1、管理觀察：財務共享進行時 HYPERLINK 2010 年 12 月 10 日 13:19 首席財務官文/呂丹自從1494年意大利人盧卡帕喬利著名的算術、幾何、比例概要一書的正式出版， 使得全新的復式記賬法得以廣為流傳，進而開創了現代會計以來，相對于其他的管理軸向（比 如戰略、領導力、人力資源等）上層出不窮的創新與演進而言，關于企業財務活動的進化， 無論是規則、內容還是組織形式上，500年來一直都是非常緩慢的。而發軔于上世紀90年代的共享服務理念，很可能從組織形式上將傳統的財務活動進行 革命性的重整。根據國際財務共享服務管理協會IFSS的權威定義，所謂財務共享服務是依 托信息技術以財務業務流程

2、處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低 運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模 式。這一概念中有幾個核心的關鍵轉變：信息技術為基礎、業務流程為核心、多樣化的實施 動機、市場化的視角、生產式服務以及分布式服務等。換句話說，真正的財務共享服務是一種透過財務視角對組織管理模式的創新和再造。在 全球主流的跨國公司內，財務共享服務已經成為一種必要的“管理時尚”，無論在深度還是 廣度上都得到了充分的應用。不過對于中國的工商業界而言，財務共享的大規模普及與流行 仍有待時日。首席財務官雜志針對在財務共享方面走在前面的多家本土及跨國公司進行 的深入訪問

3、，以求力推這一更現代的財務管控模式在國內的快速普及。在共享服務的理念誕生以來，由于財務業務的規范化和標準化程度在組織內是最高的， 這種特性恰恰和共享服務對業務的標準化要求非常吻合，因此財務共享具有先天的優勢。根 據埃森哲的一項調查顯示，在全球共享服務領域得到最多應用的就是財務業務。其中應付賬 款業務實施比例占到83%、總賬業務占65%、固定資產管理占57%、應收賬款占56%、薪資支 付占55%、差旅及費用報銷占50%、財務報告占48%。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準 化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、

4、提升業務處理效率目的的作業管理模式。早在上世紀80年代初，福特公司就在歐洲成立了 提供財務服務的共享中心，時至今日，美國財富500強中86%的企業、歐洲半數以上的 跨國公司都已經或正在建設財務共享服務中心。始于跨國公司事實上，在國內多個主打全球外包服務中心的開發區，財務共享中心就是一個主流的落 戶企業形態。比如，輝瑞全球財務共享服務中心的亞太區就位于原本主打對日軟件外包服務 的大連，輝瑞將亞太地區各個國家會計流程處理業務集中在大連。此外，道達爾、BP、諾華 公司、阿蘇克一諾貝爾、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫等全球500強企業都在中國設有亞 太區共享服務中心。施耐德電氣(中國)投資有限公司財務服

5、務共享中心財務總監陳榕介紹，施耐德財務共享 中心在中國真正開始運作始于2008年下半年，主要目標還是在于中國施耐德電氣投資的20 幾家公司上，另外也有面向北亞、韓國、日本等海外市場的計劃。施耐德電氣財務共享中心 在中國現在的規模已達150人，在北京、上海分別有兩個團隊。在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也開始了財務共享之路。 已經走向全球運營的中興通訊(26.22,-0.04,-0.15%)早在2005年就開始引入財務共享服務 管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業之一。2008年3月，中興通訊全 球財務共享服務中心在西安正式成立。為了適應財務管理方式及其組織架

6、構的深度變革，中 興通訊財務共享中心不斷進行業務整合和流程再造，通過優化業務、專業化分工、開發完善 IT系統和積極引入先進管理技術，使其業務運營成效突顯，單位財務運營成本下降了近50%， 客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養了一批高素質、專業化的人才。同樣在2005年，總部位于四川綿陽的長虹集團在加快國際化的同時開始實施財務管理 模式的轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務 中心為部分子公司提供核算服務。到2008年，財務共享服務已被確定為長虹公司服務產業 轉型板塊之一，以財務服務中心為基礎成立財務共享服務中心，開展市場化運作。長虹財務 共享服務中心總經理熊光海表

