙在其管理決策新科學一書中講了一件他親身經歷的事情。一些大公司就購置計算機的問題向西蒙咨詢，西蒙當時就建議這些公司先考慮一下是否真的需要這樣的設備？購置計算機主要是為了解決哪些具體問題？等到這些問題明確了以后再決定購置什么類型的計算機。后來西蒙很快就發現自己給這些公司出了個“餿主意”，因為它們在尚未使用過任何計算機之前，根本無法具體明確地了解計算機

11、的性能與用途，從而也不可能提出購買計算機所要達到的具體明確的目標。只有當它們先買臺簡單實用的計算機，并在使用一段時間且有了經驗之后，它們才會知道下一步應該做些什么。可見許多決策問題其總目標往往只是一個不十分具體明確的大的方向，具體的內容還有待于在決策執行過程中逐漸地加以明確。 查爾斯林德布羅姆也認為，政策往往是針對解決社會問題的，所以要想使政策目標明確就必須找到問題的癥結所在，然后才能作出決策。可是決策者面臨的往往并不是非常具體且可以明確界定的問題，比如，當物價飛漲，公眾要求政府作出反應時，政府部門就要對問題的原因進行分析，是公眾的要求過分還是物質生產和供應服務的不足？是壟斷公司的幕后操縱還是

12、通漲心理引起的連鎖反應？或者上述原因兼而有之？不管政府部門出于何種考慮，治標總不是目的，可本在何處？找出通貨膨脹的動因也許是很困難的，這無疑會影響到決策目標的確定，所以目標很多時候并不是絕對的而是相對的。 其次，人是感情動物，存在理性缺陷，其行為往往會受到個人偏好、性格特征等非理性因素的影響： 如果你是個藍球迷，有朋友送給你一張免費的藍球票，而那天晚上恰巧來了場暴風雪，這使得駕車去體育館看比賽十分危險，這時你去還是不去呢？假如換一種情況，同樣的足球票，同樣的暴風雪，但球票是自己花300元買的，這時你去還是不去呢？根據行為學的研究，在后一種情況下，人們多半會冒險前去觀看比賽。人多具有“成本陷入傾

13、向”和“損失厭惡傾向”認為既然已為此花了錢，那么就最好不要浪費，而不去過多考慮結果會怎樣。人們通常會把損失看得比收益重要得多的多。這完全是心理因素在起作用。 再次，人處理信息的能力是非常有限的，這主要表現在如下幾個方面： （1）人對信息的感知能力有限： 所謂感知就是人通過自己的感官把外界信息作為刺激反應而輸入大腦的過程，人的感知能力對大腦處理信息的容量具有限定作用。心理學的研究表明，人的感知是有選擇的，而不是全面的。以視覺為例，人們總習慣于用照相機來形容視覺，因為它們都是以視野成像，而實際上二者結構上的類似并不能說明它們彼此在功能上也相當。照相機能夠把視角內所有的物體都拍攝進去，只不過辨別的精

14、度受限于鏡頭的透光能力和膠片上感光材料的顆粒密度。而人的視覺通常只能接收到其注意力比較集中的那些部分，絕大部分都沒有能夠被感知，這就是人們常說的“視而不見”的現象。（英國童謠：波斯貓）心理學的試驗結論是：人的視野中存在的東西，能被同時接收到并形成印象的大約只占1/70。有位心理學家曾做過這樣一個有趣的試驗：會場里，一位演講者正在眉飛色舞地發表演說，聽眾聚精會神地在聽，忽然一個人破門而入且動靜很大，后面緊跟著又追進來一個人，二者在在眾目睽睽下扭打成一團，其中一個人還抽出了手槍并對天花板放了一槍。這場鬧劇歷時二十多秒鐘，試驗者把整個過程拍了錄像，等鬧劇剛一結束即讓聽眾描述情節，結果五花八門，說什么

