1、.：.；十年奇強，勝利演繹品牌戰略此文由于是從企業的角度來行文的，所以有很多論述不是很客觀，還請讀者留意自行辯讀 先把光陰聚焦于上個世紀八十年代末期，洗衣粉市場烽煙四起。美國寶潔、結合利華、德國漢高、日本花王四大外資品牌，挾其雄厚的資金實力、領先的技術優勢和強勢品牌資源一路攻城掠地，直至1995年占領了全國市場近50%的份額?！氨庇行茇?，南有白貓以熊貓洗衣粉為首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合資。國產品牌岌岌可危 這時市場上回響起了一個極其鏗鏘的聲音“中國地圖很大很重，他們掀不動的。這就是奇強，山西運城的聲音。創牌于1992年的奇強，是由運城鹽化局控股的南風集團主打產品之一。從1997年到1

2、999年，延續三年全國銷量第一。敢將皇帝拉下馬，奇強以厚積薄發的姿態，出奇制勝的戰略，奠定了其在中國日化行業的重要位置。 一、奇強品牌攻略1、鄉村包圍戰 在日化品領域，奇強又一次把鄉村包圍城市的毛澤東思想演繹出了精華?！白岄_大路，占領兩廂，鄉村天地，大有作為。 當以寶潔為首的幾大外資品牌在主流城市風光無限之時，奇強不動聲色的將其“隊伍開進鄉村。 在市場經濟快速生長及其浪潮影響下的90年代初，原有的多層分銷體系表現出更多的弊病，漸趨勢微。而當時的中國鄉村，由于地理交通的制約，物流體系比較落后，可供農民選擇的品牌多是地方區域性小品牌，缺乏全國性強勢指點品牌。那時電視等主流媒體也是剛走入農民家庭，廣

3、告影響力還是微乎其微。再加上農民收入程度較低的現實，價錢、質量成為決議其購買洗滌用品的主要要素。 在這樣的市場情況下，奇強審時度勢，確立了走本人路的方針，迅速組建了300多個奇強辦事處，用3000多名奇強銷售人員，在全國只需火車能開得到的地方都布下了奇強的網絡。在陜西韓城，奇強掘到了第一桶金，隨后迅速將其觸角延伸至華北、東北和西北等地。在北方用模特隊，在南方用鑼鼓隊，再加上小廣告、小傳單、現場去污力示范等活動，這種順應民風民俗，較原始也最質樸的溝通方式，使奇強品牌迅速烙印于農民的心中。 針對農民的消費需求，奇強第一個采用了復合袋包裝，以高于國標兩個點的高質量質量，給予農民最高性價比的實惠，順應

4、了農民的消費心思。奇強將產品直接鋪到了村頭小店，滿足農民隨時隨地的需求，又以每年60萬平方米的刷墻運動進一步穩定其陣地。兩塊錢一袋400克的奇強洗衣粉，迅速在鄉村生根發芽。 奇強洗衣粉的銷量從1992年的7千噸到94年的5萬噸，到1995年的8萬噸、1997年的23.5萬噸，延續幾級跳，輕取全國銷量第一的寶座，讓那些不可一勢的國際品牌猛得打了個寒噤。 2、城市攻堅戰。 奇侵占領了鄉村市場，但是占人口總數70%的鄉村僅消費著30%的市場份額，而占人口30%的城市卻消費著70%的市場。奇強開場進城了，城市的消費需求和鄉村有很大差別，城市的大超市和村里的小賣部也不一樣。那里的同類競品很多，而且質量也