7、示，“我們已經被確定為長虹的服務產業方向之一，是利潤中 心。現在我們財務共享中心除了對本集團內的子公司實施共享，同時已幫助瀘州老窖 (47.60, 1.23, 2.65%)完成共享中心的建設，現正在幫助其進行以財務為主線的信息化規 劃。”物美提出財務共享服務理念的時候也恰巧是在2005年，從軟硬件到其他的設施、設備 和人力，投資了將近6000萬元。2006年7月，物美正式開始共享服務中心的建設。這個涉 及多項流程的工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。經過六 個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50項財 務工作，占比達95%以上。大項

8、支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管 理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥， 同時實現了和公司ERP系統的無縫對接。此外，蘇寧電器(12.79,0.10,0.79%)、中國太平保險、華為、長安汽車(9.76, -0.01,-0.10%)、中英人壽、國泰君安、招商銀行(14.10,0.05,0.36%)等本土企業也 建成或在建財務共享服務中心。不過在采訪過程中我們發現，本土企業在走向財務共享服務時，經常會遇到財務共享與 財務外包、財務集中的概念混淆，需要從本質上予以厘清。從表現形態上看，財務共享服務是把公司或集團成員單位共有的、重復的一

9、些會計職能 分離出來，合并到一個獨立的財務共享服務中心，采用內部市場化的運作模式。而財務外包 是指企業通過合同或協議的形式，將全部或部分會計業務委托給專業機構執行，是一種徹底 的外部市場化運作模式。無論共享還是外包，均是企業將不增值或不專業的業務交給第三方 處理，從而更加關注于核心業務，以達到節約成本、提高經濟效益的目的。在IT環境下，部分企業采取了財務集中方式。但將財務集中向前再推一步，打造財務 共享服務中心在我國大型企業中則并不多見。與將企業旗下所有子公司的財務部門合并到總 部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的不同，財務共享服務中心是 將一部分現有的經營職能集中到一個新

10、的半自主的業務單元的合作戰略。系統化實施共享服務的概念以及共享服務的技術方法為成功實施財務共享服務項目奠定了基礎，而 在實務中，運作一個財務共享中心的實施項目要復雜得多。因此作為一個剛剛接手建設財務 共享服務中心的負責人，系統化的實施方法是必要的。中興通訊財務部長陳虎（清華大學博士后）在公司服務多年，見證了中興通訊的財務體系 從手工賬走向了全球化的財務網絡化管理的全面過程。對實施財務共享中心有著豐富經驗的 陳虎認為，財務共享服務的實施方法由實施框架、實施策略共同組成。通用的財務共享服務 中心建設模型通常包括評估、設計、構建、部署以及運行五個環節，各環節下劃分具體的項 目過程和目標。一個簡單的項

11、目通過對核心環節的各項基本過程或任務的實施，能夠基本達 到項目要求，但對于一個復雜的項目而言，僅實施必要步驟是不夠的，在進行項目規劃時， 必須系統地預計各階段可能出現的風險或問題，并提前做好應急預案，從而保障項目的順利 實施和運行。項目評估是起點，它決定了建立財務共享服務中心是否能夠解決客戶所期待解 決的核心問題，該階段所處理的主要工作包括定義共享中心遠景和戰略目標、進行數據搜集 并和行業實例進行比較、建立運作模型、擬定實施計劃、進行投資效益分析；設計階段所進 行的是整個項目建設過程的骨干搭建，實施顧問要對客戶的業務流程和組織結構進行細化分 析、設計IT技術框架、計劃人員的轉移、制定培訓計劃等