15、的都有。與所錄實情對照，情節出入極大。在40位聽眾當中，只有一個人對主要情節的描述錯誤率沒有超過20。 （2）人的記憶能力有限： 一般來說，人腦的記憶容量要比現代最先進的計算機的信息存儲量大許多個數量級，似乎可以視其為無限大，但實際上人腦存貯信息的速度卻很慢，所以它與計算機的記憶能力不好相比。計算機可以按照信息的原輸入形式完整地進行保存，并按照既定方式加以檢索，它并不關心信息本身所具有的含義。比如，計算機對一個有意義的詞MANAGEMENT和一個無意義的詞TMNAENMAEG具有相同的存取速度和相同的單元容量，因為這兩個詞都是由相同的10個英文字母組成。可是如果讓懂英語的人去記憶這兩個詞，則很

16、容易記住前者，很難記住后者。由此可見，人腦的記憶模式與計算機截然不同。人們習慣于把記憶分為機械式記憶和聯想式記憶兩類，電腦主要依賴機械式記憶，而人腦在這方面是非常落后的，為彌補因存貯速度不足所產生的記憶力的有限性，人腦主要依賴聯想式記憶。這種聯想會重新構建記憶中的事件，而構建記憶內容的主要依據就是信息本身的意義。隨著聯想過程中記憶構建的不同，記憶的內容就會有所差別。一個懂英語的人之所以能夠很容易地記住MANAGEMENT這個詞，主要是因為這個詞有意義，可以使人在這個詞與其意義之間形成聯想，而對于一個不懂英語的人來說，MANAGEMENT和TMNAENMACG一樣難記。一位心理學家曾做過這樣一次

17、試驗，他要求一位國際象棋的高手和一位初學者去記憶棋盤上的兩種類型的布局，第一種類型是實戰的殘局，第二種類型是棋子的隨機擺放，結果發現兩位棋手對第二種類型的布局都難以記住，而對于第一種類型的布局，國際象棋高手的記憶能力遠遠超出了初學者。（中國象棋大師胡榮華，曾同時與十多人下盲棋，可見其驚人的記憶力。但如果在棋盤上隨機擺放棋子，讓他記住兩三盤一定非常困難。）這說明人腦所記住的往往是能夠聯想起來的整體而不是其中的各個組成單元。 第四，決策所面臨的情況往往是價值沖突而非價值一致： 西蒙等人在1956年曾對23名參加專業培訓的企業管理人員進行了一次心理試驗，首先讓他們閱讀一段反映某公司經營狀況的案例材料

18、，然后請他們分析和判斷該公司面臨的主要問題是什么。結果發現所作的判斷差異很大，比如，在從事營銷工作的管理人員中有83的人認為該公司的主要問題是市場營銷問題，而從事非營銷工作的管理人員中只有29的人持同樣的看法。西蒙從這次心理試驗中發現受試者的專業經驗對他們診斷問題有很大影響，這些受試者的看法大多與他們最熟悉或所從事的工作有關。現代系統論的創始人馮貝塔郎菲也曾說過：“同一張桌子，在物理學家看來是電子、質子和中子的聚集；在化學家看來是物質有機成分的組合；在生物學家看來是木細胞的復合體；在藝術家看來是某種藝術風格的體現；在經濟學家眼里則是一定貨幣價值的效用，等等”。由于人們認識事物的出發點和角度不同

19、，所以對問題的判斷會有很大的差別。 第五，決策總要受制于時間、人力、物力、財力等資源條件的限制： 決策一方面要講究合理性，同時也要講究及時性。盡管時間因素對不同決策的制約存在程度上的差別，有著輕重緩急之分，但毫無時間限制的決策是根本不存在的。俗話說“機不可失，時不再來”，講的就是這個道理。時效永遠是決策成功不可缺少的前提。為追求盡善盡美而不顧時間的限制，這是非常愚蠢的做法。就算你真能找到最優的方案，而機會一旦逝去，即便再好也一錢不值。決策從某種意義上講，就是在沒有時間繼續進行信息搜索時所必須作出的選擇。 除了時間限制以外，決策還要考慮其它資源的消耗。因此，決策不僅要在合理性與時效性之間作出權衡

20、，而且要在合理性與經濟性之間作出權衡。所謂經濟性是指政策制定過程要力求以小的代價獲得大的收益，至少其邊際代價不能大于邊際效益。比如，政府為制定某項政策需要進行實際的調查。當然，調查的規模越大，程度越深入，獲取的信息就會越充分，對決策的合理性就越有幫助。但政府決不會不計花費地去實施調查，因為政府的人力、物力和財力資源是有限的，而且它還要權衡得失，考慮政策的重要程度，然后付諸力所能及且得大于失的調查行動。 基于上述認識，傳統理性主義受到多方面的質疑與批判。西蒙等人認為，傳統理性主義從“經濟人”假設出發以邏輯推理方式所確立的規范性政策理論無法解釋現實生活中政策制定過程的實際行為。現實生活中不存在純粹