5、很好，包裝也有檔次。 戰略源于戰術。奇強的戰術很詭，總是乘其不意，攻其不備。1997年奇強“闖北京，借洗滌用品展銷會之機，奇強于會場、商店、公園、街道，一口氣送出了30萬個奇強風車，并配之以有效的媒體攻勢，讓北京人一夜之間知道了這個“全國銷量第一，榮獲國家金獎的牌子。奇強旗開得勝，市場占有率從2%挺進到30%，打了個美麗的攻城戰。 1999年，奇強扣響了上海的大門，趁“白貓集團資金周轉不利，奇強在小區、地鐵的燈箱及東方臺做廣揭露動攻勢，推出與佳美同質同效但價錢低30%的加酶加香洗衣粉。三個月銷售額從40萬元激增到200萬元。 同樣在昆明，在其他城市，奇強在眾多外資及當地品牌的包圍中，采用縫隙戰

6、的戰術，找到了屬于本人的一塊陣地。奇強定位于中檔，檔次稍遜于微妙、汰漬，明確鎖定了本人的目的人群?中檔收入者，避開了猛烈爭奪的高端市場，準確地找準了本人的位置。其真實城市里真正高檔消費人群只需20%，城市里同樣有比較窮困的下崗職工，有著大量收入較低、無明顯消費偏好的外來人口，他們需求與本人消費程度相順應的品牌。奇強恰好滿足了他們的需求，所以勝利了，1999年奇侵占領了全國近20%的市場，以15萬噸的差距將德國漢高遠遠拋于身后。奇強舉起了中國日化行業的大旗，著實讓寶潔等大吃一驚。 市場風云變幻莫測，城市里的競爭比鄉村更猛烈。在城市的大舞臺上，有著寶潔、結合利華等國際日化巨頭，他們有著更強的資金，

7、更大的實力，決不會隨便放棄城市陣地。假設說奇強以縫隙戰插入了城市空間，那么要順應不斷變化的市場節拍，一種更為有效，也更加艱巨的動態戰和耐久戰就成為奇強必需面對的挑戰，今天的輝煌并不一定是明日的勝利。做第一難，當好跟進者也不容易。奇強的下個目的也許是華南，也許是西南。我們將拭目以待。 3、實力競賽數英雄 1999年的全國市場重新洗牌了。在高端市場，先是結合利華新品全面跳水，微妙全效和微妙全自動分別降價40%和30%，隨之市場占有率翻了一番，在上海穩居頭把交椅，占到了突破性的37%；在四川占到12%的份額。接著汰漬、碧浪也下調價錢，高級洗衣粉從每350克/5元降至3元左右。在中檔市場，一向以肥皂為

8、龍頭的國產品牌雕牌也重新殺回洗衣粉市場，它在1.5億元的廣告費支持下，以1.8元/袋350克為價錢屠刀，一推一拉，殺向市場，2000年一年銷量從3萬噸跨至85萬噸，攫取了第一寶座。價錢實戰派一波又一波地掀起了洗滌日化市場的驚瀾，對于以技術實力為支撐的寶潔、奇強一派來說，成為一次又一次的考驗。 雖然在中國洗滌市場的失敗，成為寶潔的切膚之痛。但沒有人能小看寶潔，這個美國的日化巨頭將2000多個博士招至麾下，它擁有世界上最高級的日化實驗室，擁有最先進的技術，最一流的產品。這是它的宏大資源優勢。誕生于外鄉的奇強，同樣把技術保證放在了極其重要的戰略位置。奇強組建了產學研結合研討所，1997年又聯手與清華

9、大學興辦了日用化工研討中心，努力于新產品的開發，接著又相繼成立了南風集團廣州綠色化學研討中心，華北工學院研討中心，無錫輕工大結合研討所等科研機構。2000年，南風集團技術中心被認定為國家級企業技術中心。 對于以價錢實戰著稱的結合利華一派來說，在有效擴展市場份額的同時，單一的價錢戰很能夠成為高懸于頭上的一把雙刃劍。而以技術實力為支撐的奇強來說，總是一如既往的用最高的性價比來培植品牌認知度。但又很能夠由于對技術的過度依賴，及從技術到產品轉化的諸環節過長，導致對市場反響靈敏度的降低。 大浪淘沙始得金，市場風云莫測，誰是最后贏家，奇強并未高枕無憂，而是以步履薄冰的心態警惕著市場的一切動向。二、奇強的品