12、；構建階段是整個項目建設過程 中的細節搭建部分，需要選擇辦公地點、招募業務人員、起草SLA（服務水平協議）、創建主 要績效指標等；部署階段是實質性工作的開始，需要執行之前制定的計劃并確定SLA、開展 培訓和工作跟蹤、測試共享中心是否準備就緒等；而運行階段標志著項目已經成功啟動，并 轉入日常監控。陳虎特別強調，財務共享服務中心項目的實施有兩方面具體的問題要注意，即如何將原 來分散的工作方式成功轉移為分布式共享服務的工作模式，以及采用何種方式將此項目有序 地實施、推進并完成。一般而言，根據企業組織的特點，具體項目的實施方式有逐步實施、 全面實施和試點實施三種模式。在選擇實施方式的過程中，組織結構、

13、資源以及對待變革的 態度等因素都會對最終的決策產生影響。在項目的最初階段，必須結合企業自身條件，切合 實際的進行。一個優化的策略組合，將對后續的項目實施帶來事半功倍的效果。全程參與了長虹財務共享中心建設的熊光海建議，建立財務共享中心要有如下幾個考 慮，只有那些簡單的、重復的、標準化的業務才適合共享，能夠體現效率提升；財務共享是 一個管理流程再造的過程，但它有一個理念，專業的事情由專業的隊伍去做，這樣各自才有 更多的精力、思路去做其核心業務。“在長虹15年的財務管理歷程中，從最開始將共享理 念導入到真正建立起共享中心，花了三年的時間，盡管付出了成本，但也更快速的享受到了 專業化、標準化所帶來的好

14、處。”應對內部阻力從總部角度來說，共享服務帶來的是流程簡化、標準化和集中化，企業的運營效率將大 幅提升，但企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，同 時容易引發組織內部的權力競爭，形成對共享服務變革的重大阻力。SAP財務共享服務產品部經理劉叔平認為，共享服務轉型涉及到組織、人員、流程和技 術的變革，并不是簡單地上馬一套IT應用系統。從變革管理的實踐來看，技術變革往往是 最容易看到和實現的，而最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。在共享服務模 式下，金字塔式的組織架構被扁平化的服務組織所代替，個性化的管理被標準化的服務所代 替，原有組織和流程中某些角色和職能將

15、發生變化，這些變革和引發的抵觸尤如冰山浮在海 面以下的部分，不易被覺察，卻存在巨大的隱患。對此，陳虎給出了企業財務管理的“四段論”：第一是財務統一階段，在這個階段包括 會計制度、會計科目、會計流程和會計呈報的統一；第二是財務集中階段，把財務所有業務 進行相應的集中，進行風險管控；第三階段是財務共享服務階段，這個階段對成本、效率、 質量、滿意度等指標進行綜合考慮，并建立以共享服務為支持的財務管理模式的變革，支持 公司戰略；第四是財務外包階段。在整個過程中，財務部門可以有成本節約型、風險控制型 和戰略支持型三種不同的定位，而這三種定位都可以走向財務共享，只是其組織變革的側重 點有所不同。對于財務共

16、享服務帶來的管理變革，陳榕也坦言，兩年前施耐德剛剛做財務共享的時候 確實阻力很大。“我覺得比較好的一點是，首先從整個公司的戰略來講已經對財務共享中心 的價值達成共識，如果公司沒有這個戰略的話是很難的，實施的第一要素就是高層領導在戰 略上要有統一認識。其次要做好內部的溝通工作，給分支機構的財務總監做好成本測算和收 益分析。這樣整個過程就比較順了。”如今施耐德各個分支機構對財務共享的熱情已經完全 被調動起來了，“做到現在，大家已經迫不及待地讓我們去做共享財務的工作，轉而把精力 專注到節約成本、管理銷售團隊這些能夠得到更多利潤的領域。”熊光海指出，財務共享的兩大功能是控制風險和效益提升。在和很多集團

17、老總溝通后熊 光海發現，他們大多擔心集團變大了以后，無法做到像以前集中控制的時候那樣心里有底、 那樣控制有效。另外，共享中心所帶來規模化效益，必然會得到老總更多的支持。同時跨區 域也是一個現實的問題，“集團化運作一般都存在跨區域、跨地區的組織模式，所以更需要 充分利用信息化手段和外部資源。比如我們通過銀行卡支付并在公司內部安裝ATM機來解決 支付現金的問題。又如我們啟用供應商關系管理平臺(SRM)或客戶關系管理平臺(CRM)后，可 將供應商或客戶的業務信息直接轉化成長虹的數據信息；另外我們開發運用電子檔案系統， 異地業務人只需通過此系統將業務票證掃描上傳，我們在綿的共享中心人員馬上就能看到上