21、的理性，傳統理性模型只能被認為是一種理想的追求，而缺少實踐的基礎。 盡管傳統理性主義在一定程度上代有“烏托邦”的色彩，我們也歡迎對它的批判，但是，過于簡單和絕對的否定態度也是不可取的。其實，所謂“烏托邦”無非是指不能實現之事，而不能實現不等于沒有意義，理想主義雖沒有實踐基礎，但也絕非是無稽之談。拿破侖有句名言：“不想當元帥的士兵不是好士兵。”仔細想想，士兵想當元帥在多數情況下不是“烏托邦”又是什么，當然，那是關于個人功利的“烏托邦”，但社會管理又何嘗不是如此？“取法乎上，僅得乎中；取法乎中，風斯下矣。”人們總是在追求盡善盡美中得到較善較美的。從這個意義上講，理想主義并無過分的問題，正因為如此，

22、傳統理性模型的思想價值一直受到理論界的肯定。二、有限理性模型：決策追求滿意解 西蒙認為，現實生活中決策者的理性是界乎完全理性與非理性之間的有限理性，他們不是“經濟人”，而是“行政人”。行政人的價值取向和目標往往是多元的，受到多方面因素的制約，經常處于變動狀態且表現出沖突特征。行政人的知識和能力水平是很有限的，他們的決策行為往往會受其心理因素的一定制約，他們不可能也不奢望發現最優解，而只是找到滿意解就知足。下面通過介紹兩種決策方法來說明一下所謂滿意解的含義：（1）組合排列法 組合排列法就是從工作任務的不同組合排列中進行選擇，以達到滿意結果的一般性決策方法。比如，按照上級的要求，一個行政機構必須在

23、一個工作日(8小時) 之內完成四項比較緊急的任務。根據事前的估算，完成第一項任務大約需要6小時的時間， 第二項任務三小時，第三項任務三小時，第四項任務兩小時，如何在限定時間里完成這些任務顯然需要動一番腦筋。 工作任務有如下多種排列方案： 第一種組合排列方案是：工作任務順序排列，即完成第一項任務后，再去執行第二項任務，以此類推，直至完成最后一項任務。顯然，這個方案，大大超過了限定時間，需要14個小時。 第二種組合排列方案是：第一項任務和第二項任務同時開始執行，都完成后再順序執行其它幾項任務。這種方案依然不能滿足工作任務的時間要求，需要11個小時。 第三種組合排列方案是：第一項任務與第二項任務同時

24、開始進行。第二項任務一完成，馬上接著進行第三項任務，最后進行第四項任務，共需要8個小時。因為這種方案已經能夠滿足需要，所以行動方案的選擇可以到此終結，盡管還可能有其它的排列方案，而且這種方案也非最優的選擇，但是現在已經沒有必要繼續搜索下去了。（2）方面排除法： 這是一種適用于對決策方案進行同時性選擇的有效方法。 一般來講，決策方案的選擇都是多屬性的。比如，對選購汽車的決定來講，可以根據價格、座位數、速度、顏色等屬性來進行選擇。根據方面排除法的要求，在選擇過程的每一階段，要根據重要程度的差別從多種屬性中挑選出某一屬性并以此為標準對方案作出評價。對不符合這一屬性要求的就要予以排除，即不再在以后階段

25、的比較選擇中繼續考慮這些方案。在我國，目前汽車進入家庭的口號喊得很響。假如你正計劃買一輛新車，你認為對自己來講最主要的方面是汽車的售價，你的最大承受力是15萬元人民幣，根據方面排除法的要求，所有售價超過15萬元人民幣的汽車，均應從你的選擇方案中排除。（盡管許多車型你都非常中意，但你沒有實力購買。）接下來，你認為座位數對你來講成為最重要的屬性，如果你希望挑選5個座位的汽車， 那么僅有兩到四個座位的汽車也將被排除在繼續考慮之外，然后再根據剩下的屬性如排氣量、最高時速、自動檔、顏色等進行選擇，直到作出最后的決策。顯然，這種方法比多屬性同時比較更直觀、更具體、更簡單、更快捷，因為它不涉及復雜的邏輯推理