10、牌定位及傳播戰略市場開辟時期，奇強主要針對中國農民的消費心思，將產品定位于中檔，注重實踐效果，強調強去污力，逃避價錢戰。奇強將其目的消費群鎖定為中低收入的女性，將其產品線延伸到鄉村的角角落落，最大地滿足農民隨時購買的需求，保證了其開展空間。在挺進城市的時候，奇強在包裝、效果等方面進展改良，選擇城市里基數很大的中低收入者為目的人群，追求性價比的最高，尋覓到了適宜的時機點，有效地避開了外資品牌的鋒芒?！安圾Q那么已，一鳴驚人。 其實，“奇強本身，就是一個極富內涵的品牌，引伸空間很廣。它最先源自“配方奇特，去污力強的效果性廣告詞，一改以往洗滌品類簡單以動植物如“芳芳、“熊貓等命名的柔和之氣，突現出一種

11、陽剛之美，品牌本身就傳達出差別化的訴求，具有鮮明的特征。長期以來，奇強被消費者認同為一個積極向上的，有開辟精神的，相當有責任感的籠統。它沉穩而不虛華、感性而不輕浮，觸動著消費者潛認識之中追求上進的共鳴。與其它同類品牌相比，奇強更多地表達著父性的堅強顏色。 十年磨練、十年鑄造，奇強品牌生長也非一蹴而就的，用奇強者的話說，理念實戰。奇強的品牌傳播戰略，可劃分為以下三個階段。 從1992年誕生到1999年，是奇強的品牌醞釀期。在傳播戰略上，奇強更著重于穩著穩打，確定了適度的費銷比，把有限的宣傳資金更多地用于感性顏色濃、實踐效果好的平臺，雖不見其一擲千金的大手筆，但諸如刷墻、現場示范等這些貼近消費者，

12、符合民情的舉措，更有效地將奇強群眾化的品牌籠統表現得淋漓盡致。奇強的廣告語也更注重實效，“愛我中華，用我奇強，“天上玉皇，人間奇強，“潔白飄香，去污奇強，“臟了罷，奇強等等，一直扣準著產質量量效果這一準確的賣點，吻合了消費者心思。這些廣告語，瑯瑯上口，一時間廣為傳頌，有效地提高了奇強的品牌認知度，擴展了奇強的市場銷量。 從1999年到2001年，是奇強品牌整合期。奇強認識到本人品牌籠統的缺乏，針對品牌影響力較弱這個軟肋進展彌補，花巨資重新設計制造了完好的VI，整合了“KEON及“奇強規范字，做到和國際接軌。同時奇強全線產品都改換了新的包裝，從外觀上進展了品牌籠統的提升，力圖賦予奇強品牌新的籠統

13、。奇強與4A廣告公司協作，推出“干干凈凈做人，中國人奇強的籠統篇，突破了普通洗衣粉功能性訴求的屏障，凝結出了其品牌文化的承載體，給予消費者明確的品牌認同感，“穿得干凈，就有精神，做人也這樣。這種為奇強所獨有的品牌內涵，成為奇強標新立異的品牌個性，做人穿衣服要干凈，更重要的是品德人格、內心世界的干凈，這正是當今時代人們所企盼的，它引起了更多消費者共鳴。與此同時，奇強加大傳播力度，2000年電視廣告費初次突破5000萬元，品牌知名度穩步上升。 2002年起，奇強進入品牌開展期。奇強推出了以濮存昕為籠統代言人的系列廣告，進一步深化其品牌所承載的文化內涵。“無悔英雄濮存昕在公眾心中的籠統與奇強的父性顏

