1、.：.；在我的心中，不斷存在七個不安:第一個不安是中國企業(yè)二十年來的高增長是來源于市場的自然增長，而不是靠企業(yè)本身的才干;第二個不安是企業(yè)沒有繼續(xù)穩(wěn)定的增長;第三個不安是大部分中國企業(yè)只關(guān)注兩件事情，第一件事是不斷降低本錢，第二件事是在市場上拼價錢，不具備系統(tǒng)的才干;第四個不安是企業(yè)還沒有認識到本人終究依托什么才干存活;第五個不安，中國的企業(yè)還沒有到達國際化運作規(guī)范的要求;第六個不安，企業(yè)還沒有有效的效力方式;最后一個不安，就是企業(yè)的形狀、心態(tài)和才干究竟可以支撐他們走多遠？針對這七種不安，我們在重新討論新的商業(yè)方式之前，必需先了解現(xiàn)今影響商業(yè)環(huán)境的三個要素。第一個要素是商業(yè)目的。以往的商業(yè)目的

2、就是讓消費者來購買商品，而全新的商業(yè)方式那么是將適宜的商品送到適宜的消費者手中。第二個要素是技術(shù)。技術(shù)帶來的革新讓地理位置不再成為妨礙。第三個要素就是消費群體。我們在開辟市場的時候，非常重要的一點就是要摸清消費者的消費習(xí)慣、消費才干等。了解了影響商業(yè)環(huán)境的要素之后，我們終究應(yīng)該如何思索？首先，我們一定是要具備新的商業(yè)思想方式。什么是新的商務(wù)思想方式？一句話，顧客是獨一能解雇我們一切人的人。很多企業(yè)家都以為，我擁有了終端就擁有了顧客，其實終端就是終端，只不過它最貼近顧客。假設(shè)我們不能從這個意義上了解顧客的話，就沒有方法真正了解新的商務(wù)思想究竟是什么。我曾跟很多歐盟的研討人員聊天，我問他，他為什么

3、來訪問中國？他說，“我要研討中國中小企業(yè)的管理方式。我說，我們的很多種小企業(yè)做得不是很好。他說不對，他們中小企業(yè)是做得最好的，比如海爾、聯(lián)想，還有華為我聽完之后不敢說話，由于在我們心目中，海爾、聯(lián)想，還有華為，它們是大企，但是在他們眼里卻是小企業(yè)。為什么我們的企業(yè)不可以做大？由于我們很多資源并沒有投到顧客身上，而是在本人的價值鏈中就耗費了。還有就是供應(yīng)商、制造商和渠道商之間永無休止地爭奪話語權(quán)。其實，除了顧客，誰說了都不算。從這個意義上講，假設(shè)他的思想方式不做調(diào)整，就沒有時機。我們來看兩個例子。第一個例子講的是美國西南航空公司。我們都知道，美國西南航空公司最重要的戰(zhàn)略就是堅持最低本錢。但是他們

4、控制本錢并不是延伸任務(wù)時間、降低工人工資它們的本錢中，最中心的一個部分就是要節(jié)約顧客的時間，當他把顧客的時間節(jié)約下來的時候，他的本錢一定是最低。所以，他們獨一做的一件事情，就是在任何一個機場，上貨和卸貨的時間只需20分鐘。假設(shè)他在別的機場需求等待40分鐘才干走，而在西南航空的機場只需求等20分鐘，那他一定會選擇后者。這就是勝利實施了最低本錢戰(zhàn)略。我們再來看星巴克。星巴克最厲害的地方不在于它做咖啡連鎖，而在于它很清楚商業(yè)人士在什么地方才有時間和心境去喝咖啡。它把渠道放在商業(yè)中心和機場，所以，如今最大的咖啡連鎖店就是星巴克。我舉這兩個例子，只是想通知各位，每一個勝利的企業(yè)都是基于顧客來檢查戰(zhàn)略的。

5、所以我想我們所需求做的事情非常簡單，就是讓價值成為一切人的結(jié)合點。換個角度說，假設(shè)要真正實現(xiàn)戰(zhàn)略才干，戰(zhàn)略本身并不是非常重要，重要的是戰(zhàn)略跟顧客價值之間的關(guān)系。假設(shè)他的戰(zhàn)略是基于顧客價值去做，并可以反映這種價值，那么戰(zhàn)略絕對是可以實現(xiàn)的。為什么大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，那是由于他們的戰(zhàn)略是基于本人的才干和資源，而不是顧客價值。那么如何才干對市場價值有一個很清醒的認識？那就是，在適宜的時間去做適宜的事情。我們以家電行業(yè)為例分析。1980年至1985年的時候，家電行業(yè)主要是打價錢戰(zhàn)。這段時間，市場當中最有價值的是什么？是價錢。由于那時候中國人很窮，他的價錢低，就能符合顧客的價值。因此，像長虹為