26、和數學運算，所以對決策者的認知能力要求不高，并且相對易于掌握。盡管從規范決策方法的角度來看，方面排除法并不能保證被選中的方案事實上能真正優于那些被排除掉的方案，但起碼可以說這是能讓決策者感到滿意的方案。 西蒙在對傳統理性主義總結和批判的基礎上，提出了有限理性模型或稱滿意模型、次優決策模型。由于這一突出的理論貢獻，西蒙榮獲了1978年諾貝爾經濟學獎。西蒙認為，由于種種條件的限制，無論是個人決策還是群體決策，大多數都是發現和選擇滿意方案的過程；只有在非常例外的情況下，才是發現和選擇最優方案的過程。這并不是因為決策者頭腦糊涂，一個富有理性的人，如果能夠同樣順利地求優的話，就不會止步于滿意；如果能夠得

27、到最好，就不會安于次好或比較好。原因是現實世界復雜多變，客觀條件充滿局限，人們根本無法求得最優解和準確解，不得不轉而求其次，尋求“足夠好”的解。人們并不是“不想干”，而是他們“無法干”。人的理性實際上是介于完全理性和非理性之間的一種有限理性，這種有限理性在決策過程中的表現是： （1）在情報活動階段，人的決策行為往往受到知覺選擇性的支配，不同經驗和背景的決策者，對決策環境的認識會有不同的解釋。 （2）在設計活動階段，人們并不試圖找出所有可行性方案， 而是通過力所能及的問題求解活動，尋找能夠滿意的決策方案。 （3）在抉擇活動階段，決策者在遇到滿意方案時便會終止其搜索行為。 總之，有限理性模型對人們

28、的實際決策行為作了比較真實的解釋，為政策理論及其實踐的發展開辟了一個新的方向。 三、漸進主義：新政策是對舊政策的補充和修正 美國學者林布隆在批判傳統理性模型的基礎上提出了漸進模型。他認為，政策制定的實際過程并不完全是一個理性過程（分析問題，明確目標，提出方案，優化選擇等）而是對以往政策行為的不斷補充和修正的過程。政策制定只能根據以往的經驗，在現有的政策基礎上實現漸進變遷。決策者要依據現有方案，通過與以往政策的比較，考慮不斷變化的環境需要，對以往政策進行局部的、小范圍的調適，逐漸把一項舊的政策轉變成為一項新的政策。說的通俗點，就是“積小變為大變”的過程。 漸進模型可以用圖31給予粗線條的說明。它

29、表現了政策漸進與變化的動態過程。 圖31 漸進模型 漸進模型有以下一些特點： (1) 漸進模型要求決策者必須保留對以往政策的承諾：政策制定要以現行政策為基礎，不能重新起火另開張。 (2) 漸進模型注重研究現行政策的缺陷：并不強調有所創新，也不是無所作為，只是注重對現行政策的修改與補充，以彌補現行政策的缺陷。） (3) 漸進模型強調目標與方案之間的相互調適：不是金口玉言，一勞永逸，要注意反饋調節，在試探和摸索中前進。 讓我們細心觀察一下一只螞蟻在沙灘上費力爬行的路徑，它時而在斜坡上轉向，以便以一個比較適當的角度更輕松地爬過陡坡；它時而在鵝卵石中轉圈，試著發現通往蟻窩的路徑：它時而停下來不動，以便

30、感知下一步的爬行方向。這只螞蟻就是這樣迂回地、時停時進地、甚至是反復無常地向蟻窩爬行。我們不妨把所觀察到的螞蟻回窩的路徑畫在一張紙上。 呈現在我們面前的是什么呢?那是一連串極不規則的多角線段。時而向左，時而向右，時而向前，時而向后。當然，這也并不完全是隨機性的，因為它還有指向某一目標的隱含的方向性。這是一條什么徑跡? 為什么不是從起點直接指向目標呢?螞蟻對其巢穴有著一般的感知， 但它不能預見通往蟻穴的道路上會出現什么樣的障礙，它必須不斷地調整方向，以適應遇到的困難。螞蟻的眼界很窄，所以總得對付撞上的每一個障礙物，在其四周尋覓道路，而對以后還有什么障礙未曾預見，感知的局限使其根本不可能作出這樣的