18、傳的電子檔案，并通過審查電子檔案快速進行帳處理及資金支付工作，而原始檔案只需后續 按照相應標準和渠道歸集并保管，該模式不僅讓異地業務人員幾乎感覺不到異地困惑，而且 會讓他感覺更快速、更便捷。”陳榕補充到，“跨國公司在中國投資的分子公司逐漸增多，傳統財務的運作方式是在每 家公司配置五六個財務人員，有做會計處理的，也有做數據分析的，但這樣一來，每家企業 的財務質量水平以及運作的方式理念在很大程度上基于其財務經理自身的素質，難免會有參 差不齊的現象。施耐德的做法是，把中國境內投資的企業財會人員分成兩大類，一類是做數 據分析，另一類是把會計部門、報告部門、簡單的數據分析部門放到共享中心里，讓專業的 團

19、隊做更專業的事。短短的三四個月，明顯感覺到整體的會計體系和財務報表的質量有了大 幅度提高，也保證了后期數據分析工作更加及時準確。”雖然施耐德財務共享中心運作了不 到兩年時間，但內部滿意度有非常大的提升。同時，在過去兩年里，包括ERP系統的改進項 目、內部用網絡解決反腐的流程、保證無紙化的流程，這些項目都是財務共享中心直接領導 的，在流程再造和壓縮運營成本方面，也做出了非常大的貢獻。人才是瓶頸在中國目前的教育體制下，高校在各個學歷層次培養了大批會計專業人員。而事實上， 目前的教育對各個層次會計人員的教育結構沒有十分顯著的不同。但當財務共享模式盛行 后，社會對會計人員的需求結構將產生革命性的變化。

20、北京工商大學商學院副教授王峰娟的 主要研究方向是集團財務管理，她表示，目前各個高校的辦學理念不同，有些是偏重理論研 究，有些側重培養學生的業務實踐能力。就財務共享服務而言，當前還鮮有高校開設這個課 程和專業，從現實的需求而言，王峰娟認為在教學上應該讓學生們多多接觸一些國內外的財 務共享案例。共享服務的出現從理念和行動上徹底改變了財務人員的看法和思路，也在潛移默化的影 響著財務行業的發展。在這種模式下，從事共享業務的人員能力要求得到有效降低，許多優 秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但是共 享中心的財務人員的職業發展問題也不容忽視。面對財務共享中心未來的發

21、展方向以及相應 的人才挑戰，業界人士也提出了各自的看法。劉叔平認為，世界級共享服務中心建立以卓越服務為核心的價值體系、行為指導和激勵 機制，它將共享服務中心員工的個人發展與卓越服務的目標相結合，與員工一起規劃職業發 展，形成有梯隊的人才庫。衡量卓越服務不僅包括服務的高效性，還包括服務內容的廣度和 深度。傳統的財務共享服務中心一般僅提供總賬、財務報告、差旅費用報銷等基本服務，而 領先的共享服務中心還為內部客戶提供信用管理、爭議管理、賬款催收、現金池、企業融資 等一系列增值的財務服務。陳虎表示，中興通訊的財務共享服務中心下一步發展方向有三個：第一，建立起一個以 共享服務中心為基礎、將所有基礎財務業

22、務集中在一起的管理體系，戰略財務與業務財務各 司其職；第二，以財務共享為基礎，準備在西安建立全球的后勤支持中心，包括財務、人事、 行政管理、呼叫中心等，為全球140多個國家提供7X24小時、四種語言的后勤支持中心， 支持中興通訊全球的業務發展；第三，為客戶提供中興通訊自己的咨詢解決方案和財務解決 方案，通過管理經驗輸入，支持公司業務進一步發展。“過去財務部門是低水平重復作業，如何把財務人員轉化成價值創造的人員，是非常重 要的。”陳虎非常關注人才的培養，“通過共享中心的建立，中興通訊的財務人員可以有三 條發展道路：1、傳統的管理型崗位發展；2、財務專家型人才，可以在某一方面擁有很強的 專業知識，