14、色極為吻合。穿衣干凈，做人干凈，奇強的“中國人籠統又一次集中了消費者的眼球，品牌精神經過籠統的載體，變得更人格化詳細化了。另一方面，奇強大力開展多種類型的社會公益活動，如“呼喚綠色環保洗滌，“母親節奇強愛心奉獻等等，作為“中國人奇強籠統的表達方式，極大地添加了公眾對奇強的好感，奇強本身的品牌佳譽度、忠實度和凝聚力迅速得到提升。三、奇強之品牌強勢縱觀目前洗滌日化市場風煙四起，雕牌以超越奇強1倍的銷量占領了全國第一的寶座，結合利華、寶潔有著不可小覷的先天優勢，牢牢盤踞在城市。然而奇強所表現出的頑強和韌性，確實又使包括寶潔在內的各大品牌不得不有所顧忌。 強勢之一、品牌質量認知優勢 假設說寶潔的優勢在

15、于“品牌信譽度，雕牌在于“品牌知名度，那奇強十年累積的“品牌質量認知度那么是奇強當之無愧的強勢。 南風化工本身就是奇強立于不敗之地的強大保證。南風集團擁有世界第三大硫酸納型鹽池運城鹽池、江蘇洪澤、四川眉山地下芒硝等重要的戰略資源，年產元明粉達400萬噸，行銷量占世界第一，包括寶潔、結合利華在內的國際日化巨頭都是南風元明粉的客戶。這種資源強勢正是質量保證最根本的戰略根底。 技術優勢是知識經濟時代的中心競爭力，作為技術實力派，奇強不斷把技術優勢放在了重要的戰略位置，與清華大學、無錫輕工大學等結合成立研發機構，從源頭上保證了奇強可以信任的高質量。 奇強設立在西北、東北、西南等地的全資子公司，確立了技

16、術到產品轉化的嚴厲質量保證。 這些基于原料、技術和體制的優勢，在質量保證體系上構筑成一道強大的防線，構成了奇強有口皆碑的品牌認知?！岸侇^的價錢，茅臺的質量，正是消費者對奇強質量的籠統評價。強勢之二、網絡渠道優勢 自創牌伊始，奇強就非常注重本身網絡的建立，它擺脫了傳統多級分銷體系的束縛，在全國各地快捷有效地建立了300多個辦事處，將觸角直接伸入消費第一線，保證產品在第一時間內直接進入任一終端。奇強的辦事處體系，成為奇強品牌行銷的主力部隊。 然而奇強并沒有完全忽略經銷商這一傳統的網絡資源。2000年來，奇強的各銷售經理走出經銷部，同客戶簽署了經銷協議，大批經銷商成為奇強的銷售代理商。與此同時，奇

17、強對內部體制進展整合，組建日化營銷部，添加對市場的操作掌握及反響才干。對于設立于外的辦事處，奇強有效將其精簡為100多個，人員縮減到1000多人，但網絡才干卻未減弱。這種高效地整合，極大地降低了銷售本錢，同時也為預留出了更多價錢空間。 隨著城市大型零售商的崛起，傳統零售已不大適宜于城市。奇強加強了與大型連鎖超市的協作。2000年，與沃爾瑪正式簽署了戰略協作同伴協議，為沃爾瑪自有品牌做OEM，雙方又協作共推奇強洗衣粉。2001年，相繼又與家樂福、好又多等建立類似關系。大型超市的這艘航母，使奇強的網絡覆蓋和行銷才干得到了進一步提高，同時也樹立了偏好超市消費的城市人群喜歡的金字招牌。 強勢之三、資本優勢 資本優勢是企業突現實力的重要標志。作為上市公司的南風集團，是支持奇強品牌戰略的母體，也是其重要的資金源泉。經過上市的融資渠道，為奇強品牌生長提供了生生不息的新穎血液，成為其源源不竭的龍頭資源。 南風設立于山西運城、安徽安慶、四川同慶、貴州安順、遼寧本溪的各大全資子公司，充分有效地利用了當地人力本錢較低和原料資源優勢，縮減了產品消費本錢，同時起到了以點帶面的市場輻射作用。 與此同時，奇強著