31、預見。要戲弄螞蟻在原地轉來轉去，實在是件再容易不過的事了。螞蟻的爬行路徑是復雜的，而這種復雜性不僅源于沙灘上的障礙，而且源于螞蟻自身的認知局限。 漸進的過程實際上就是一個不斷學習和實驗、不斷反饋和調整的過程。從某種意義上講，很象螞蟻向其巢穴的爬行，一邊探索一邊前進。漸進模型的這一特性有利于避免因決策嚴重失誤所產生的持久性結果。社會是一個慣性很大的系統，覆水難收，越是嚴重的錯誤越難以完全糾正。如果把步子邁得小一些，那么發現了問題就能夠及時糾正。邁大步往往意味著進行重大的政策變革，這樣做一方面可能會引起決策層內部的緊張和沖突，導致權力的改組和社會形勢的重大變化，所冒的政治風險較大；另一方面也可能會

32、在制度安排和公眾心理方面遇到很大阻力，形成政策執行中的障礙，引起一些意想不到的后果，很不利于社會的穩定。如果能夠把大步變為連續的小步，步幅雖小但頻率不慢，那么上述的風險就會大大地緩解。按部就班、修修補補的漸進主義或許看上去不象是英雄，因為它缺少驚人的壯舉，但它作為足智多謀的問題解決者在現實生活中卻大有用武之地。漸進模型的出現有其實際基礎和理論依據，當前各國的政治幾乎都呈現一種漸進的趨勢。 然而，漸進模型多適用于穩定發展的社會形勢，有著很大的局限，帶有明顯的保守主義偏見，不符合社會變革的需要。特別是在人口劇增、資源匱乏、環境污染、貨幣驟貶、物價飛漲、社會動亂、戰爭爆發這些突變的形勢下，漸進模型顯

33、得無能力為。因此，漸進模型這種墨守陳規、維持現狀、不求改革與創新的傾向，對不少發展中國家，尤其是在需要進行改革規劃的許多領域內都是不適用的。四、 小組意識模型：源自凝聚力的群體狂想癥 美國學者詹尼斯（Janis)1992年出版了小組意識一書，提出了一種關于群體不良決策的理論模型。詹尼斯在分析了大量美國政府決策層所作的政治和軍事決策后發現，由于參與決策的群體成員自覺不自覺地把保持群體一致和創造和諧氣氛作為目的，所以往往不能理智地分析各種備選方案，遂造成決策的失誤。詹尼斯認為，在決策小組中存在著一種尋求一致的行為模式，這種現象在面對面進行問題討論的時候表現得更為明顯。小組成員趨向于怎樣更好地達成一

34、致，注意力完全集中在這方面了，從而忽略了如何去尋求更好的解決問題的辦法。詹尼斯稱這種行為趨向為心理傳染病，或叫群體空想癥。 從個人角度看，一個人不可能不犯錯誤。犯錯誤是正常的，不犯錯誤才是不正常的。一個人不僅觀察問題的角度和信息處理能力是極為有限的。而且從心理因素來看，自滿、失望、恐懼、憤怒等情緒波動都會導致決策的盲目性。這是因為人在情緒不穩定的時候最容易做些不可思議的蠢事。所以，現代決策往往都依賴于小組的決定，發揮集體的智慧和力量。在小組中大家可以溝通情況、交換看法、分享知識、經驗互補。然而，小組的決定有時卻比個人的決定還差勁許多。尼采曾說：“瘋狂對個人而言只是一種例外，但對有些小組來講，卻成為一種規律。”當危機到來的時候，恐慌的情緒會相互感染，使人失去冷靜，難能理智；在俱樂部式的輕松場合，閑散的氣氛有著很大的感梁力，往往使一些重大的問題被一笑置之，難以引起足夠的重視。有這樣一個例子，在美國的一個礦山小鎮，出現了一些塌方的細微跡象。礦山工程師認為情況很危險，希望市民能盡快撤離。但在