23、比如中興內部有稅務研究小組、貨幣研究小組、成本研究小組等，能夠很好的對 財務問題進行深入研究；3、綜合性人才，財務人員可以全面發展，對企業的風險管理、預 算管理、業績考核、成本管理等各方面有所涉足。三條道路的建立可以打開財務人員發展的 空間，這些變化在建立共享中心之后可以很明顯的看到。在中國企業實施共享服務有兩個風 險，挑戰非常大。第一是觀念再造和人員再造，很多人認為做了幾十年會計，或者在大學里 學的也是這些，做的也是這些，現在你告訴我這些可以集中共享，好像很難以接受。一定要 做觀念的再造和人員的再造，要思考財務部門是如何創造價值的，財務人員如何在企業里有 更加廣闊施展才華的空間？第二點是信息

24、系統，沒有信息系統支撐財務很多事情想都不能 想，財務從本質上來說就是一個信息系統，將傳統的財務與先進的IT信息技術結合起來， 才能使得企業的財務支持戰略、支持業務。如何建立起一個信息系統，對中國企業或者建立 共享中心的企業是非常至關重要的。”參與過多個大型財務共享中心建設的劉叔平提醒道，“傳統管理模式下，財務和人力資 源往往被視為企業的核心管理人員。但實施共享服務后，他們的角色將轉換成按服務水平協 議(SLA)考核的服務人員，可能引發情緒上的失落以及因知識、技能差距造成的抵觸。為此， CEO和CFO需要管理層做好全體動員，提前在企業內部大力宣講共享服務，動員每名員工為 共享服務的變革獻計獻策，

25、做好變更管理和知識管理的相關準備工作。”【案例解讀】長虹財務共享服務中心的建立與運營長虹財務共享服務中心(CSSC)是由四川長虹(4.29,-0.01,-0.23%)電器股份有限公司發 起創建的從事財務共享服務和流程外包的專業服務商，為客戶提供高質量的財務核算、管理 咨詢和信息化服務。通過數年來的財務共享實踐，積累了豐富的流程管理和信息化提升經驗， 為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻。中心總部設在四川省綿陽市，網點 分布在全國各主要中心城市，共有員工400余人，已承接近20家客戶的業務流程外包工作， 其中年銷售(營業)收入超過100億元的客戶1家，年銷售(營業)收入超過10億元的

26、客戶3 家。中心運用先進的網絡技術和分布廣泛的分中心網點，可實現跨區域共享服務。成長歷程上世紀90年代末，長虹集團開始探索財務集中核算的道路，各產業單元不設財務核算 部門，統一由總公司進行核算，共享服務中心雛形誕生。2005年，長虹財務管理模式實施轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理 中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務。2008年，財務共享服務 確定為長虹公司服務產業轉型板塊之一，以財務服務中心為基礎成立財務共享服務中心，開 展市場化運作，同時在外部咨詢服務方面也成功地邁出了第一步。2009年，長虹財務共享服務中心深化改革、穩步提升共享服務能力。長虹共享服務中

27、心協同長虹信息管理部門完成兩大平臺（ERP平臺和WEB平臺）三大系統（財務核心系統、財 務協助系統和業務協作系統）的財務信息化體系建設；在集團內部，持續進行財務共享服務 推進，將子公司納入財務共享范圍。現狀介紹長虹財務共享服務中心是長虹集團倡導財務向服務轉型的踐行者，中心擁有一支專業、 高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。如今，咨詢拓展處設 計流程，交易服務處執行流程，內控處評價流程，評價結果指導咨詢拓展處重新完善流程， 合理的組織機構設置支撐整個共享服務中心的螺旋式上升。2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整，首先 是理念的調整。有