6、首的一批企業(yè)就脫穎而出，由于它有才干去拼價錢。到了1985年至1990年的時候，老百姓開場有點錢了，這種情況下，價錢就不是顧客所看重的最重要的價值，而應(yīng)該是質(zhì)量。所以那時候的廣告打的都是“廣告好，不如新飛冰箱好，“好空調(diào)格力造1990到1995年，效力的價值開場凸顯，像海爾一類的企業(yè)著力為顧客提供星級效力；1995年到2000年最重要的價值表達在速度上；2000年到2005年，技術(shù)開場占據(jù)主導(dǎo)；到2005年2021年，我個人以為，市場價值當中，顧客最關(guān)懷的就是全球化的規(guī)范。我曾經(jīng)在飼料行業(yè)任務(wù)了幾年，飼料行業(yè)的起步大約比家電行業(yè)滯后8年，我就參照家電行業(yè)市場價值的變化規(guī)律去辦企業(yè)，結(jié)果我的企業(yè)

7、快速地生長起來。緣由是什么？就是我找到了顧客在某個時間需求的價值，就是在適宜的時間去做適宜的事。如今，競爭已發(fā)生了很大的改動。一是競爭的中心是價值，而不是其他的;第二是利潤的來源曾經(jīng)徹底改動，社會進入微利時代。微利時代的標志就是行業(yè)平均凈利潤只需一個點。假設(shè)行業(yè)平均凈利潤只需一個點的話，企業(yè)就沒有太大空間了。我們要做的事情就是必需降低本錢和加速生長;第三個變化就是企業(yè)不僅要以人為本，還要以才干為本。我個人以為人力資源和人力資本之間，最大的區(qū)別就是人力資本是談才干的，人力資源是談資源。但今天是一個才干的時代，所以要把以人為本改成以才干為本;第四個變化就是技術(shù)決議優(yōu)勢，而不是本錢決議優(yōu)勢。我們了解

8、了競爭的變化之后，就要跟著改動，也就是說要與時俱進。由于不斷地變化會帶來很多的時機。我本人對中國的企業(yè)有點恨鐵不成鋼，我在過去的十幾年中，每一次講課，每一次研討都在變，但是中國的企業(yè)沒有變。他們不變的地方在哪里？他們只會降價，別的都不會。假設(shè)是這樣的話，我覺得我的努力是沒有任何價值。我希望企業(yè)要有變化，沒有變化是沒有任何時機的。對戰(zhàn)略也要有非常清醒的認識，大家必需記住，戰(zhàn)略并不處理一切的問題。有一點我不斷難以了解，企業(yè)的戰(zhàn)略都是高管在做，老板在做，董事會在做，所以我們就把戰(zhàn)略抬得非常高。此外，企業(yè)的其他才干并不是由戰(zhàn)略來處理的，比如說人的才干。我聽過很多人講“戰(zhàn)略性的人力資源，都是把人力資源拿

9、到戰(zhàn)略高度來說，我以為是錯的。第一，戰(zhàn)略性的人力資源不是指人力資源具有戰(zhàn)略的高度，而且基于戰(zhàn)略來安排人力資源;第二，戰(zhàn)略性的人力資源最重要的是要評價整個人力資源具備的才干能否匹配戰(zhàn)略。我以為戰(zhàn)略的重要性不在于站得高，而是戰(zhàn)略本身就可以讓他具備中心才干。那如何來實施戰(zhàn)略呢？我以為，首先應(yīng)該戰(zhàn)略務(wù)本，然后操作務(wù)虛。如今很多人把管理看得太重，企業(yè)最不重要的就是管理，最可以裁掉的人就叫總裁。由于他名字就叫總裁，就說他總是可以裁掉，就像我分開我的企業(yè)，企業(yè)照樣開展得很好。大家也許會問，假設(shè)管理不重要，誰最重要？我覺得，戰(zhàn)略最重要或者說運營最重要。管理要可以回到運營的元素上去，讓企業(yè)的團膂力量圍繞顧客價值來做，而不是圍繞總裁的思想或者是董事會的思想去做。第二是在執(zhí)行中，一定要能真正地去服從一切的規(guī)定。第三，企業(yè)的文化一定要有一種集約的力量。文化