28、別于之前銷售規模為重的思維導向，長虹財務管理的具體要求是“以財務 為主線，以利潤為核心”，強調內外標準、步調一致，并創建出涵蓋財務制度的統一、財務 管理理念的統一、主要應用系統的統一、服務向客戶展示的標準化、服務向內部展示的標準 化的管理體系，簡稱5S體系。財務制度作為集團財務管理意志的體現，包括了財務人事任命制度、會計機構管理、會 計政策、資金管控和稅務籌劃、財務核算規范等。長虹集團內的核心財務制度由財務部歸口 制定、子公司參照執行，減少了子公司的重復建設成本，管理口徑一致降低了公司間的交流 和協調成本，且由集團財務部門對財務人員、資金進行集中管理，也提高了整體的運營價值。以人事管理為例，長

29、虹50多家子公司的財務管理層和財務關鍵崗由集團財務部門統一 任命，人力資源的集中管理，便于集團公司對財務人員資源的統一調配，也有利于財務人員 的梯隊建設和全局規劃。長虹在集團內樹立并推行“業務驅動的價值管理”理念，并通過管理理念輸出在各個方 面實現統一。業務觸發財務自動核算，體現公司財務信息化建設推進的模式統一；管理制度 和業務流程內嵌，體現公司管理制度與業務流程有效匹配理念的統一；業務信息與財務信息 的同步，體現為公司財務與業務人員角色轉變中要求的統一。2004年后，長虹推進全集團內的應用系統統一，實現了跨會計主體的信息共享和集成。 基于此，企業的合并報表工作將大大優化，各階層的管理者將根據

30、管理需求及時獲取決策信 息。長虹在2007年提出服務承諾制，要求所有財務人員執行首問負責制，隨后的兩年， 財務共享服務中心延伸了服務承諾的范圍，形成了如今的服務標準。服務向客戶展示的標準化包括了三個部分：一是財務服務受理方式及范圍的標準化，長 虹通過實現電子化受理接單和全面的服務受理接單，提高業務部門和財務部門交接效率的同 時，對交接信息進行易保存、便查詢的電子記錄;二是服務內容的范圍和外延的標準化，對 財務部門所有管理和核算節點進行明確，界定業務部門和財務部門的切換界面；三是服務流 程、服務輸入、輸出內容的標準化，共享中心在完成內部核算流程梳理的同時將協同業務部 門對業務流程進行全面梳理，并

31、確定財務核算的啟動條件及輸出結果。服務標準化的建立， 明確了業務部門和財務部門責、權、利。服務向內部展示的標準化是財務部門高效運轉的保證。2009年開始，長虹從內部流程 梳理、操作手冊擬制、交接管理等方面進行內部標準化設計。內部流程梳理方面：按照采購模塊、銷售模塊、費用模塊、資產模塊、資金結算模塊和 綜合模塊進行分類，共設計出67個業務流程。業務流程設計中強調對業務節點的細分和整 合以及對關鍵節點的風險揭示，清晰界定了各崗位的職責，有效控制業務操作風險。操作手 冊擬制方面：長虹通過業務梳理，結合各個崗位的工作內容，編制共享業務庫，包括具體業 務、對應流程、風險點、核算指引、操作手冊等，各崗位說

32、明書根據崗位工作對應的工作內 容從共享業務庫中提取相關內容，而在表現形式上采取以屏幕錄像+配音的方式。共享業務 庫的建立可避免因崗位調整重新書寫崗位職責，崗位調整時只需從庫中提取對應角色職責并 進行整合，而錄像+配音的表現形式則更具有直觀性，極大地縮短了崗位切換時的上手時間。成功因素2009年與2007年的運營結果對比分析，信息平臺的提升和業務流程的優化使得業務處 理效率提高近50%。42個交易處理人員支撐21家服務客戶的高速運轉，CSSC的日付款結算 數量超過2000筆。由23%的低學歷人員充實交易服務團隊，降低單位員工成本，流水線式 作業和規模化效益，僅人工成本集團節約260多萬。強有力的

33、組織保證財務共享服務中心的建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利 益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領 導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬；共享服務中心主要依靠規模化、地域成本差異、 業務處理高效獲取盈利，項目成員不僅要完成共享中心的宏偉藍圖設計，還需要完成落地的 業務流程設計，他們需要懂理念、經實踐。共享中心建設周期較長，效果滯后，領導層很難做到一如既往。項目建設中要結合集團 實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，在這一過程中逐步強化領導的信心，先固化 再優化、先確保平穩過渡再力求精益求精。適合企業的系統工具財務共享中心

34、建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務鏈條而非財務鏈 進行崗位配置，而流水線式作業的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具， 共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同 步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助你完成數據歸集和管理報表生成。系統工具要滿足于企業實際，企業實際包含兩個方面一是現狀、二是未來發展趨勢，大 多數成熟的ERP遵循7： 2： 1的規則，即7分社會通用的管理精髓，2分行業通用的管理精 髓，還有1分是企業個性化的管理精髓，所以即便是成熟的系統或多或少都要進行二次開發， 完善的信息化平臺是支撐。標準化的業務流

35、程標準的業務流程有助于針對每個納入共享的客戶確定服務時限，有助于基于ERP進行輔 助系統設計，規模效益得以體現，從而實現真正意義上的財務共享而非財務事項的簡單集中。業務流程梳理過程中，首先要充分進行業務調研，深入了解現狀、待完善點等業務實際； 新業務流程評審時需要做到全員參與，領導層把握管理方向，可行性依然要靠操作員進行判 定；最后是強制執行，優化后的業務流程改變了部分人員的工作習慣，實施過程中需要強調 執行力，當然要保留通道允許操作員工反饋核算中出現的問題。人性化的員工管理業務節點細化后，在某一崗位上體現的是將是機械化的操作，不需思維判斷、不需解讀， 更多是按照已制定的操作手冊進行執行。大量

36、的、重復的工作枯燥無味，特別是對于年輕人， 為保持員工對于工作的持久熱情，所以在財務共享服務實施時需要考慮該中心未來操作人員 的輪崗周期、輪崗順序，確保在執行輪崗時，能夠平穩過渡。崗位職責將對某一崗位的主要工作事項、崗位要求、上下承接人等進行描述，其作用不 僅僅體現于對在職人員的責權利界定，更多的價值將在業務指導、促進崗位切換順利等方面 體現；詳細的崗位職責要求我們在編寫崗位說明書時，不僅僅考慮其工作內容，同時還需要 考慮每一處理步驟說對應的輸入、輸出，即觸發業務發生的啟動條件，以及經過處理后應得 的結果，所以崗位職責需要跟業務流程進行關聯對應，盡可能細化。一個企業的核心競爭力不是產品，而是創

37、造產品的團隊，如何保證一個團隊有上下齊心 的凝聚力、披荊斬棘的推動力，需要進行科學化的管理。管理的精髓是管人，提取關鍵性因 素構成績效管理的KPI，通過系統提取數據，保證績效數據真實、公正是保證團隊擁有競爭 力的關鍵。可行的服務協議財務共享服務中心建成以后與業務部門將建立一種合作關系，這種因合作而產生的服務 關系將取代會計的核算與監督職責。合作關系確立后，需要通過一種雙方認可的協議對責權 利進行界定，協議內容將涵蓋：服務范圍、各類業務的處理時限、收費標準、違約責任等。 服務水平協議不是一種約束，而是一種尊重，是保證雙方共贏共享的基石。延伸閱讀財務共享中心業務人員的職業規劃財務共享服務中心和傳統財務工作相比，存在工作強度大，工作機械單一的問題。給財 務共享服務中心的員工設計一個好的職業發展道路很不容易。但如果沒有這個環節，財務共 享服務中心的基層員工將難以看到自己的未來，并擔心個人能力在長期機械工作中退回，導 致人員流失增加。而人員的不穩定和高流失又將導致組織績效的降低。由于中國的發展集中在近20年，這導致財務共享服務工作的人員層次和西方國家存在 很大差異，主要以30歲以內的年輕人為主，而在發達國家，財務共享服務工作的人員年齡 跨